营销作业管理规范
一、目录
一、目录 2
二、市场营销作业规范 7
1、销售计划管理 7
1、1销售计划管理流程 7
1、2销售计划管理规范 8
1、3分公司运作区域管理 9
2、销售业务管理 9
2、1客户资料管理 9
2、1、1客户资料收集 9
2、1、2客户资料整理 10
2、1、3客户资料处理 10
2、2客户联络和拜访 10
2、2、1初次联络客户方式 10
2、2、2公司宣传资料准备 10
2、2、3出访客户 10
2、2、4出访要求 10
2、2、5品牌运作项目的销售管理 11
2、3销售跟踪管理 12
2、3、1客户跟进 12
2、3、2《企业管理改造项目建议书》 13
2、3、3起草《销售和咨询服务合同》 13
2、4合同的审批和签订 14
2、4、1《销售和咨询服务合同》的审批与签订 14
2、4、2《二次销售和咨询服务合同》的评审、审批和签订 14
2、4、3《技术服务合同》的审批和签订 16
2、4、4《品牌运作合同》的审批和签订 17
3、合同管理 18
3、1合同的分类 18
3、1、1按合同内容分类 18
3、1、2按合同重要性分类 18
3、2合同的编码 18
3、2、1销售和咨询服务合同号编码 18
3、2、2二次销售和咨询服务合同号编码 19
3、2、3技术服务合同号编码 19
3、2、4品牌运作合同号编码 19
3、2、5网络工程合同号编码 19
3、3合同的保管和存档 19
3、3、1《销售和咨询服务合同》的签字、盖章和存档 19
3、3、2《二次销售和咨询服务合同》的签字、盖章和存档 20
3、3、3《技术服务合同》的签字、盖章和存档 20
3、3、4《品牌运作合同》的签字、盖章和存档 21
4、软件产品分类 21
5、商务合作管理 22
6、新分公司成立运作规范 23
6、1制定市场开发计划 24
6、2进行市场调研 24
6、2、1市场调研的重要性 24
6、2、2市场调研内容 24
6、2、3编写《市场调研报告》 24
6、3《分公司成立可行性报告》的编写和审批 25
6、4分公司成立的实施 25
7、竞争对手分析管理规范 25
三、项目实施作业规范 26
1、远期产品开发管理 26
1、1远期产品开发作业流程 26
1、2远期软件产品开发作业规范 27
1、2、1《软件产品开发计划》的制定 27
1、2、2《软件产品需求工作计划》的制定 28
1、2、3远期产品需求资料的收集 28
1、2、4远期产品需求计划的实施 28
1、2、5《软件产品需求分析报告》的编写 28
1、2、6《软件产品需求分析报告》的论证 28
1、2、7签订《软件产品开发协议》 29
1、2、8签订《备忘录》 29
1、2、9产品的验收 29
2、软件产品升级管理 29
2、1软件产品升级作业流程 29
2、2软件产品升级作业规范 30
2、2、1《软件产品开发计划》的制定 30
2、2、2《软件产品需求工作计划》的制定 31
2、2、3软件产品升级需求资料的收集 31
2、2、4软件产品升级需求的实施分工 31
2、2、5《软件产品需求分析报告》的编写 31
2、2、6《软件产品需求分析报告》的论证 31
2、2、7签订《软件产品开发协议》 31
2、2、8签订《备忘录》 31
2、2、9产品的验收 31
3、《销售和咨询服务合同》的实施 31
3、1《销售和咨询服务合同》实施作业流程 31
3、2《销售和咨询服务合同》实施作业规范 32
3、2、1需求工作计划的制定 32
3、2、2《销售和咨询服务合同》需求资料的收集 32
3、2、3《销售和咨询服务合同》项目需求的实施分工 32
3、2、4《软件产品需求分析报告》的编写 33
3、2、5《软件产品需求分析报告》的论证 33
3、2、6签订《软件产品开发协议》 33
3、2、7签订《备忘录》 33
3、2、8产品的验收 33
3、2、9项目的验收 33
4、《二次销售和咨询服务合同》的实施 33
4、1《二次销售和咨询服务合同》作业流程 33
4、2《二次销售和咨询服务合同》作业规范 34
4、2、1需求工作计划的制定 34
4、2、2《二次销售和咨询服务合同》项目需求资料的收集 34
4、2、3《二次销售和咨询服务合同》项目需求的实施分工 34
4、2、4《软件产品需求分析报告》的编写 34
4、2、5《软件产品需求分析报告》的论证 34
4、2、6签订《软件产品开发协议》 34
4、2、7签订《备忘录》 35
4、2、8产品的验收 35
4、2、9项目的验收 35
5、《技术服务合同》实施管理 35
5、1《技术服务合同》实施管理流程 35
5、2《技术服务合同》实施管理规范 35
6、《品牌运作合同》的实施 35
6、1《品牌项目合作协议书》的审批和签订 35
6、2《品牌运作合同》——产品开发设计 36
6、2、1《品牌运作合同》——产品开发设计流程 36
6、2、2《品牌运作合同》——产品开发设计规范 37
6、3《品牌运作合同》——品牌推广 38
6、3、1《品牌运作合同》——品牌推广实施流程 38
6、3、2《品牌运作合同》——品牌推广实施规范 39
7、项目进度跟踪管理 40
7、1项目进度跟踪管理流程 40
7、2项目进度跟踪管理制度 41
7、2、1总则 41
7、2、2合同执行过程的跟踪控制 41
8、管理咨询实施规范 42
8、1立项制度 42
8、2项目启动准备 42
8、2、1与企业决策层进行沟通 42
8、2、2实施动员 43
8、2、3确定实施计划 44
8、3调研阶段 44
8、3、1了解企业发展目标 44
8、3、2了解企业运作现状 44
8、3、3了解企业基层运作现状 45
8、4按照要素法实施企业管理改造 47
8、4、1要素文档的编写和验收 47
8、4、2要素法的实施内容 47
8、5协助企业在全新管理模式下的运作 48
8、5、1系统运行初期的维护 48
8、5、2项目实施与客户服务的交接 49
四、客户服务作业规范 50
1、服务对象 51
2、服务理念 51
3、服务内容 51
3、1管理咨询服务 51
3、2技术开发服务 51
3、2技术支持服务 51
4、客户服务方式 52
5、客户服务行为规范 52
6、客户服务操作规范 53
6、1制定服务计划 53
6、2建立客户服务档案 53
6、3实施定期走访客户制度 53
7、客户服务标准 54
7、1定期服务内容 54
7、2不定期服务内容 54
8、总公司对分公司客户服务对口管理 54
8、1对分公司客户服务管理 54
8、2产品盘的管理 55
8、2、1正式盘的管理 55
8、2、2演示盘/练习盘的管理 55
五、营销稽核作业规范 56
1、营销稽查作业流程 56
2、营销稽查作业规范 57
3、营销稽查管理制度 57
3、1总则 57
3、2合同执行过程的稽查控制 57
六、营销培训作业规范 58
1、营销培训工作流程图 58
2、营销培训作业流程 59
3、营销培训规范 59
七、营销作业规范中的文档格式和流转单证 61
1、市场营销作业规范中的流转单证 61
1、1销售计划管理中的流转单证 61
1、2销售业务管理中的流转单证 61
1、3商务合作管理中的流转单证 62
1、4新分公司成立运作规范中的流转单证 62
1、5竞争对手分析管理中的流转单证 62
2、项目实施作业规范中的流转单证 62
2、1远期产品开发流程中的流转单证 62
2、2软件产品升级管理流程中的流转单证 62
2、3《销售和咨询服务合同》执行流程中的流转单证 63
2、4《二次销售和咨询服务合同》执行流程中的流转单证 63
2、5《技术服务合同》执行流程中的流转单证 63
2、6《品牌运作合同》执行流程中的流转单证 63
2、7项目进度跟踪管理中的流转单证 63
2、8管理咨询实施规范中的流转单证 63
3、客户服务作业规范中的流转单证 64
4、营销稽核作业规范中的流转单证 64
5、营销培训作业规范中的流转单证 64
二、市场营销作业规范
1、销售计划管理
1、1销售计划管理流程
1、2销售计划管理规范
根据公司的战略目标，市场营销部经理在每年11月15日前制定《总公司全年销售预定计划》，并报市场中心经理审核。以公司战略目标为前提制订计划，配置公司的各项资源，同时考虑到各分公司的实际现状。计划包括：运作链管理、产品设计、品牌运作、客户服务、网络工程等销售计划。审核通过后，下发各分公司确认。
分公司经理根据公司《总公司全年销售预定计划》，在每年11月30日前制定出《分公司销售计划书》，并报总公司市场营销部经理审核。
《分公司销售计划书》审核通过后，确定《总公司全年销售计划》。若《分公司销售计划书》审核不能通过，须上报市场中心经理修改《总公司全年销售计划》。最终必须在每年12月15日前确定《总公司全年销售计划》和《分公司销售计划书》。
市场营销部经理根据各分公司销售计划，安排全年促销活动。由市场营销部售前专员负责在每年12月30日前制定《年度促销活动计划》，经市场中心经理审批后负责执行。
分公司销售管理应以量化指标控制整个销售过程，实现计划目标。市场营销部经理在次月5日前针对各分公司计划完成情况填写《分公司月度销售计划执行报告》，上报市场中心经理审核。
每月经过评估后，由市场营销部经理根据计划完成情况及各分公司资源配置重新调整下月计划，在次月5日前制定《分公司月度销售计划调整通知单》上报市场中心经理审核，审核通过后，下发各分公司经理执行。
1、3分公司运作区域管理
总公司所属分公司均拥有相对独立的直属业务管辖区域，凡是不属于任何分公司的直属业务管辖区则属于总公司直辖的业务开放区域。除非经总公司市场营销部协调特许，任何分公司无权擅自进入非其所属直辖业务管辖区域内进行业务操作。
各分公司凡是在开放区域内开展的业务，各分公司必须向总公司提前提出申请，并同时提供其在该区域的具体营销作业计划，以便总公司备案。当该营销计划获得由总公司市场营销部批准后，分公司方可安排实施操作，并随时报告计划进展情况。
对于非直属业务管辖区域内，已与客户签客户服务协议的客户服务工作，总公司决定采取就近服务原则，由总公司管理咨询部指定分公司承接客户服务业务，客户服务收入计入指定承接客户服务业务分公司的销售收入。
各分公司必须顾全大局，听从总公司市场营销部的统一市场调度管理，以便建立全企业的市场规范。
各分公司界定区域如下：新的分公司作业区域另行通知。
北京分公司：北京、河北、天津
无锡分公司：江苏
武汉分公司：湖北
温州分公司：浙江
西安分公司：陕西、甘肃、宁夏、青海
重庆分公司：重庆、四川
2、销售业务管理
2、1客户资料管理
2、1、1客户资料收集
在公司的日常营销工作中，收集客户资料是一项非常重要的工作，它直接关系到公司的营销计划能否实现。因此，各分公司作为市场营销的前端，分公司经理及咨询顾问应随时通过各种渠道收集本地区的客户资料，认真填写《客户信息档案》，关注这些客户的发展动态。
市场营销部收集的客户资料，应根据客户经营属地分别提供给相关分公司；尚未建立分公司的地区，市场营销部将负责该类客户的开发工作。
在收集客户资料时，可以采用多种途径和渠道获得客户资料和信息，常用的方法有：
参加行业展览会收集资料
行业报刊收集企业信息
通过互联网收集
通过行业协会介绍龙头企业
商场品牌摘抄
合作伙伴介绍
2、1、2客户资料整理
分公司日常销售中，管理咨询顾问根据获得的客户资料和信息，整理归纳后填写《客户信息档案》，经分公司经理审核后，在收集到客户资料后的2个工作日内，输入公司内部客户关系管理系统，并于次日由分公司指定专人发送总公司市场营销部。
市场营销部在收到《客户信息档案》后，市场营销部经理指定专人整理客户资料，并进行归档处理。
2、1、3客户资料处理
管理咨询顾问原则上负责自己收集的客户资料管理和业务操作。当处理客户业务发生冲突时，原则上以记录先后顺序为准确定客户负责人。分公司经理对于客户业务有最终决定权。
通过公司营销活动收集到的客户信息资料，由分公司经理按照负责客户数量均衡、兼顾业务能力的原则，分配给相关管理咨询顾问。
管理咨询顾问负责的新客户，应在一周内与客户进行沟通。否则经理有权将客户转至其他人员负责。无直接负责人的原有客户记录，由经理决定在现有管理咨询顾问中进行分配。
