组织绩效变革OKR2020-09-23演讲人01理论基础理论基础壹贰叁肆伍彼得德鲁克（目标管理法）OKR管理方法卡普兰、诺顿战略地图亚马逊贝
索斯的“所有这一切都是为了将来”经营哲学绩效管理基础理论010203企业如何定义自己的目标？如何运用目标管理，促进企业绩效？实现了
目标管理的企业，才是真正的“自由人的自由联合”理论基础彼得德鲁克（目标管理法）01企业如何定义自己的目标？02根本目标0102不是
追求利润最大化用开拓性活动，突破限制条件，创造市场和客户具体目标关键领域目标市场地位创新生产力资本获利能力管理者绩效员工绩效社会
责任长短期目标企业如何定义自己的目标？做法要兼顾关键领域目标和长短期目标实现跨周期平衡发展第一步最高领导人应该是团队而非个人避免个
体没有担当和个别部门独大确保企业中每个人的个人目标，汇聚到企业的共同目标上来抛头露面者思考者执行者LOGO自行设定目标，实现自
我管理如何运用目标管理，促进企业绩效？让员工拥有充分工作自主权BA第二步https://www.wps.cn如何运用目标管理，促进
企业绩效？员工拥有充分的自主权，才能实现高绩效理论基础OKR管理方法工具的价值观不同KPI是考核工具，最关心的是结果自上而下制定
，员工是被动的“让我做”管理周期：年度OKR是目标管理沟通工具，关心过程动态的自我管理，员工是主动地“我要做”管理周期：季度、双
月、甚至月度等适合业务的敏捷节奏如何在两个工具切换考核沿用KPI，管理开始用OKR企业热衷学习OKR的原因外部环境变了，市场变化很
快，不确定性很大；限制组织形态变量，很多人觉得90后、95后不好管理；OKR的主要特点聚焦、协同、责任追踪、挑战性、透明以及不做绩
效考核；突出：透明彻底的透明化效果沟通成本被极大的降低了大家的目标是一致的，公司的文化认同和信任会自发诞生，形成协作OKR第一步：
OKR的撰写，目标制定目标（O）的制定五大要求关键结果（KR）制定的SMART原则常见的撰写错误第一步：OKR的撰写，目标制定目标
（O）的制定五大要求要鼓舞人心要可达成的挑战目标需要本季度可执行要团队/本人可控要对公司整体业务有价值第一步：OKR的撰写，目标制
定关键结果（KR）制定的SMART原则数量SMART原则第一步：OKR的撰写，目标制定常见的撰写错误不会写目标，不知道目标从哪里来
目标不聚焦不够量化，尤其是KR不够量化OKR不够有挑战性KR不能支持O第二步：OKR的共识会，目标对齐共识会议的三个价值01借助他
人的旁观者视角进行OKR的头脑风暴，上级领导和同时给你提出建议。承诺。在正式的会议亲口宣布自己的目标，有仪式感，同时也是对工作的承
诺，对团队的承诺。团队协作。重点关注和上级部门以及横向部门之间的协同和对齐。关键动作，让所有人的OKR对齐。协调资源02共识会议
信心指数的对齐03信心指数：完成OKR的信心程度OKR鼓励撰写5成把握以上的OKR，既有难度，又有挑战度。第三步：OKR的持续跟踪
，目标反馈召开定期会议，进行沟通。OKR会议形式：高频反馈常见问题第三步：OKR的持续跟踪，目标反馈OKR会议形式：高频反馈每日站
会每周周例会每月月会每季度复盘半年回顾会议年度战略会议第三步：OKR的持续跟踪，目标反馈常见问题沟通频率无法保证开会效率低，大家走
过场第四步：OKR的复盘会，目标持续改善关键动作：复盘流程注意要点成功复盘的三大要素第四步：OKR的复盘会，目标持续改善关键动
作：复盘复盘第一步复盘第二步复盘第三步第四步：OKR的复盘会，目标持续改善流程自我第四步：OKR的复盘会，目标持续改善注意要点
OKR成功完成第四步：OKR的复盘会，目标持续改善成功复盘的三大要素总经理要亲自参与公司复盘会，部门经理要召开部门复盘会，不同层
级都需要召开，而且要坚持。复盘会议必须谈责任，追责任没有完成OKR（承诺型OKR）学习与成长层面内部层面客户层面财务层面终极理论基
础卡普兰、诺顿战略地图学习与成长层面组织资本信息资本人力资本文化领导力协调一致团队工作内部层面01020304运营管理流程客户
管理流程创新流程法规和社会资源内部层面P4P3风险管理P2分销P1运营管理流程生产供应内部层面客户管理流程1234选择获得保持增长
内部层面0102机会识别R&D组合创新流程0304设计/开发上市环境安全和健康0102内部层面法规和社会资源招聘社区030