2、2客户联络和拜访
2、2、1初次联络客户方式
在收集和整理客户资料的基础上，针对目标客户开展营销工作，与客户建立初步联系。
首先可以选择传真、电子邮件、邮寄、介绍网址等方式向客户传递公司简介类宣传资料信息，明确本公司业务性质，以引起客户一定兴趣，获得面谈的机会。尽量减少通过电话方式与陌生客户直接进行推销活动，这与我公司业务定位不符。
可以通过电话联系，确认对方是否收到我方的宣传资料，约定见面时间。电话谈话时间不宜过长。
也可以通过电话方式邀请客户参加研讨会、巡展等活动。
2、2、2公司宣传资料准备
《公司形象手册》
《公司产品手册》
《第一直觉现场》
2、2、3出访客户
在出访客户时，需要了解客户的基本情况，包括：
了解接待者职务、姓名？接待者对今后的项目合作是否有决策权？
了解对象客户自己认为企业目前的需求和存在的问题？
对于规模较大或开发难度较大的客户，预计由管理咨询顾问独立销售有困难的，可以通过地方服装协会、纺工局或服装公司等引荐，与客户重要领导人见面。
2、2、4出访要求
出访客户前要制定出访计划和目标，出访前填写《客户走访单》，经分公司经理批准后将《客户走访单》交考勤管理员后，方可离办公室进行出访。
出访时衣着整齐，见客户后主动递交名片，做自我介绍，少许寒暄后即进入正题。
与客户面谈时多谈客户，少谈自己。开始交谈时一定要制造轻松的谈话氛围，以产业共性问题和行业通病切入主题，要表现出AA对服装行业专业性的理解，并以此取得客户的信任。设法引发客户介绍企业当前的营销情况，尤其是客户当前所面临的问题。希望把问题转移到我们有能力操作的方向，并优先地提出一些有把握的方案。
与客户面谈时，指定专人认真地作会谈记录。
与客户进行当面沟通后的2个工作日内，管理咨询顾问编写《会谈纪要》，经部门经理审阅后提交客户并确认是否收到。管理咨询顾问将与客户沟通的详细情况记录在客户关系管理系统中。与客户电话联络的详细情况也记录在客户关系管理系统。
2、2、5品牌运作项目的销售管理
品牌运作中心负责组织专家、顾问、设计师对“流行趋势”、“产品开发”进行研讨、设计，并将成果制成指导样章，结合“品牌运作中心宣传手册”的资料准备（流行趋势样章周期为：春夏季自上年度7月~上年度9月，秋冬季自当年度1月~当年度3月；企业的产品设计样章周期为：春夏季自上年度9月~当度1月，秋冬季自当年度3月~当年度7月）；将上述资料发与分公司，便于向客户推荐设计与推广服务；
分公司与意向客户沟通后，由分公司组织客户填写《产品调查表》、《品牌现况调查表》、《可行性分析调查表》和客户相关资料（代表款式样衣、常规款式工艺单、面料样板）提供给品牌运作中心；
品牌运作中心确认上述相关资料后，进行分析，提供分析结果：
如果相关信息资料充分可行，品牌运作中心将制定立项计划；如果相关信息资料不充分，品牌运作中心将暂不立项，由分公司补充提供客户相关资料；
品牌运作中心在制定立项计划后，将与客户进一步沟通（考察），了解客户具体意向；
品牌运作中心组织专案设计师制定设计方案，拟定《品牌运作项目建议书》（专案设计、时间、报价），并确保签约后，专案组正式成立，启动设计；
品牌运作中心将《品牌运作项目建议书》提供给分公司转交客户，并负责对提案的细节作解释；
客户确认并通过《品牌运作项目建议书》，市场中心正式立项；如未确认《品牌运作项目建议书》，将对建议书进行修改调整；
2、3销售跟踪管理
2、3、1客户跟进
根据初步接触的客户群，按照签约客户、意向书签订客户、重点客户、进展客户、潜在客户、跟踪客户进行分类管理。分公司经理应根据这些情况合理调配资源，抓紧签单进度。
管理咨询顾问跟踪客户的动态，根据进展状况进行再次访问，以求深入地探讨和促进项目的进展。再次访谈前要汇报近期跟踪情况，研究出访目标、目的、可能会涉及的问题等。
市场营销部将根据客户关系管理系统中的客户信息档案，分析分公司的营销情况，对分公司营销工作做出指导和指示。
市场营销部经理每天根据各分公司的客户信息反馈及重点客户、难点客户销售现状，提出各销售阶段的《销售建议书》，下发各分公司以保证销售过程的质量。
若分公司需要市场营销部派人支持，或市场营销部经理根据分公司人力、技术实力决定派人支持分公司销售，市场营销部经理填写《分公司销售支持单》，并报市场中心经理审批。通过审批后市场营销部经理负责组织整个支持工作，并监督执行。
2、3、2《企业管理改造项目建议书》
分公司递交《企业管理改造项目建议书》
分公司通过对客户的调研和了解客户的需求后，根据同客户洽谈的意向，就客户所困惑的问题编制和提供基于SCMS信息管理系统的《企业管理改造项目建议书》。内容主要阐述：项目背景、AA企管理论、要素法操作、未来企业管理模型、报价和实施时间等。管理咨询顾问负责编制《企业管理改造项目建议书》。
经分公司经理对《企业管理改造项目建议书》审核签字后，采用电子文档发送给市场中心市场营销部经理审核。市场营销部经理根据客户的基本情况及客户需求在1个工作日内做出审核结果。如未通过，则由分公司经理重新修改《企业管理改造项目建议书》，重新审批。
总公司对《企业管理改造项目建议书》的评审
市场营销部在收到分公司《企业管理改造项目建议书》后，由市场中心经理、客户中心经理和督导中心经理和软件部经理、质检部经理等对《企业管理改造项目建议书》的内容进行评审。
参加评审的部门经理应在收到《企业管理改造项目建议书》后的1个工作日内，将评审意见和建议、质疑等同时填入《项目评审意见表》中。
市场营销部经理在收到分公司《企业管理改造项目建议书》后的1个工作日内完成评审工作，并负责该文档的归档和寄送工作。
对评审后的《企业管理改造项目建议书》的处理
如果《企业管理改造项目建议书》的评审获得一致通过，经各负责人签字后，则由市场营销部经理负责将《企业管理改造项目建议书》的评审结果以文字方式通知分公司，由分公司经理负责将《企业管理改造项目建议书》在1个工作日内提交客户。
如果《企业管理改造项目建议书》的评审没有获得一致通过，经各负责人签字后，则由市场营销部经理负责将《企业管理改造项目建议书》的评审结果以文字方式通知分公司经理。由分公司经理在2个工作日内根据评审意见对《企业管理改造项目建议书》进行修改，再重新提交市场营销部经理组织评审。
2、3、3起草《销售和咨询服务合同》
客户收到《企业管理改造项目建议书》后，如果接受我方《企业管理改造项目建议书》的全部内容，则由分公司经理负责根据总公司规定的合同格式，结合《企业管理改造项目建议书》的内容和条款，在2个工作日内起草《销售和咨询服务合同》并提交市场营销部经理审核。
客户收到《企业管理改造项目建议书》后，如果不接受我方《企业管理改造项目建议书》的全部内容，则由分公司经理负责根据客户的要求重新修改《企业管理改造项目建议书》，再重新提交总公司市场营销部经理进行组织新一轮评审。
2、4合同的审批和签订
合同中需明确是否提供信息系统的免费修改、免费磨合期，免费磨合期后的服务收费方式等。
合同的最终审批权在总公司。
重大合同（详见合同管理）需公司总裁同意后才能签署。
2、4、1《销售和咨询服务合同》的审批与签订
总公司对《销售和咨询服务合同》的审批和签订
总公司市场营销部在收到分公司提交的《销售和咨询服务合同》后，由市场中心经理在1个工作日内，结合《企业管理改造项目建议书》，对《销售和咨询服务合同》进行审批。
如果《销售和咨询服务合同》审批通过，由市场营销部按照公司合同规范打印出正本合同，`由市场中心经理签字后，由市场中心经理负责到财务部门办理合同签字、登记并按照规定办理存档手续，并将正本合同按照要求寄送分公司和客户。
如果《销售和咨询服务合同》审批没有通过，由市场营销部经理负责以文字方式通知分公司经理修改合同，再重新进行审批手续。
备注：
文档发送和接收的日期以双方计算机的标准时间为准。
规定应签字而未经本人或被授权人签字的文档，视为无效文本，不得外传或下发，并按违反操作规程处理。
2、4、2《二次销售和咨询服务合同》的评审、审批和签订
分公司递交《客户需求报告单》及其评审申请表
分公司通过对客户二次需求的调研和了解客户的需求后，根据客户的要求，编制《客户需求报告单》。经分公司经理对上述文档审核签字后，采用电子文档将它发送给客户中心管理咨询部。
总公司对《客户需求报告单》及其评审申请表的评审
客户中心管理咨询部在收到《客户需求报告单》后，填写《二次销售和咨询服务合同》评审申请表，在1个工作日内，组织各中心有关部门和软件部、质检部、市场营销部等部门，在项目实施的可行性、项目实施的费用成本预算和项目实施的预计进度等方面对《客户需求报告单》中的内容进行评审，并将评审意见和建议、质疑等填入《项目评审意见表》中。
参加评审的部门经理应在收到《客户需求报告单》及《项目评审意见表》后的1个工作日内，在《项目评审意见表》中签署本部门的评审意见和建议、质疑等。
对评审后的《客户需求报告单》的处理
如果《客户需求报告单》的评审获得公司一致通过，则由客户中心管理咨询部负责将《客户需求报告单》的评审结果通知分公司，由分公司根据公司规定的合同格式，结合《客户需求报告单》的内容和条款，起草《二次销售和咨询服务合同》并提交客户中心管理咨询部，由客户中心经理进行审批。
如果《客户需求报告单》的评审没有获得公司一致通过，则由客户中心管理咨询部负责将《客户需求报告单》的评审结果通知分公司：
由分公司根据评审意见对《客户需求报告单》进行修改，再重新提交总公司评审。
《客户需求报告单》中的要求无法实现，与客户协商其它解决办法。
总公司对《二次销售和咨询服务合同》的审批和签订
总公司客户中心管理咨询部在收到分公司提交的《二次销售和咨询服务合同》后，由客户中心经理在1个工作日内，结合《客户需求报告单》，对《二次销售和咨询服务合同》进行审批。
如果《二次销售和咨询服务合同》审批通过，由客户中心管理咨询部负责书面通知分公司，将合同文本提交给客户。
如果《二次销售和咨询服务合同》审批没有通过，由客户中心管理咨询部负责书面通知分公司修改合同，再重新进行审批手续。
客户对审批后的《二次销售和咨询服务合同》的意见和处理
客户收到《二次销售与咨询服务合同》后，如果接受我方合同的全部内容，则由分公司通知客户中心管理咨询部打印出正本合同，由客户中心经理签字后，到财务部门办理合同签字登记手续。合同文本由相关部门存档并将正本合同寄送给分公司和客户。
客户收到《二次销售和咨询服务合同》后，如果不接受我方合同的全部内容，则由分公司根据客户的要求重新修改《二次销售和咨询服务合同》，再重新提交总公司进行评审。
2、4、3《技术服务合同》的审批和签订
分公司根据《销售与咨询服务合同》区分：
如果在《销售和咨询服务合同》中，同时签订了《技术服务合同》的条款，则分公司根据《销售和咨询服务合同》中的要求，开展技术服务工作。
如果《销售和咨询服务合同》与《技术服务合同》分别签订，则由分公司在合同执行完毕进入有偿服务期后，需要与客户进行洽谈，并根据合作意向和洽谈结果起草《技术服务合同》。
分公司将《技术服务合同》提交客户中心管理咨询部进行审批。审批通过后，由分公司与客户正式签订《技术服务合同》。
如果审批未通过，则由分公司对《技术服务合同》进行修改，交客户中心管理咨询部重新进行审批。直到双方确定合同内容后再签订合同。
2、4、4《品牌运作合同》的审批和签订
客户确认并通过《品牌运作项目建议书》，市场中心正式立项；如果未确认《品牌运作项目建议书》，将对建议书进行修改调整；
品牌运作中心拟定《品牌运作合同》，并交与公司市场中心审批并提供审批结果：
如果审批结果通过，品牌运作中心将《品牌运作合同》提供给分公司转交客户，并负责对提案的细节作解释；
如果审批结果未通过，品牌运作中心修改《品牌运作合同》，并交与公司市场中心再审批。
如果客户接受，由品牌运作中心签订合同；如果客户未接受，品牌运作中心修改《品牌运作合同》；
《品牌运作合同》签订后，与专案组设计师正式签订《品牌项目合作协议书》，内容包括工作内容、形式、周期、报酬、责任等；
专案正式启动/实施。
3、合同管理
3、1合同的分类
3、1、1按合同内容分类
公司的各类合同，按照合同内容和性质的不同，可划分为：
《销售和咨询服务合同》：指为客户提供企业管理改造解决方案的合同，合同内容包括SCMS信息管理系统。
《二次销售和咨询服务合同》：指为客户进行技术开发或提供企业管理咨询服务的合同。
《技术服务合同》：指为我公司客户购买本公司软件产品后提供的有偿技术服务的合同。
《品牌运作合同》：指为客户提供产品设计服务和品牌推广服务的合同。
《网络工程合同》：指为客户提供网络工程服务的合同。
3、1、2按合同重要性分类
常规合同
指合同总金额在40万元以下的合同，其中包括常规《销售和咨询服务合同》、常规《品牌运作合同》等。
重大合同
指合同总金额在40万元以上的合同(不含硬件费用)，其中包括重大《销售和咨询服务合同》、重大《品牌运作合同》等。
或者是要求公司软件系统有较大调整(如新加系统、内贸转外贸系统等)、需投入较大开发力量(一个项目组超过1个月的开发时间)的合同
或者是新进入某一地区(分公司营销区域以外)，有战略意义的合同
或者是新进入某一细分市场(行业)，有战略意义的合同
3、2合同的编码
整个合同号编码分为五段：
第一段：统一使用SCMS；
第二段：用一位字母表示合同的不同种类，用C表示销售及咨询合同，J表示技术服务合同，R表示二次销售及咨询合同，P表示品牌运作合同；
第三段：最多取四位字母，用拼音表示分公司的缩写或职能部门的名称缩写；
第四段：四位数字，表示合同签订年份；
第五段：取三位，表示合同序号。
按此规则各分公司合同编码举例如下：
3、2、1销售和咨询服务合同号编码
西安分公司合同号编码规则：SCMSCXA-2001001
武汉分公司合同号编码规则：SCMSCWH-2001001
温州分公司合同号编码规则：SCMSCWZ-2001001
无锡分公司合同号编码规则：SCMSCWX－2001001
重庆分公司合同号编码规则：SCMSCCQ-2001001
北京分公司合同号编码规则：SCMSCBJ-2001001
AA总公司合同号编码规则：SCMSC-2001001
3、2、2二次销售和咨询服务合同号编码
西安分公司合同号编码规则：SCMSRXA-2001001
武汉分公司合同号编码规则：SCMSRWH-2001001
温州分公司合同号编码规则：SCMSRWZ-2001001
无锡分公司合同号编码规则：SCMSRWX-2001001
重庆分公司合同号编码规则：SCMSRCQ-2001001
北京分公司合同号编码规则：SCMSRBJ-2001001
AA总公司合同号编码规则：SCMSR-2001001
3、2、3技术服务合同号编码
西安分公司合同号编码规则：SCMSJXA-2001001
武汉分公司合同号编码规则：SCMSJWH-2001001
温州分公司合同号编码规则：SCMSJWZ-2001001
无锡分公司合同号编码规则：SCMSJWX-2001001
重庆分公司合同号编码规则：SCMSJCQ-2001001
北京分公司合同号编码规则：SCMSJBJ-2001001
AA总公司合同号编码规则：SCMSJ-2001001
3、2、4品牌运作合同号编码
西安分公司合同号编码规则：SCMSPXA-2001001
2）武汉分公司合同号编码规则：SCMSPWH-2001001
3)温州分公司合同号编码规则：SCMSPWZ-2001001
4)无锡分公司合同号编码规则：SCMSPWX-2001001
5)重庆分公司合同号编码规则：SCMSPCQ-2001001
6)北京分公司合同号编码规则：SCMSPBJ-2001001
7)AA总公司合同号编码规则：SCMSP-2001001
3、2、5网络工程合同号编码
网络工程合同号编码规则：：SCMSNDS-1999001
注：各分公司根据以上编码规则管理合同序列号，不得出现空号、漏号现象。其它新成立的分公司按以上
编码执行。
3、3合同的保管和存档
3、3、1《销售和咨询服务合同》的签字、盖章和存档
《销售和咨询服务合同》审批通过后，由市场营销部按公司合同规范打印出正本合同，合同及其附件正本一式四份。
由市场营销部经理负责到财务部办理合同登记、盖章手续，由市场营销部将合同（正本4份）按照要求寄送分公司。
分公司经理（总公司签订的合同由市场中心经理）在上述合同文本上签字后，再由客户在我方《销售和咨询服务合同》上签字盖章。《销售和咨询服务合同》正式生效。
分公司将客户签字、盖章后的《销售和咨询服务合同》（正本2份）寄给市场营销部，分公司留存复印件1份。
《销售和咨询服务合同》生效之后，财务部根据合同实施进度负责合同款的收回工作。管理咨询部负责指导项目的实施和合同进度的监控工作，同时通知管理需求部。稽核部根据合同条款和实施进度负责合同的实施稽核工作。
《销售和咨询服务合同》的留存：
管理咨询部：《销售和咨询服务合同》正本(如分公司独立核算，则保留复印件)
财务部：《销售和咨询服务合同》正本
市场营销部：《销售和咨询服务合同》复印件1份
稽核部：《销售和咨询服务合同》复印件1份
分公司：《销售和咨询服务合同》复印件1份(如分公司独立核算，则保留正本)
客户：《销售和咨询服务合同》正本两份
3、3、2《二次销售和咨询服务合同》的签字、盖章和存档
《二次销售和咨询服务合同》审批通过后，由管理咨询部按公司合同规范打印出正本合同，`合同及其附件正本一式四份。
由管理咨询部经理负责到财务部办理合同登记、盖章手续，由管理咨询部将合同（正本4份）按照要求寄送分公司。
分公司经理（总公司签订的合同由客户中心经理）在上述合同文本上签字后，再由客户在我方《二次销售和咨询服务合同》上签字盖章。《二次销售和咨询服务合同》正式生效。
分公司将客户签字、盖章后的《二次销售和咨询服务合同》（正本2份）寄给管理咨询部，分公司留存复印件1份。
《二次销售和咨询服务合同》生效之后，财务部根据合同实施进度负责合同款的收回工作。管理咨询部负责指导项目的实施和合同进度的监控工作，同时通知管理需求部。稽核部根据合同条款和实施进度负责合同的实施稽核工作。
《二次销售和咨询服务合同》的留存：
管理咨询部：《二次销售和咨询服务合同》正本(如分公司独立核算，则保留复印件)
财务部：《二次销售和咨询服务合同》正本
稽核部：《二次销售和咨询服务合同》复印件1份
分公司：《二次销售和咨询服务合同》复印件1份(如分公司独立核算，则保留正本)
客户：《二次销售和咨询服务合同》正本两份
3、3、3《技术服务合同》的签字、盖章和存档
《技术服务合同》审批通过后，由管理咨询部按公司合同规范打印出正本合同，`合同及其附件正本一式四份。
由管理咨询部经理负责到财务部办理合同登记、盖章手续，由管理咨询部将合同（正本4份）按照要求寄送分公司。
分公司经理（总公司签订的合同由客户中心经理）在上述合同文本上签字后，再由客户在我方《技术服务合同》上签字盖章。《技术服务合同》正式生效。
分公司将客户签字、盖章后的《技术服务合同》（正本2份）寄给管理咨询部，分公司留存复印件1份。
《技术服务合同》生效之后，财务部根据合同实施进度负责合同款的收回工作。管理咨询部负责指导项目的实施和合同进度的监控工作。稽核部根据合同条款和实施进度负责合同的实施稽核工作。
《技术服务合同》的留存：
管理咨询部：《技术服务合同》正本(如分公司独立核算，则保留复印件)
财务部：《技术服务合同》正本
稽核部：《技术服务合同》复印件1份
分公司：《技术服务合同》复印件1份(如分公司独立核算，则保留正本)
客户：《技术服务合同》正本两份
3、3、4《品牌运作合同》的签字、盖章和存档
《品牌运作合同》审批通过后，由品牌运作部按公司合同规范打印出正本合同，`合同及其附件正本一式四份。
由品牌运作部经理负责到财务部办理合同登记、盖章手续，将合同（正本4份）按照要求寄送分公司。再由客户在我方《品牌运作合同》上签字盖章，并留存2份。《品牌运作合同》正式生效。分公司留存复印件1份。
《品牌运作合同》生效之后，财务部根据合同实施进度负责合同款的收回工作。品牌运作部负责项目的实施工作。稽核部根据合同条款和实施进度负责合同的实施稽核工作。
《品牌运作合同》的留存：
品牌运作部：《品牌运作合同》正本1份
财务部：《品牌运作合同》正本1份
稽核部：《品牌运作合同》复印件1份
分公司：《品牌运作合同》复印件1份
客户：《品牌运作合同》正本两份
4、软件产品分类
AA服装行业ERP“行业之星”系列：公司原WIN版产品
迷你版：原小企业版；
标准版：原标准版；
直销版：原标准版+直营店POS
加盟版：原标准版+加盟店POS
直销加盟版：原标准版+直营店POS+加盟店POS
集团版：原总公司+分公司
加盟集团版：原总公司+分公司+加盟店POS
综合版：原总公司+分公司+直营店POS+加盟店POS
目前开发的SQL版产品暂定为：AA服装行业ERP“管理新星”系列。
5、商务合作管理
商务合作对于一个企业来说非常重要，是现代企业借用外力，营造市场的重要策略之一；
商务合作，作为市场营销部渠道市场专员的一项工作职能，由市场营销部渠道市场专员负责组织。
根据公司发展战略，市场中心经理负责组织制定《产品市场战略》报公司经理办公会审批。市场营销部渠道市场专员根据审批通过的《产品市场战略》，负责制定《产品上市方案》，并报市场中心经理审批，如审批未通过由渠道市场专员重新修改《产品上市方案》。
在《产品上市方案》审批通过后，确定产品营销关系链。
市场营销部渠道市场专员对确定的关系链产品进行市场分析，选择该行业的优秀产品（选择行业中有影响的公司），同时要进行技术架构模拟。
渠道市场专员经过分析和筛选，排除不利因素，确定可能产生双赢局面的关系合作伙伴名单，同时依据关系链产品在一体化解决方案中的重要性，确定关系合作伙伴在整体营销链中的地位，也就是要确定与关系合作伙伴合作的指导方针（什么层次的合作、采取什么方式等等）；制定《合作伙伴指导方针及名单》。并上报市场中心经理审批。
若审批通过由渠道市场专员负责执行《合作伙伴指导方针及名单》，并将工作随时对市场营销部经理汇报。若审批未通过由渠道市场专员重新修改《合作伙伴指导方针及名单》，并上报市场中心经理审批。
渠道市场专员在日常工作中与确定的关系链中的准合作伙伴进行联系（可采取各种方式—直接联系、活动联系、第三方联系等等），争取达成合作意向；并随时上报市场营销部经理。
公司主管领导与达成合作意向的关系链合作伙伴签订《商务合作协议》，共同推动市场发展，形成双赢。
6、新分公司成立运作规范
6、1制定市场开发计划
市场营销部售前专员根据全年经营计划及市场需求情况，制定《市场开发计划》，报市场营销部经理审核后，由市场中心经理审批。售前专员负责执行审批通过的《市场开发计划》。
6、2进行市场调研
6、2、1市场调研的重要性
市场调研工作是公司开展营销活动的重要环节，也是公司决定进入新的市场和行业的决策依据。市场调研工作的好坏，直接影响到公司的决策是否正确。
市场调研最重要的作用，是通过多种方式获得行业状况、企业形态、竞争对手状况和尽可能多的潜在目标客户资源。
6、2、2市场调研内容
在调研工作中，调研人员在掌握和收集目标行业的市场动态及行业动态资料的同时，应明确调研的具体目标，包括：
本地区该行业的企业数量及其企业规模状况；
本地区该行业的重要骨干企业及企业基本情况；
上述企业近2—5年的经济效益状况；
上述企业的企业管理现状和管理工具应用现状；
上述企业正在使用或将要使用的应用软件名称、投资额；
上述企业正在使用的应用软件使用情况等等。
6、2、3编写《市场调研报告》
市场营销部售前专员根据《市场开发计划》进行市场调研工作。
市场营销部售前专员在调研前应制定详细、周密的《市场调研计划》，确保调研工作的顺利进行。《市场调研计划》应明确调研的时间、人员分工、调研地区范围、调研的主要对象、调研方式及信息来源等。
调研结束后，市场营销部售前专员负责编写《市场调研报告》，并上报市场营销部经理审批。如《市场调研报告》审批未能通过，售前专员重新修改《市场调研报告》，并上报市场营销部经理审批。如《市场调研报告》审批通过，则由市场营销部售前专员根据《市场调研报告》制定《分公司成立可行性报告》，并报市场中心经理审批。
6、3《分公司成立可行性报告》的编写和审批
市场中心经理审核《分公司成立可行性报告》。如审批通过，则上报总公司经理办公会议，如不能通过则由市场营销部售前专员再修改《市场调研报告》，并上报市场中心经理审批。