4客户层面品牌形象客户关系D客户主张C产品/服务特征BAP3P2可用性P1客户层面质量产品/服务特征价格客户层面AB功能服务客户主
张客户层面客户关系伙伴关系客户层面品牌形象品牌财务层面01020304改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值终极生产率
战略01增长战略02长期股东价值03理论基础我们将持续关注客户我们将持续分析项目和投资的有效性。放弃那些不能提供合理回报率的项目，
向更有效回报的项目倾斜。失败与成功都能让我们学到经验教训。如果在最优化会计报表和最大化未来现金流现值两者之间选择，我们会选择现金流
；010305亚马逊贝索斯的“所有这一切都是为了将来”经营哲学020406我们从长期市场领导地位的角度考虑投诉，而非从短期盈利或短
期华尔街的反应考虑；当看到一个可能获取市场优势地位的项目时，我们会做出大胆而冒险的决定。这些投资有些会成功，有些不会，我们都会从中
获取经验教训；当做出一个大胆的决定时，我们会与您分享我们的战略思考过程，让您能评估是否我们做了一个合理的有利于长期领导地位的投资理
论基础我们会继续保持、推广精简文化，我们理解持续加强成本意识文化的重要性，特别时业务还在亏损时；在关注增长的同时，我们也会关注长期
盈利能力和资本管理能力。先阶段，我们优先考虑增长性，是因为我们相信规模是实现我们商业模式潜力的关键；亚马逊贝索斯的“所有这一切都是
为了将来”经营哲学我们将继续招聘和挽留全面和聪明的员工，给予他们股票期权而非现金。我们的成功会受我们能否吸引和留住这些有创造性的员
工的影响。每一个员工必须像公司所有者一样思考，事实上他们也会成为公司的所有者。理论基础绩效管理基础理论什么是绩效员工工作成果所代表
的价值员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户的价值员工对组织的承诺2015薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对
组织的承诺，才能实现承诺的兑现2014组织期望的结果组织为实现目标，部门，员工各层面须产出的有效成果2013什么是绩效管理是指为实
现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不你地改善员工的绩
效，进而提升整个企业绩效的管理过程。实现员工个人发展与组织整体发展的“双赢”绩效计划绩效实施绩效考核绩效复盘常见误区什么是绩效管理
绩效计划绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略指导”员工和
直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致；什么是绩效管理绩效实施定期进行绩效面谈，及时了解员工的
工作进展情况通过定期的报告、报表和有关记录等，收集和积累员工的绩效数据在必要的时候，直接上级给予员工指导或帮助对员工偏离目标的行为
及时进行纠偏什么是绩效管理绩效考核直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的绩效表现进行评价；什么是绩效管理绩效复盘员工
和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现什么是绩效管理常见误区绩
效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节绩效考核的本意不是为了考核而考核，而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后进
，激发员工的积极性，进而提高整个组织的绩效水平绩效管理的意义促进公司的“战略落地”，保障公司战略的有效实施01通过绩效目标的设定和
绩效计划过程，企业的战略目标被有效地分解到各个部门和个人。使公司的战略目标得以层层传递和落实，从而保证个人目标与企业目标一致；企业实施战略的要求管理人员进行日常管理的有效工具02管理者日常管理中的困惑实施绩效管理可以达到以下目的促进员工绩效提升和自我发展的手段03绩效管理的核心保持管理者和员工之间持续有效的沟通，是成功实施绩效管理的核心绩效计划绩效实施绩效考核绩效复盘工具介绍312KPIOKR平衡记分卡战略财务方面客户方面内部运营学习与成长感谢聆听 |
|