总公司经理办公会议讨论《分公司成立可行性报告》，主要考虑：①市场潜力②人力资源③资金投入等方面因素。总公司经理办公会议对分公司成立可行性进行论证，经过办公会议讨论形成决议：
如分公司成立可行性较好，由市场营销部售经理组建分公司项目组；
若需要重新调查则返回市场销售部，由售前专员重新分析修改《分公司成立可行性报告》。
6、4分公司成立的实施
公司决定开设分公司，确定：计划组织部门；人力资源配置、培训部门以及资金预算部门、设备安装部门等工作。由市场中心经理负责组建分公司筹备组，进行分公司筹备工作。
分公司筹备工作完成后，市场中心负责项目验收，市场中心经理签发《项目验收单》。
根据开设分公司计划，完成筹备工作的验收，新分公司经理和公司筹备组填写《项目交接单》，正式成立分公司。
7、竞争对手分析管理规范
公司成立竞争对手分析工作组，负责竞争对手分析的工作。它是一个柔性组织，成员由总裁、市场中心各部、客户中心各部、督导中心各部、软件部、质检部、财务部和各分公司经理组成。市场营销部经理负责召集上述人员参加竞争对手分析的工作会议，根据需要产品市场专员可立席会议。
根据公司发展战略，由竞争对手分析工作组确定公司的竞争对手范围。
对竞争对手的分析，包括以竞争对手为分析对象的正面分析，和由于我公司的营销策略、行动和产品等将导致竞争对手采取各种行动的反分析。
市场中心各部、客户中心各部、督导中心各部、软件部、质检部、财务部和各分公司等部门经理，分别负责收集属于公司的竞争对手范围内的竞争对手资料，包括它们的信息管理系统、产品销售方式、定价、营销策略、未来发展规划等等，并在自己范围内以文字形式交市场营销部经理。
竞争对手分析工作组在召开竞争对手分析研讨会时，对各部门收集的竞争对手资料进行分析，列出现行竞争对手和潜在竞争对手名单。
根据各部门收集的竞争对手资料的分析，由市场营销部经理在研讨会后负责编写《竞争对手分析报告》，由市场中心经理上交公司经理办公会议。
根据《竞争对手分析报告》，市场中心负责组织制定反击竞争对手的相应策略和措施。由市场中心经理上交公司经理办公会议。
三、项目实施作业规范
1、远期产品开发管理
1、1远期产品开发作业流程
1、2远期软件产品开发作业规范
1、2、1《软件产品开发计划》的制定
根据公司整体发展战略规划，以及基于个性订单的签订或开发平台的更新等因素，管理需求部经理负责制定与发展战略相适应的《软件产品开发计划》，经客户中心经理审核后交公司经理办公会议讨论。
由公司经理办公会议负责审批《软件产品开发计划》。审批通过的《软件产品开发计划》交需求、质检、软件部门各一份，作为需求、质检、软件就计划所涉及项目制定工作计划的依据。
《软件产品开发计划》内容包括：开发目的、项目内容、软件平台、整体完成时间、所需人员等。
1、2、2《软件产品需求工作计划》的制定
根据审批通过的《软件产品开发计划》，需求部经理负责在5个工作日内制定《软件产品需求工作计划》交客户中心经理审核。需求部经理负责远期软件产品各项目组之间的内外部协调工作。
客户中心经理在3个工作日内完成《软件产品需求工作计划》的审核工作。审核通过的《软件产品需求工作计划》由需求、质检、软件部门各一份，作为实施需求工作的依据。
《软件产品需求工作计划》内容包括：需求工作内容、完成时间、人员、工作方法等。
质检部根据《软件产品开发计划》，制定《软件产品质检工作计划》。软件部根据《软件产品开发计划》，制定《软件产品工作计划》。
1、2、3远期产品需求资料的收集
需求资料信息的搜集工作是需求工作的起点，也是需求质量的铺垫，在整个需求工作中很重要，特别是需求人员的现场调研、参与论证要素文档中的业务运作流程文档等等。
远期产品开发的需求资料，主要依据来源于分公司及需求部需求调研人员的现场调研并出具《软件产品需求调研报告》。《软件产品需求调研报告》的内容主要包括：调研时间、地点、对象、业务流程、流转单据、统计报表等等，作为编写需求文档的依据。
需求项目负责人负责在3个工作日内对《软件产品需求调研报告》进行审核。
1、2、4远期产品需求计划的实施
当需求工作需要多人分工协同开展时，需要对《软件产品需求工作计划》的具体分解，需求项目组成员需制定自己的具体工作计划。
计划的内容主要包括：工作内容、完成时间、人员、工作方法等，作为实施需求文档编写工作的依据。
需求项目负责人在收到需求项目组成员制定的计划后2个工作日内完成审核工作。审核后的需求工作具体计划由需求项目组成员与需求项目负责人各一份。
当需求实施工作无需分工时，可略去此部分工作。
1、2、5《软件产品需求分析报告》的编写
根据搜集的资料和管理方案，结合公司软件工具的能力，编写《软件产品需求分析报告》，主要工作包括文档编写和内部确认或客户确认工作。
需求项目成员负责编写《软件产品需求分析报告》，内容包括业务流程、单据流程、单据（含查询）内容、数据流转关系说明、打印格式。
需求项目负责人负责《软件产品需求分析报告》的审核工作，审核时间视报告内容而定。审核通过的《软件产品需求分析报告》作为需求、质检、软件三方论证的依据，各执一份，论证确认后作为软件开发和软件质检的依据。
1、2、6《软件产品需求分析报告》的论证
需求项目负责人组织该项目中软件、质检人员对《软件产品需求分析报告》进行论证并确认，根据论证的结果对需求文档进行调整，直至各方均无异议且在上《软件产品需求分析报告》签字确认为止。同时将确认后的《软件产品需求分析报告》交软件部、质检部。
1、2、7签订《软件产品开发协议》
根据确认后的《软件产品需求分析报告》，管理需求部与软件部签订《软件产品开发协议》，确定开发完成时间、费用等，作为需求部确认和验收软件工作的标准和依据；
由需求项目负责人根据标准格式草拟《软件产品开发协议》，需求部和软件部经理在1个工作日内完成对《软件产品开发协议》的审批签字工作，双方签字的《软件产品开发协议》由需求部经理、需求项目负责人、软件部经理、软件项目负责人各执一份；《软件产品开发协议》内容包括开发工作内容、完成时间、费用、双方权利和义务等；
开发协议包含附件：《软件产品需求分析报告》、《软件产品需求分析报告》、《软件产品开发进度表》、《备忘录》和《软件产品开发协议执行情况表》。
《软件产品开发协议执行情况表》作为该协议的附件，用以跟踪和监督开发协议的执行情况；《软件产品开发协议执行情况表》标准格式由需求部提供，软件、质检、需求三方根据实际情况填写，项目完成后由需求部交给财务部作为支付开发费用的依据，其内容包括开发实际完成时间、质检时间、费用总额、支付情况、平单记录等。
1、2、8签订《备忘录》
在《软件产品开发协议》执行过程中，如需对原有协议进行调整，则须由需求部与软件部签订《备忘录》，对原协议的调整进行说明；
《备忘录》作为《软件产品开发协议》的附件之一，由需求项目负责人根据实际情况拟订，软件、需求项目负责人签字确认。
1、2、9产品的验收
软件部依据《软件产品开发协议》完成软件产品开发后，质检部根据《软件产品需求分析报告》和《软件系统分析报告》进行质检，出具《软件产品质检报告》，编写《软件产品使用说明书》，以《软件产品开发协议执行情况表》的方式通知管理需求部质检结果。
需求人员要对软件产品进行验收：
交货期：依据《软件产品开发协议》及其《备忘录》、《软件产品开发进度表》中的完成期限；
质量：依据质检部提供的《软件产品质检报告》；
违约责任：交期、质量等如未达到协议要求则按协议条款追究违约方责任。
2、软件产品升级管理
2、1软件产品升级作业流程
否
2、2软件产品升级作业规范
2、2、1《软件产品开发计划》的制定
根据公司整体发展战略规划及客户需求的日常积累，管理需求部经理负责制定《软件产品开发计划》，由客户中心经理审核后交公司经理办公会议审批。通常每半年进行一次版本的升级。
由公司经理办公会议审批通过的《软件产品开发计划》由需求、质检、软件部门各一份，作为需求、质检、软件就计划所涉及项目制定工作计划的依据。
《软件产品开发计划》内容包括：升级目的、软件版本、升级内容、整体完成时间、所需人员等。
2、2、2《软件产品需求工作计划》的制定
同远期产品开发流程。
2、2、3软件产品升级需求资料的收集
软件产品升级需求资料信息的搜集工作主要是日常客户需求的积累，需求人员将客户需求中具有普遍意义的需求进行归纳整理，编写《软件产品需求分析报告》。
2、2、4软件产品升级需求的实施分工
同远期产品开发流程。
2、2、5《软件产品需求分析报告》的编写
同远期产品开发流程。
2、2、6《软件产品需求分析报告》的论证
同远期产品开发流程。
2、2、7签订《软件产品开发协议》
同远期产品开发流程。
2、2、8签订《备忘录》
同远期产品开发流程。
2、2、9产品的验收
同远期产品开发流程。
3、《销售和咨询服务合同》的实施
3、1《销售和咨询服务合同》实施作业流程
3、2《销售和咨询服务合同》实施作业规范
3、2、1需求工作计划的制定
总公司与客户签订《销售和咨询服务合同》。由总公司或分公司签发《项目立项通知单》。由分公司或总公司管理咨询部制定《项目实施总体计划》。
根据《项目实施总体计划》，管理需求部需求项目负责人制定《需求工作计划表》，作为需求工作实施的依据。
管理需求部经理在2个工作日内完成《销售和咨询服务合同》的《需求工作计划表》的审核工作。审核通过的《需求工作计划表》抄送质检、软件部门各一份，作为其制定工作计划的依据。
合同项目的《需求工作计划表》内容包括：需求工作内容、完成时间、人员、工作方法等。
质检部根据《项目实施总体计划》，制订《质检工作计划表》。软件部根据《项目实施总体计划》，制订《软件工作计划表》。分公司或管理咨询部根据《项目实施总体计划》，制订本部门《项目实施进度计划表》。
3、2、2《销售和咨询服务合同》需求资料的收集
合同项目需求资料信息的搜集工作主要是对分公司提供的《客户需求差异单》的分析，分公司提供《客户需求差异单》，其中列出了合同客户需求与当前公司的软件版本之间的差异，需求人员就差异部分进行分析整理，作为编写《软件产品需求分析报告》的依据。
需求人员在对《客户需求差异单》的分析过程中，与分公司人员论证核实的同时，也需要与软件人员论证平台的可实现性。
3、2、3《销售和咨询服务合同》项目需求的实施分工
同远期产品开发流程。
3、2、4《软件产品需求分析报告》的编写
同远期产品开发流程。
3、2、5《软件产品需求分析报告》的论证
同远期产品开发流程。
3、2、6签订《软件产品开发协议》
同远期产品开发流程。
3、2、7签订《备忘录》
同远期产品开发流程。
3、2、8产品的验收
同远期产品开发流程。
3、2、9项目的验收
客户中心管理咨询部负责为分公司制作练习盘或产品盘，并按期发送给分公司。
分公司负责为客户安装、调试并启动系统，系统自初始化完成之日起，进入试运行磨合期。在系统经过磨合期后，分公司会同客户对产品进行验收，并由客户签署《项目实施验收单》。《项目实施验收单》副本交客户中心管理咨询部、财务部和稽核部存档。《销售和咨询服务合同》全部执行完毕，进入有偿售后服务期。
在项目全部执行完毕后，分公司负责合同款的收回工作。财务部负责监督合同的收款情况。稽核部合同款的收回稽核工作。
4、《二次销售和咨询服务合同》的实施
4、1《二次销售和咨询服务合同》作业流程
4、2《二次销售和咨询服务合同》作业规范
4、2、1需求工作计划的制定
同《销售和咨询服务合同》流程。
4、2、2《二次销售和咨询服务合同》项目需求资料的收集
《二次销售和咨询服务合同》项目需求资料信息的搜集工作主要是对分公司提供的《客户需求报告单》的分析。
《客户需求报告单》由需求部提供编写规范，分公司人员负责填写，需求人员将就差异部分进行分析整理，作为编写《软件产品需求分析报告》的依据。
需求人员在对《客户需求报告单》的分析过程中，可以与分公司人员论证核实，也可以与软件人员论证平台的可实现性。
《客户需求报告单》确认后由分公司人员负责交客户签字，并将签字发回需求部，需求人员开始编写《软件产品需求分析报告》。
4、2、3《二次销售和咨询服务合同》项目需求的实施分工
同《销售和咨询服务合同》流程。
4、2、4《软件产品需求分析报告》的编写
同《销售和咨询服务合同》流程。
4、2、5《软件产品需求分析报告》的论证
同《销售和咨询服务合同》流程。
4、2、6签订《软件产品开发协议》
同《销售和咨询服务合同》流程。
4、2、7签订《备忘录》
同《销售和咨询服务合同》流程。
4、2、8产品的验收
同《销售和咨询服务合同》流程。
4、2、9项目的验收
同《销售和咨询服务合同》流程。
5、《技术服务合同》实施管理
5、1《技术服务合同》实施管理流程
5、2《技术服务合同》实施管理规范
分公司/管理咨询部根据售后服务合同或非合同客户技术服务需求，负责为客户提供技术服务。分公司/管理咨询部按照客户服务规范，为客户开展技术服务。
服务人员到客户现场服务解决问题，由分公司/管理咨询部客户服务人员填写《现场服务工作单》，并请客户签字确认后，一份交部门经理，一份归入客户档案。
客户技术服务完成后，客户签字确认的《现场服务工作单》，成为客户服务工作的考评依据。
6、《品牌运作合同》的实施
6、1《品牌项目合作协议书》的审批和签订
品牌运作部与客户签订《品牌运作合同》后，由品牌运作部根据《品牌项目合作协议书》和《品牌运作合同》内容和要求，与设计师或其他合作伙伴签订《品牌项目合作协议书》及其附件《品牌项目实施计划》、《品牌设计项目验收单》或《品牌推广项目验收单》。
《品牌项目合作协议书》的内容包括：总则、内容构成、付款条件、执行进度、实施人员组成、工作时间及验收、权利和责任及义务、违约责任、未尽事宜、合同附件、合同生效和补充事项。
市场中心在收到《品牌项目合作协议书》及其附件后的1个工作日内完成审批工作。
6、2《品牌运作合同》——产品开发设计
6、2、1《品牌运作合同》——产品开发设计流程
6、2、2《品牌运作合同》——产品开发设计规范
设计计划
实施及验收内容：《品牌设计方案》、设计草图。
设计依据：《品牌运作项目建议书》、调研分析、流行趋势。
实施人：品牌运作部项目专案组。
验收人：品牌运作部/客户。
验收依据：《品牌设计项目验收单》。
实施期限：7~10天。
验收期限：1~3天。
图纸设计、审定及验收
实施及验收内容：设计图稿。
设计依据：《品牌设计方案》、设计草图。
实施人：品牌运作部项目专案组。
验收人：品牌运作部/客户。
验收依据：《品牌设计项目验收单》。
实施期限：20~40天。
验收期限：3~5天。
板型设计制作、审定及验收
实施及验收内容：板型、白坯布扎样。
设计依据：设计图稿。
实施人：品牌运作部项目专案组。
验收人：品牌运作部。
验收依据：《品牌设计项目验收单》。
实施期限：20~40天。
验收期限：3~5天。
样衣制作工艺指导、审定及验收
实施及验收内容：样衣。
设计依据：设计图稿、板型。
实施人：品牌运作部项目专案组。
验收人：品牌运作部/客户。
实施期限：5~10天。
验收依据：《品牌设计项目验收单》。
验收期限：1~3天。
反馈信息分析。
实施内容：市场信息采集、分析。
实施依据：《品牌反馈信息调查表》、《品牌反馈信息调查报告》。
实施人：执行地分公司/品牌运作部。
验收人：品牌运作部。
实施期限：10天。
验收依据：《品牌设计项目验收单》。
验收期限：1~3天。
6、3《品牌运作合同》——品牌推广
6、3、1《品牌运作合同》——品牌推广实施流程
6、3、2《品牌运作合同》——品牌推广实施规范
制订计划
计划内容：《品牌项目实施计划》。
实施依据：《品牌运作项目建议书》。
实施人：品牌运作部项目专案组。
验收人：品牌运作部/客户。
验收依据：《品牌推广项目验收单》。
实施期限：1~3天。
验收期限：1~3天。
调查、研讨与分析
调研与分析内容：《品牌调研报告》7、项目进度跟踪管理
7、1项目进度跟踪管理流程
7、2项目进度跟踪管理制度
7、2、1总则
为加强业务管理及考核，更好地履行合同，达到客户百分之百满意，制订本制度。
本项目管理制度跟踪的对象为总公司营销各部门、总公司涉及合同实施相关的各部门及分公司具体实施人员。
项目跟踪管理依据为《合同跟踪管理制度》、《销售与咨询服务合同》、《二次销售与咨询服务合同》、《项目实施总体计划表》、《需求工作计划表》、《软件工作计划表》、《质检工作计划表》。
项目跟踪及管理工作由客户中心管理咨询部负责。
7、2、2合同执行过程的跟踪控制
合同签订后，由分公司或总公司管理咨询部根据合同编制并签发《项目立项通知单》，《项目立项通知单》分别报送市场营销部、财务部及稽核部各一份。（立项部门自留一份）
由项目经理组织管理需求部、软件开发部、质量检验部根据各自负责的工作内容，分别编制《项目实施总体计划》、《需求工作计划表》、《软件工作计划表》、《质检工作计划表》。上述各计划表制订部门留存一份。同时由项目经理报送管理咨询部、稽核部各一份，另《项目实施总体计划》还需报送市场营销部及财务部各一份。
由管理咨询部根据《项目实施总体计划》、《企业管理改造项目建议书评审表》、《需求工作计划表》、《软件工作计划表》及《质检工作计划表》，在合同签订、项目经理任命后正式开始合同跟踪控制，填写《项目执行情况表》。
在项目实施的过程中，对于《项目实施总体计划》、《需求工作计划表》、《软件工作计划表》、《质检工作计划表》的延期执行情况及计划修改情况，需由相关的部门就计划调整情况提前2日提出书面的《项目执行情况通知单》，《项目执行情况通知单》为项目经理与客户签署的延期文档，抄送客户一份、项目经理、管理咨询部、市场营销部、督导部及财务部各一份。对于公司内部各运作部门未按原计划完成工作，则需提前2日填写《项目执行情况通知单》就工作进度情况，包括对结果的评估、客户的意见、存在的问题等，向管理咨询部作书面报告，各相关部门自存一份，同时转至市场营销部、督导部、财务部各一份。
项目经理为保证合同的按时履约，对于在实施过程中各部门的计划调整情况应及时协调管理需求部、软件开发部、质量检验部、分公司对《项目实施总体计划》、《需求工作计划》、《软件工作计划表》、《质检工作计划表》的执行，保证合同按期执行。
项目经理应与客户保持密切联系，按照合同规定在每次要求的文档验收时间内及时收回合同款，并将客户签字确认的《项目实施验收单》报送至管理咨询部、市场营销部、督导部及财务部各一份。
财务部根据合同中要求的交款时间及《项目实施验收单》就合同的收款情况进行监督和催款工作，在项目经理未按时收回款项时，下发《催款通知单》至项目经理处并要求项目经理在1日内就未按时收款情况填写书面报告至财务部，同时财务部转交管理咨询部、市场营销部及督导部各一份。
管理咨询部应对每份《合同执行情况表》加以核实，然后在《合同执行情况表》中做相应记录。
管理咨询部根据合同约定的交货期，了解、检查项目实施全部完成的时间及项目完成质量并在《合同执行情况表》中做相应记录，同时该《合同执行情况表》作为某项目合同跟踪记录与合同一并存档。
财务部根据《项目实施验收单》及合同交货期，经与管理咨询部核实项目完成情况后，核实全部款项的回收情况，同时通知管理咨询部、市场营销部及督导部。
8、管理咨询实施规范
8、1立项制度
不管是分公司承接的项目，还是总公司承接的项目，都必须在合同签订后2个工作日内，由分公司或管理咨询部形成正式《项目立项通知单》：
由分公司任项目经理时，由分公司立项，并将正式立项报告传至管理咨询部备档，以便更好地行使监督和指导职责。
由总公司任项目经理时，并由分公司作为实施主体时，由总公司立项，并将正式立报告项传至分公司备档。
立项报告中，应明确任命项目经理、工作内容、工作时间、项目经理的权力和责任、项目组成员组成等。
项目经理：分公司经理或总公司指定。
项目组成员：分公司经理指定或总公司指定。管理咨询部在接到分公司申请，落实分公司提出的需总公司各部门委派的项目组成员。分公司未提出人员需求的，公司会指定管理需求部、软件开发部、质量检测部的成员参加本项目组，以便在项目执行过程中，工作联络和责任更加明确。
如在项目实施过程中出现项目组人员变动，该人员所在部门应在1个工作日内通知管理咨询部，由管理咨询部通知项目组所在部门。
8、2项目启动准备
8、2、1与企业决策层进行沟通
项目经理为企业高级管理人员介绍项目实施的全过程，并提示其中的重点环节，特别要强调难点和有可能造成项目失败的情况（如传统管理思路和经营习惯的影响、企业内各层次员工对企业发展缺乏共识、片面强调个体利益而损害整体利益等）。根本目的是谋求企业高层领导对管理再造的认识和对项目的全过程支持。
希望企业高层领导直接参与工作，督促企业所有人员认识到它的重要性，严格按照标准方案的规定和要求执行。
确定客户方企业重组领导小组。领导小组组长代表企业与AA项目组进行配合，保证项目顺利进行。领导小组成员应了解公司业务，同时有一定领导能力，能够组织、协调企业内各部门与AA项目组进行配合。
商讨并确定项目组成员
客户方成员：包括领导小组组长(通常是企业总裁)、副总、主要业务部门经理、业务骨干、信息部门人员；
AA方成员：项目经理、管理咨询顾问、管理需求人员、软件设计人员、质检人员、网络工程人员。
8、2、2实施动员
召开项目启动动员会
会议组织：由企业领导小组组长与AA项目经理协商确定会议时间。
到会人员：企业最高领导、企业领导小组全体成员、AA项目组主要成员。
会议主持：企业领导小组组长
会议前提：依据合同收到首付款后。
会议时间：不宜过长，以调动积极性为目的。
会议地点：由企业自行决定。
会议内容
介绍双方主要到会人员；
企业最高领导讲话，介绍双方合作的简要经过和强调实施企业再造的目的、意义以及在具体实施中双方密切配合的重要性等；
AA与会的最高领导讲话，强调实施企业改造的必要性、实施前后企业的变化、工作内容、初步计划和在具体实施中双方密切配合的重要性等。内容可包括：
介绍企业管理再造的迫切性（国内竞争、加入 WTO后的国外竞争）；
介绍软件行业和传统咨询业的弊端，突出AA管理再造要素法可以使企业再造获得成功。
赞扬客户取得的成绩和勇于再造创新的决心和魄力；
表示AA与客户之间达成共赢体系的重要性；
宣传员工利益与企业利益的结合点，营造良好的企业文化氛围；
介绍此次工作的内容、范围和时间计划；
8、2、3确定实施计划
审议、通过项目实施计划；计划一式4份，双方各执2份。
双方项目组负责人在通过的《项目实施进度计划表》上签字，并加盖双方公司有效印章。
项目经理指定实施人员编写《会谈纪要》，呈递企业领导小组组长。
8、3调研阶段
8、3、1了解企业发展目标
范围：企业高层领导
内容：企业基本信息。详见《客户调研档案》
方式：
填写《客户调研档案》
索取资料：收集的资料由AA项目经理与客户方提供者在《文档签收单》上签字。有电子文档的需合理保存，避免损坏。
8、3、2了解企业运作现状
范围：企业部门经理或主管
内容：企业基本信息。详见《客户调研档案》
方式：
书面调查：填写《客户调研档案》
召开企业管理评估工作会
1、会议组织：由客户项目负责人召集
2、会议主持：客户项目负责人
3、会议日期：根据合同范围，分部门召开
4、会议时间：原则上每部门控制在一日内
5、会议地点：共同商订
6、参会人员：企业各部门经理或主管、AA项目经理及项目实施小组主要成员
7、交流方式：AA管理咨询顾问引导企业相关人员回答有关该部门的问题，由企业各部门经理或负责人介绍企业目前的基本运行状况。
8、会议内容：围绕《客户调研档案》，了解企业管理运作现状。
项目实施人员可以通过类似于以上的问题作为深入了解客户现状的切入点，并在项目实施过程中向客户介绍我公司产品的优势，并对企业目前营销环节存在的问题加以分析，提出解决方案。
此阶段要求支持人员既能用AA的管理理念和信息管理工具能够带给企业的能力为指导，为客户提出解决现存问题的思路。
企业根据AA管理咨询顾问所提要求，在不侵害企业商业机密的前提下，提供企业内部现有管理资料，包括规章制度、各类报表/数据、文件等。
9、会议记录：AA公司项目经理指定本方项目组成员记录。
10、客户资料的保管：项目组应将客户同意获得的客户资料，按照提供部门分别编号管理。
11、签字及归档：
《会谈纪要》经双方实施组负责人签字后各执一份；
收集的资料由AA项目经理与客户方提供者在《文档签收单》上签字。有电子文档的需合理保存，避免损坏。
12、注意事项：
进行调查时，在未征求公司管理咨询部的意见，不能对客户许下超过合同约定范围的承诺。
管理咨询顾问在进行此阶段工作时，一定要注意找准工作对象，客户方合作人的一定要熟悉本部门业务情况。
在制定实施方案时，要特别注意客户是否有分阶段实施的情况，如有此类情况，需特别注意阶段间的衔接与过渡工作。在制定实施方案时，对此方面应有明确的说明，并将下一阶段工作开展的方法加以考虑。
8、3、3了解企业基层运作现状
范围：被调研部门的员工
方式：召开企业管理评估工作会
1、会议组织：由客户项目负责人召集
2、会议主持：客户项目负责人，在调研阶段可以要求负责人回避
3、会议日期：根据合同范围，分部门召开
4、会议时间：原则上每部门控制在半日内
5、会议地点：共同商订
6、参会人员：企业各部门经理或主管、AA项目经理及项目实施小组主要成员
6、交流方式：AA管理咨询顾问引导企业相关人员回答有关该部门的问题
7、内容：
与部门内员工进行交流，重点关注客户各项计划、制度是否被基层员工了解、接受，以及员工在日常作业中的习惯与规定的偏差
现场跟踪：跟踪每部门业务实际运作，原则每部门半日。重点依次为业务流转单证、规范的执行情况数据统计查询效率。
8、目的：
熟悉客户业务运作规律和特点。
检查前阶段了解的业务流程和各项规定是否被执行。
发现询问阶段未涉及的新问题。
记录业务过程中的量化指标，作为管理方案及实施效果评估中的主要依据。
9、人员组成：项目组项目实施人员
10、跟踪范围（以内贸管理—销售部工作为例）
职能部门：销售部
业务过程名称：销售出库
测试时间：年月日时-----年月日时
测试基数：3张销售出库单 要素 再造前 工作职责
根据客户提货要求、完成销售出库 业务单证 销售出库单 参与人员及成本 3人
成本：（1500+1000）元/人/月
（固定收入+费用分摊）
业务量及完成时间 5款共40件/5分钟
6款共35件/15分钟
10款共50件/8分钟
平均完成时间：0.224分钟/件 参考资料及提供者 仓库：库存余额
财务：帐目余额
业务：折扣政策 责任控制点 向仓库人员询问是否有货
向财务人员核对帐目余额
向部门主管了解折扣政策 审核时间 规定审核但未审核。 审核内容 无 准确性 准确
2款共10件库存帐实不符，修改单证一次
1款共8件颜色填写与仓库口径不一致，修改单证一次。 潜在错误 1、业务与财务帐目余额不正确，导致结款错误
2、无审核，折扣政策的执行可能出现偏差 资料保管 手工复写3联。业务、仓库、财务各保管一份，存放于部门文件柜中。 资料追溯方式及效率 手工查找、翻阅
测试：查找上月某张销售单，1人用时8分钟 提供的决策依据及成本 1、手工月销售明细帐
月末与财务对帐（3人/日）
2、月销售清单（2人/日）
3、畅滞销商品分析（1人/日） 客户满意度 因自身失误造成的单证修改影响客户提货，使客户颇有怨言 8、4按照要素法实施企业管理改造
8、4、1要素文档的编写和验收
要素文档编写依据：调研阶段收集的各种资料和记录。如果管理咨询顾问认为企业提供的内部现有管理资料不全或有疑义，可与对方项目负责人联系要求补充资料或对疑义做出解释，必要时经对方项目负责人联系可再次进行调研。但不宜召集人员范围大的会议，避免重复工作带来的弊端。
内部讨论：在收集和补充所有的企业资料和疑义得到解释后，AA项目经理应召集实施小组全体成员，讨论企业管理的现状，针对存在的问题进行分析并提出解决方案，并最终在内部形成一致意见。
编写人：AA项目经理指派项目组内管理咨询顾问编写
审核人：项目经理初审后将方案在1个工作日内传至管理咨询部，管理咨询部在2个工作日内审核后传至项目经理。
送达和确认时限：方案编写完成后，应在2个工作日内送达企业，供企业确认。项目经理应敦促企业项目负责人在5个工作日召开实施会议，对方案进行讨论、修改，以最终予以确认。
异议处理：如企业对方案内容提出异议，管理咨询顾问应提请客户项目负责人召开实施会议，协商方案的修改意见。详细记录并整理成《会谈纪要》，为修改管理方案提供依据。修改后的管理方案仍按上述程序再次公司、企业审核，直到最后确认为止。
计划顺延：如因各种原因造成未能按照时间计划完成某项工作，而且经我方项目经理判断，将影响整个合同的完成时间的话，项目经理应与客户项目负责人进行接洽，在双方取得共识的前提下，签订《备忘录》，如必要，起草《致谢函》一并提交客户。
签字及归档：双方确认后的管理方案及要素文档经双方项目经理签字后各执一份，并由双方签收人在《项目实施验收表》上签收。同时在双方签收后的2个工作日内将上述电子文档送总公司管理咨询部备案。
8、4、2要素法的实施内容
企业管理评估
企业业务运作流程重组
企业组织机构调整
企业责任权力体系搭建
企业公共基础信息标准化
企业运作规范
企业员工行为规范
企业薪酬与奖惩规范
企业信息管理系统开发
员工培训与考核
系统初始化
注：详细内容、格式和论证技巧等详见要素标准文档和营销作业指导书。
项目实施人员在为客户进行培训前，应制定详细的《培训计划表》，并经客户确认后实施培训计划。
对客户完成培训后，应对参加培训的人员进行操作考核，并将考核结果记入《客户操作考核记录》中。
客户完成初始化输入后，项目实施人员应对初始化数据进行检查，并将检查结果输入《客户初始化数据检查表》中。
8、5协助企业在全新管理模式下的运作
8、5、1系统运行初期的维护
现场监护
按要素法进行企业管理再造工作结束后，信息系统正式运行阶段即开始，进入合同规定的免费磨合期。
根据客户的实际情况，管理咨询顾问应至少现场跟踪服务1－2天，及时发现、纠正实际业务工作中的存在的不规范之处，同时确保软件系统的正常运行。
在现场跟踪过程中注意操作人员的操作是否规范，包括软件的操作以及单据流转、岗位责任制等规范的执行情况。不符合要求之处立即指出、提请改正。有可能造成严重影响的行为应告知项目经理以引起重视。项目经理可酌情提请客户改正，后果严重的，通知客户项目负责人。
信息系统运行故障的处理
我方实施人员在得到信息系统错误的汇报后，在现场应详细记录错误的发生时间、软件版本名称、出错模块、出错屏幕、错误现象和程序名称等，并于当日填入《质检错误单》，经项目经理签字后发送给总公司管理咨询部技术服务管理专员，由技术服务管理专员在1个工作日内根据错误现象判定错误原因并提出处理意见，书面通知分公司或项目组：
如果信息系统出现故障是由于客户安装、调试、操作不当或硬件等原因造成的，与信息管理系统的质量和程序无关，则由技术服务管理专员指导分公司或项目组为客户处理上述故障；
如果信息系统出现故障是由于信息管理系统本身的质量和程序问题引起的，则由技术服务管理专员在收到《质检错误单》的当日，将《质检错误单》交质检部一份，稽核部一份，由质检部负责确认问题并要求软件部修改或进行其它处理，并将处理结果书面通知技术服务管理专员和稽核部，再由技术服务管理专员书面通知分公司或项目组。
合理化建议的提出
发现信息系统不尽完善之处，项目组应填写《软件合理化建议》，在1个工作日内书面通知总公司技术服务管理专员。由技术服务管理专员当日将《软件合理化建议》提交管理需求部需求人员进行处理，由需求人员在3个工作日内将处理结果书面通知技术服务管理专员和分公司或项目组。
如系统中的缺陷影响客户日常运作效率，需求人员应尽快与软件和质检人员协商提出解决方案和解决时间；
如系统中的缺陷不影响客户日常业务流转单证的处理，则由需求人员在系统升级时予以解决。
客户新需求的处理
对于客户在免费磨合期提出的新的个性化管理需求，由管理咨询顾问填写《客户需求报告单》，提交管理需求部需求人员进行处理：
如果新需求影响客户日常业务流程的运转（如流转单证中的问题）且不涉及系统主流程的修改及系统子模块的增加，需求人员应在3个工作日内与软件和质检人员协商提出解决方案和解决时间；管理需求部将安排软件部和质检部进行软件的免费开发和质检工作。
在免费磨合期，公司可为客户提供一次免费开发统计报表的权利，具体标准如下：
合同额区间 10万元以下
（含10万元） 10―50万元
（含50万元） 50―100万元
（含100万元） 100万元以上 免费开发报表数量 5张 10张 20张 无数量限制 如果新需求不影响客户日常业务流程的运转，项目组应对客户予以说明，是否开发由管理需求部决定。
如果新需求涉及系统主流程的修改及系统子模块的增加，需经公司相关部门审批通过后，予以免费开发。否则不予开发；
属于合同约定的服务以外的需求，项目组应提请客户签订新合同。
注：对于免费磨合期的定义在合同中有明确约定。
资格认证
项目组向客户颁发《企业管理改造资质证书》。
项目组向客户方参加培训的员工、通过操作员考试的员工颁发《上岗证书》。
8、5、2项目实施与客户服务的交接
根据合同规定，过了免费磨合期后，客户的全部服务工作由项目实施阶段转至客户服务阶段。
在总公司管理咨询部的统一管理下，分公司管理咨询顾问负责进行客户管理支持服务和技术服务工作。
如公司与客户签订了《技术服务合同》，分公司负责按照《技术服务合同》要求开展客户技术服务工作。如公司与客户签订了《二次销售和咨询服务合同》，分公司负责按照《二次销售和咨询服务合同》要求开展客户管理支持服务工作。
企业初始化数据录入完成后，项目实施人员与客户服务人员进行档案交接，并填写《客户服务交接单》。交接内容包括：要素文档、《培训计划表》、《客户操作考核记录》等。
四、客户服务作业规范
在公司的产品理念中，客户服务是公司产品不可分割的重要组成部分。AA通过客户服务，辅助客户落实管理方案，维护其运行管理方案，指导其更新管理方案，从而推动客户企业健康迅速地发展。
AA认为，企业每年都在发展变化，而今天的企业运作模式、产品结构、业务流程、及相关的组织机构、责任权力体系等等对明天企业发展后的规模都会有这样或那样的不适应。所以，我们每年要协助客户进行小规模的企业运作规范和相应体系的调整，而每隔3－5年我们都要协助我们的客户进行企业运作流程的重组。
AA公司深信：客户服务的核心是企业管理，我们的服务目标是向客户提供企业的持续发展能力。公司在全国各地设立营销服务分支机构，就是要不断地主动满足客户的各种企业管理需求并向其提供优质的企业管理服务，真正在市场上建立忠诚的客户群。
1、服务对象
与AA公司签订《二次销售和咨询服务合同》或《技术服务合同》并在服务期的AA产品用户或计时收费的客户。
2、服务理念
为客户提供全方位、规范化、全程式的服务，满足客户不断提高企业持续发展能力的需要
全方位：为客户提供管理咨询服务和技术支持服务
规范化：拥有一支专业的服务队伍以规范的操作流程为客户提供优质的服务
全程式：在企业成长的各阶段为客户提供终身有偿服务
3、服务内容
3、1管理咨询服务
进行项目执行情况调查和效果评估；提供项目执行情况调查和评估报告；
找出管理方案未彻底执行的根源，并进行原因分析，提供相应的解决方案；
根据客户业务发展需要对流程、岗位职责等要素进行适当调整；各岗位、各流程运作指导；
总结分析客户业务运作情况并写出报告，与客户论证报告；
向客户提供企业前景规划建议；及时调整企业发展战略；
总结为实现规划必须解决的问题，针对问题提出相应解决方案；
就客户关心的或存在的一方面问题提供专业的咨询服务和解决方案；
提供客户所在行业当前企业管理模式的主流及行业发展趋势咨询；
请客户参加AA公司举办的管理知识研讨会。
3、2技术开发服务
根据客户业务发展需要调整标准代码长度；
根据客户业务需要适当调整报表格式；
为客户提供有针对性的决策报表；
根据客户的个性化需求提供相应的系统功能；
根据再评估后确定的管理方案开发相应的管理工具；
3、2技术支持服务
软件工具正式安装盘的安装调试；
软件工具功能咨询及使用方法的指导；
系统运行环境的功能及设置指导；
因设备更换或网络环境改变而进行的系统重新安装、调试；
因病毒感染而进行的软件系统维护；
辅助客户进行业务数据的日常维护；
对客户方人员变换而进行再培训；
更新产品盘；
定期现场指导服务；
相关应用软件的使用指导（如中文平台、远程传输软件等）；
相关设备的使用咨询和指导；
经双方确认的相关设备的维护；
4、客户服务方式
电话咨询
现场服务
远程接入
5、客户服务行为规范
态度友善、注重小节
对待客户要友善、耐心、注重礼仪，
更要从细微之处做起，不给客户添任何麻烦，
节假日及时提供联系方式并向客户致以问候。
讲求时效
得知客户需求，要立即做出反映，能够马上解决的，立即提供解决办法；
需要到现场解决的，马上承诺到现场时间（一般不得超过2小时）；
需上报总公司解决的，立即（特殊情况不得超过2小时）与总公司联系，同时尽量向客户提供问题未解决期间的应对措施。
现场服务迅捷，不拖沓，力求在最短的时间内解决问题。现场无法解决的，要承诺出最快的解决时间。
详细的工作记录
电话咨询要进行电话记录；
现场服务要填写《现场服务工作单》；
与客户面谈要记录《会议纪要》。
6、客户服务操作规范
6、1制定服务计划
各分公司根据《技术服务合同》或《二次销售和咨询服务合同》的内容和要求，为客户提供技术支持服务或管理咨询服务。各分公司要根据《技术服务合同》或《二次销售和咨询服务合同》制定切实可行的服务计划，并按照计划实施服务。
服务计划内容：
客户基本情况：见客户关系管理系统中的客户资料；
服务方案：根据软件版本、软件目前运行状况、客户方负责人及操作员对软件的认可程度等因素，制定服务方案；
待解决的问题及需求：包括目前存在的问题及需求、计划解决方法及步骤、计划完成时间等；
困难预见：包括解决问题或进一步实施计划可能的困难、应对措施等。
服务计划的跟踪落实：
计划的执行进度，记录计划当前的进展情况；
计划的调整，记录调整原因、调整方法；
调整后的计划执行情况。
6、2建立客户服务档案
为了客户服务工作的顺利进行，更好地为客户提供服务，同时使客户信息档案共享，各分公司在市场营销部和管理咨询部的指导下，为客户建立内容详尽的信息档案。
档案内容：
各类合同（《销售和咨询服务合同》、《二次销售和咨询服务合同》、《技术服务合同》）；
产品要素文本（评估报告、流程重组方案、组织机构调整方案、权责体系重建方案、信息标准化方案、系统初始化方案、企业运作规范、员工行为规范、软件说明、培训方案）；
实施过程中的文本和文件记录（评估问卷、流程组织机构等情况调查表、标准信息档案、系统初始化数据及工作记录、软硬件环境及功能说明、培训试卷及考核结果、传真等来往文件等等）。
有偿服务实施记录：记录服务的实施情况以及服务费的收取情况；对于没有签订服务合同的客户，则记录每一次上门服务情况及计时收费情况。
各阶段服务计划及执行情况记录
客户问题及解决情况：记录典型的客户问题及解决情况、走访记录（包括电话记录、工作单、错误单等）；
6、3实施定期走访客户制度
管理咨询顾问除在客户发现问题时随叫随到外，还要每月至少做一次客户走访，并填写《客户走访记录》，归入客户档案。
以调研等其他目的走访客户后，要整理出访记录、进展情况。归入客户档案。
7、客户服务标准
免费磨合期结束后，即进入有偿客户服务期，可为客户提供有偿技术服务和管理咨询服务。
7、1定期服务内容
提供SCMS信息管理系统有关功能实现的咨询和操作使用方法上的指导。
提供因用户方的人员离职或岗位调动，需要对新上岗人员进行SCMS信息管理系统的再培训。
提供企业重组后运行状况评估、改善、调整等方面的咨询服务。
提供SCMS信息管理系统中查询统计报表两张。
提供定期的客户走访服务。
参加AA用户交流座谈会，加强同行业间的合作沟通。
如用户的原产品磁盘/光盘因损坏或丢失无法再行使用，将享有免费索取产品盘的权利。
在用户存在备份数据的前提下，解决SCMS信息管理系统因数据错误、数据丢失或数据紊乱所造成的数据调整问题。
因用户更换设备、网络硬件出现问题及SCMS信息管理系统版本升级而进行的SCMS信息管理系统重新安装及调试。
提供因计算机感染病毒所进行的SCMS信息管理系统维护工作。
7、2不定期服务内容
对于不定期缴纳年服务费的用户，AA公司采取计时收费的方式提供售后服务。
服务方式：电话咨询服务和上门服务。
提供服务内容：
提供企业管理方面的现场咨询和服务，管理级培训
提供企业重组后运行状况评估、改善、调整等方面的咨询服务。
提供AA软件系统有关功能实现的现场咨询和操作使用方法上的现场指导
提供因用户方的人员离职或岗位调动需要的软件系统再培训
由于设备更换或用户方网络环境、计算机硬件出现问题而进行的重新安装及调试软件系统
在用户存在备份数据的前提下，解决系统因数据错误、数据丢失或数据紊乱所造成的数据调整问题
解决软件系统的运行平台配置和计算机硬件故障及硬件配套设施故障
提供因计算机感染病毒所进行的系统维护工作
说明：服务内容不包括硬件系统的安装、调试等工作。
8、总公司对分公司客户服务对口管理
8、1对分公司客户服务管理
总公司管理咨询部是负责公司客户服务管理的主责部门，管理咨询部的管理咨询顾问负责指导分公司的管理咨询和要素法的实施工作，技术服务管理专员负责指导分公司的技术服务管理工作。各分公司直接负责客户的管理咨询和技术服务工作。
分公司在客户服务过程中遇到无法独立解决的咨询或技术问题，可以通过电话、邮件、传真等方式反映到管理咨询部，由管理咨询顾问或技术服务管理专员进行处理，并在2个工作日内将处理结果反馈回分公司。
管理咨询顾问或技术服务管理专员应同时将各分公司反映的客户典型问题及其解决方法、技巧等进行整理，并通过书面资料或服务网页等方式每月定期发送各分公司。
8、2产品盘的管理
8、2、1正式盘的管理
当分公司需要总公司提供公司标准软件产品或为客户开发的软件产品的正式安装盘时，由分公司将压盘要求填入《压盘申请单》，经分公司经理签字后以文字形式发送给管理咨询部技术服务管理专员。
技术服务管理专员在收到《压盘申请单》后的1个工作日内将《压盘申请单》交管理咨询部经理审批。管理咨询部经理应在当天完成审批工作。
如果审批通过，由技术服务管理专员负责上述盘的制作工作。
如果审批未通过或无法按照要求压盘，技术服务管理专员负责通知分公司审批结果，或等符合压盘条件时再安排压盘，或与分公司协商其它解决办法。
技术服务管理专员在完成压盘后，应在发送给分公司前对压的盘进行打开检查，确保发送给分公司的盘在分公司能够使用，并按照包装要求和《压盘申请单》要求的期限，连同《产品盘回执单》、《用户使用证书》（只对应于正式客户第一次提供产品盘时）发送给分公司。
技术服务管理专员应在发出盘的1个工作日内与分公司进行确认，通知分公司或确认发出的盘是否收到。分公司在收到产品盘后填写《产品盘回执单》，于收到产品盘后的1个工作日内传给技术服务管理专员。
8、2、2演示盘/练习盘的管理
当分公司需要总公司提供公司标准软件产品的练习盘、演示盘或为客户开发的软件产品的练习盘、演示盘时，由分公司将压盘要求填入《压盘申请单》，经分公司经理签字后以文字形式发送给管理咨询部技术服务管理专员。
技术服务管理专员在收到《压盘申请单》后的1个工作日内将《压盘申请单》交管理咨询部经理审批。管理咨询部经理应在当天完成审批工作。
如果审批通过，由技术服务管理专员负责上述系统的压制工作。
如果审批未通过或无法按照要求压盘，技术服务管理专员负责通知分公司审批结果，或等符合压盘条件时再安排压盘，或与分公司协商其它解决办法。
技术服务管理专员在完成压盘后，应在上传至服务网前对压的盘进行打开检查，确保发送给分公司的安装文件在分公司能够使用，并按申请要求和《压盘申请单》要求的期限上传只至服务网站，最后由技术服务管理专员将安装盘的产品序列号通过E-mail发送给分公司。
技术服务管理专员在将安装文件上传至服务网后应及时电话通知分公司，指导分公司正确的下载安装文件。
五、营销稽核作业规范
1、营销稽查作业流程
2、营销稽查作业规范
根据公司业务运作规范和相关制度以及业务稽查规范和制度，稽核部对有关部门和分公司的业务运作情况进行稽查，并将稽查结果填入《稽核报告单》。
稽核部根据《稽核报告单》，将稽查结果纳入当月考核范围，对被稽查的部门经理和当事人进行考核。
稽核部根据《稽核报告单》、业务稽查和考核管理制度，对被稽查的部门和当事人提出处理和改进意见，要求被稽查的部门和当事人提出限期整改意见和措施。
稽核部根据限期整改的意见和措施，在规定时间内对被稽查的部门和当事人复查整改后的实施情况。
稽核部根据稽查结果，向培训部提出培训需求。
3、营销稽查管理制度
3、1总则
为加强业务管理及考核，更好地履行合同，达到客户百分之百满意，制定本制度。
本制度规定的稽查对象为销售与咨询服务、二次销售与咨询服务两块业务工作，以及总公司营销业务部门和分公司的相关部门与岗位。
稽查依据为《稽查管理制度》、《销售与咨询服务合同》、《二次销售与咨询服务合同》、《项目实施总体计划》、《需求工作计划表》、《软件工作计划表》、《质检工作计划表》、《项目实施进度计划表》、《业务运作流程》、《营销运作规范》、《实施运作规范》、《客户服务运作规范》。
稽查工作由督导中心稽核部负责。
3、2合同执行过程的稽查控制
由稽核部根据合同签署后的各类合同、《项目立项通知单》、《项目实施总体计划》、《需求工作计划表》、《软件工作计划表》、《质检工作计划表》、《项目实施进度计划》在项目实施过程中，每完成一阶段的工作，项目经理应按照合同规定，与客户一起做好验收工作，并签署项目验收单，稽核部负责随机性地抽查《项目验收单》及验收完成情况。
稽核部按照《项目实施总体计划》、《需求工作计划表》、《软件工作计划表》、《质检工作计划表》的计划情况进行稽核，若项目经理、管理需求部、软件开发部、质量检验部、分公司负责人到时未就不能按时完成工作进度的情况提交书面《项目执行情况通知单》，稽核部将提出警告并要求即刻改正，若仍未改正或再出现类似问题，将提出正式的书面批评，严重者将进行全公司通报甚至降职处分等，同时要求立刻调整改正。该项内容将记录进入《稽核报告单》，并作为该被稽核人员的业绩考核重要依据之一。
根据合同内容，稽核部应在每次规定回款前后就合同回款情况进行随机抽查，若项目经理未及时就此情况提交书面报告回款延误报告或没有报告但未及时回款，稽核部将提出警告并要求即刻改正，若仍未改正或再出现类似问题将提出正式的书面批评，严重者将进行全公司通报甚至降职处分，同时要求立刻调整改正。该项内容将记录进入《稽核报告单》，并作为该被稽核人员的业绩考核重要依据之一。
在实际业务运作过程中，稽核部有权随时根据业务运作流程对业务运作过程进行检查，对于违反业务运作过程的行为，稽核部将提出警告，要求即刻改正，若仍未改或多次出现违反业务运作规范行为，将提出正式的书面批评，严重者进行全公司通报甚至降职处分，同时要求立刻改正。该项内容将记录进入《稽核报告单》，并作为该被稽核人员的业绩考核重要依据之一。
在实际业务运作过程中，稽核部有权随机性地了解不同分公司的客户满意度，调查客户满意度的情况，要求一季度之内至少对一家分公司的一个客户进行随机的客户满意度调查，填写《客户满意度调查报告》，将调查结果通报公司经理办公会，对于调查报告中客户满意度总分低于60分的情况，视为客户满意度较差，将由稽核部就该客户的满意度情况通报分公司经理并要求在接到通知三日内通过制订实施相应的措施，提高、改善客户的满意度，同时该项内容记录至分公司经理的绩效考核工作中，一周后稽核部实施复查，复查仍未通过的，分公司经理进行全公司通报批评甚至降职处理等，对于调查报告中客户满意度总分低于40分的情况，视为客户满意度极差，将由将由稽核部就该客户的满意度情况通报分公司经理并要求在接到通知三日内通过制订实施相应的措施，提高、改善客户的满意度，同时该分公司经理进行全公司通报批评甚至降职处理等，稽核调查结果同时记录至绩效考核中。
六、营销培训作业规范
营销培训工作流程图
2、营销培训作业流程
根据总公司的总体培训计划和营销各部门对培训的要求，制定《年度培训计划》并将培训计划分解到月份；
将《年度培训计划》报上级审批，如未通过应及时修改，直至批准为止；通过后即根据《年度培训计划》制定每个月的《培训计划表》（包括培训的目的、时间、地点、对象、方式、内容、讲义编写、主训人、工作分工、费用预测、结果考核等）和相关的《培训讲义》，同时就培训力量不足、培训人员组织、灯光道具准备、现场秩序维护等问题向其他部门提出帮助请求；
根据《培训计划表》的安排，就单次培训制定《培训实施办法》；
组织实施培训；
对执训人员进行综合评议（评议内容包括服饰外表、职业习惯、演讲内容、普通话标准程度、表达清晰度、肢体语言、控制能力、工作态度等），对参训人员进行考试或考核,考核不合格的告之其所属部门；
确认对培训进行总结，并拟定书面的《培训总结报告》报上级审阅。
3、营销培训规范
为了更好地完成培训工作，进一步加强对培训工作的督导，有效增强参训学员考试、执训讲师考核及培训结果总结验收等工作的实效性，确保效率、确保成功，特制定本规范：
总公司营销各部门、各分公司务必对培训工作引起高度重视，做到“五有”：
有培训计划：要结合实际制定严格的《年度培训计划》和阶段性的《培训方案》及《每周的培训安排》；
有培训专员：除经理外，应另外指派一人负责培训的组织和执行工作；
有培训设备：各分公司要配备培训用的白板、电脑等专业设施设备；
有培训内容和评议结果记录：对每次培训的情况一要认真做好记录；二要组织评议；三要将相关资料传回总公司备查；
有培训机制：各分公司要结合实际制定切实可行的奖惩激励机制，保证培训工作的顺利进行。
结合工作实际，制定培训主题，根据培训主题确定培训形式
每次培训进行前都必须制定该次培训的《培训实施办法》，详细说明培训的目的、宗旨、方法、步骤、时间计划、部门配合、人员支持、考试考核、资金计划、组织领导、注意事项等方面的内容，方案报批后，应提前做好培训的组织准备工作。
每次培训前都必须按照规范要求拟定《培训讲义》（特殊情况除外）；
《培训讲义》必须按规定程序提前报上级批准后才能被采用；
注重培训细节，控制培训过程，确保培训质量
服饰礼仪、职业习惯；
表情运用；
肢体语言；
表达清晰度、准确度；
普通话水平、语言技巧；
培训态度；
培训功底；
时间控制；
气氛控制能力；
体能状况；
音响配合等。
做好每次培训的训后考试和考核工作
培训活动应做到善始善终。每次培训结束后，都要召开专题会议，对培训的结果进行评议，对执训讲师进行考核，考核结果应进入执训人的个人档案；此外还要制定考试《试卷》，对参训学员进行考试（特殊情况除外），通过考试测评培训效果。
培训考核结果的处理
培训是一种学习的方式，培训的目的是为了提高受训人员的业务水平及执训人员的综合培训素质，对于受训人员的考核结果进行相应的处理，书面提交至稽核部，考核优秀的员工将提出书面表扬并被评为优秀学员，同时将该项奖励作为此员工的业绩考核依据之一。对于考核不合格或未通过考核的员工，将对该员工本次的培训结果做相应的书面记录并要求被考核人员在一周内完成培训内容的学习，同时实施复考，考核通过则允许上岗，考核不通过将作为待下岗人员要求限期提高，限期时间一个月。
对于执训人员的考核结果处理，书面提交至稽核部。对于评议结果不合格的执训人员，同样要求限期提高自身综合培训素质同时作为该执训人员的业绩考核依据之一。限期时间为一个月。对于考核合格或优秀的员工，进行激励，以便更好地完成工作。
七、营销作业规范中的文档格式和流转单证
1、市场营销作业规范中的流转单证
1、1销售计划管理中的流转单证
《总公司全年销售预定计划》
《分公司销售计划书》
《总公司全年销售计划》
《年度促销活动计划》
《分公司月度销售计划执行报告》
《分公司月度销售计划调整通知单》
1、2销售业务管理中的流转单证
《客户信息档案》
《客户走访单》
《会谈纪要》
《销售建议书》
《分公司销售支持单》
《企业管理改造项目建议书》
《项目评审意见表》
《产品调查表》
《品牌现况调查表》
《可行性分析调查表》
《品牌运作项目建议书》
《客户需求报告单》
《销售和咨询服务合同》
《二次销售和咨询服务合同》
《技术服务合同》
《品牌运作合同》
《品牌项目合作协议书》
1、3商务合作管理中的流转单证
《产品市场战略》
《产品上市方案》
《合作伙伴指导方针及名单》
《商务合作协议》
1、4新分公司成立运作规范中的流转单证
《市场开发计划》
《市场调研计划》
《市场调研报告》
《分公司成立可行性报告》
《项目验收单》
《项目交接单》
1、5竞争对手分析管理中的流转单证
《竞争对手分析报告》
2、项目实施作业规范中的流转单证
2、1远期产品开发流程中的流转单证
《软件产品开发计划》
《软件产品需求工作计划》
《软件产品需求分析报告》
《软件产品需求调研报告》
《软件产品开发协议》
《备忘录》
《软件产品开发协议执行情况表》
其它单证：《质检工作计划表》
《软件工作计划表》
《软件产品系统分析报告》
《软件产品质检报告》
《软件产品使用说明书》
2、2软件产品升级管理流程中的流转单证
单证同2、1。
2、3《销售和咨询服务合同》执行流程中的流转单证
《销售和咨询服务合同》
《项目立项通知单》
《项目实施总体计划》
《需求工作计划表》
《项目实施进度计划表》
《客户需求差异单》
《项目实施验收单》
2、4《二次销售和咨询服务合同》执行流程中的流转单证
单证同2、3。
2、5《技术服务合同》执行流程中的流转单证
《技术服务合同》
《现场服务工作单》
2、6《品牌运作合同》执行流程中的流转单证
《品牌运作合同》
《品牌项目合作协议书》
《品牌项目实施计划》
《品牌项目验收单》
《品牌设计方案》
《品牌反馈信息调查表》
《品牌反馈信息调查报告》
《品牌调研报告》
《品牌策划方案》
2、7项目进度跟踪管理中的流转单证
《项目执行情况表》
《项目执行情况通知单》
《催款通知单》
2、8管理咨询实施规范中的流转单证
《客户调研档案》
《文档签收单》
《致谢函》
《培训计划表》
《客户操作考核记录》
《客户初始化数据检查表》
《企业管理改造资质证书》
《上岗证书》
《客户服务交接单》
3、客户服务作业规范中的流转单证
《二次销售与咨询服务合同》
《技术服务合同》
《压盘申请单》
《产品盘回执单》
《用户使用证书》
4、营销稽核作业规范中的流转单证
《稽核报告单》
5、营销培训作业规范中的流转单证
《年度培训计划》
《培训实施办法》
《培训计划表》
《培训讲义》
《培训结果评议表》
《培训总结报告》
《试卷》
第11页
否
销售计划调整
每月销售计划结果评估
总公司销售指导
总公司促销活动
每月销售计划实施
分公司每月销售计划
总公司全年销售计划
确认
分公司销售计划书
网络工程销售计划
客户服务销售计划
品牌运作销售计划
运作链管理销售计划
总公司全年销售预定计划
是
将《项目建议书》提供给分公司转交客户。并负责对提案的细节作解释。
组织设计专案设计师制定设计方案，拟定/修改《项目建议书》，并确保签约后，专案组正式成立，启动设计。
品牌运作中心做出立项计划
是
否
与客户进一步沟通（考察）
符合条件
分公司提供采集的客户信息
品牌运作中心研发过程
发给分公司便于向客户推荐设计服务
品牌运作中心确认相关资料
流行趋势样章、产品指导样章、
品牌中心宣传手册
《产品调查表》、《品牌现况调查表》、《可行性分析调查表》、客户相关资料（代表款式样衣、常规款式工艺单、面料样板）
市场中心正式立项
是
否
客户接受
起草/修改《销售和咨询服务合同》
是
起草/修改《企业管理改造项目建议书》
《项目评审意见表》
评审结果
向客户提交《企业管理改造项目建议书》
客户接受
否
是
否
起草/修改《销售和咨询服务合同》
审批《销售和咨询服务合同》
审批结果
签订《销售和咨询服务合同》
否
是
提供/修改《客户需求报告单》
《项目评审意见表》
评审通过？
修改后执行？
起草/修改《二次销售和咨询合同》
否决
审批《二次销售和咨询合同》
是Y
否
审批通过？
提供《二次销售和咨询合同》
客户是否接受？
签订《二次销售和咨询合同》
是
是
否N
是
否N
否
执行《技术服务合同》
是
《技术服务合同》范本
是否与《咨询合同》一并签订
审批结果
起草/修改范本
签订《技术服务合同》
否
是
否
否
是
审批结果
品牌运作项目正式立项
拟定/修改《品牌运作合同》，并交市场中心审批。
《品牌运作合同》提供给分公司后，转交客户。
是
否
签订《品牌运作合同》
与专案组设计师签订《品牌项目合作协议书》
专案正式启动/实施
客户接受
公司发展战略
《产品市场战略》
《产品上市方案》
确定产品营销关系链
确定关系合作伙伴
关系链产品市场调研
确定合作伙伴地位
联系、达成合作
签订《商务合作协议》
结果
全年经营计划
市场需求
市场调研报告
分公司成立可行性报告
公司办公会讨论
结果
市场中心审核
是
否
否
是
计划组织
人力培训
设备准备
资金准备
项目验收单
分公司成立
项目交接单
公司决议
公司发展战略
确定竞争对手范围
竞争对手资料收集
竞争对手资料分析
现行竞争对手
潜在竞争对手
编写《竞争对手分析报告》
制定反击竞争对手策略
是
签订《软件产品开发协议》
确定
确认《软件产品系统分析报告》
调整《软件产品系统分析报告》
向质检部提供《软件产品系统分析报告》
否
是Y
确定
否
编写/调整《软件产品需求分析报告》
需求资料搜集
论证《软件产品需求分析报告》
审核《软件产品需求工作计划》
制定《软件产品需求工作计划》
计划审核
项目总体实施计划
公司发展战略
制定《软件产品开发计划》
编写《软件产品需求调研报告》
是
签订《软件产品开发协议》
确定
确认《软件产品系统分析报告》
调整《软件产品系统分析报告》
向质检部提供《软件产品系统分析报告》
否
是Y
确定
否
编写/调整《软件产品需求分析报告》
需求资料搜集
论证《软件产品需求分析报告》
审核《软件产品需求工作计划》
制定《软件产品需求工作计划》
计划审核
公司发展战略
制定《软件产品开发计划》
编写《软件产品需求调研报告》
客户中心经理
《质检工作计划表》
《客户需求差异单》
是
签订《软件产品开发协议》
确定
确认《软件产品系统分析报告》
调整《软件产品系统分析报告》
向质检部提供《软件产品系统分析报告》
否
是Y
确定
否
编写/调整《软件产品需求分析报告》
论证《软件产品需求分析报告》
《需求工作计划表》
项目实施总体计划
《软件工作计划表》
《项目实施进度计划表》
《质检工作计划表》
《客户需求报告单》
是
签订《软件产品开发协议》
确定
确认《软件产品系统分析报告》
调整《软件产品系统分析报告》
向质检部提供《软件产品系统分析报告》
否
是Y
确定
否
编写/调整《软件产品需求分析报告》
论证《软件产品需求分析报告》
《需求工作计划表》
项目实施总体计划
《软件工作计划表》
《项目实施进度计划表》
非合同客户服务需求
签订《技术服务合同》
《现场服务工作单》
实施《技术服务合同》
客户选择图纸款式
设计审定
方案汇总，草图初审
图纸调整确认
图纸正稿汇总
图纸设计
设计计划
设计/策划讨论
品牌运作合同/项目建议书
板型审定
板型调整确认
板型汇总
是
选择结果
工艺研究/制板
否
分公司协助收集市场反馈信息并交与中心
中心分析实施反馈信息，通过分公司转交客户
《品牌反馈信息调查表》
商品培训
是
否
客户最终验收
样衣调整
样衣制作工艺指导
验收结果
《品牌反馈信息调查报告》
通过分公司提交客户
客户接受
中心分析反馈信息并整理反馈报告，通过分公司转交客户
《品牌反馈信息调查表》
分公司协助收集市场反馈信息并交与中心
实施完成
推广
制作/实施
是
否
设计/策划（调整）
《品牌反馈信息调查报告》
是
否
通过分公司提交客户
制订/修改方案
调研与分析
制定计划
推广/策划讨论
品牌运作合同
客户接受
按照合同要求期限完成项目
绩效
考核
协调调整
计划进度
绩效
考核
协调调整
计划进度
协调调整
计划进度
协调调整
计划进度
需进
求度
计
划
需进
求度
实
际
质进
检度
计
划
质进
检度
实
际
软计
件划
开进
发度
软实
件际
开进
发度
制订项目实施总体计划
《合同》签订
项目立项
分计
公划
司进
实度
施
分实
公际
司进
实度
施
复查改进后的实施情况
纳入当月考核范围
对当事人进行考核
提出处理和改进意见
提出培训需求
业务稽查和考核管理制度
稽查报告单
对有关部门和分公司进行稽查
业务稽查规范和制度
公司业务运作规范和相关制度
是
否
告之所属部门
培训总结
执训人考评
通过
参训人员考试、考核
单次培训的实施
制定单次培训《培训实施办法》
修改
制定《培训计划表》
通过
培训计划报批
营销各部门培训要求
制定《年度培训工作计划》
总公司总体培训计划
否
是
是
否
|
|
