经营计划的基本概念
企业经营和经营计划之间的关系
企业经营都要有一个战略：5P，是一个计划，是一个谋略，是一个定位，是一种模式，是一种观念（理念）。
战略，其最终都是要实现效益。
就是有一个理念，采用一种模式，通过谋略，有计划地达到一个定位。
战略计划（变革）、业务改善计划、目标计划。
综合计划、部门计划、个别计划。
长期计划、中期计划、短期计划。
财务计划、人事计划、劳动事务计划、研发计划、生产计划、销售计划。
基本方针计划（目标）、实施计划。
新事业、新产品开发计划、人才培养计划。
在制订计划时，必须首先明确所做事业的目的，然后再设定最终与获取利益挂钩的目标，最后确认朝着这个目标努力去做的行动要求。
其最关键处就是为了达到目标需要做什么事；而做这些事，需要采取什么样的行动和步骤。
制订经营计划的目的
起着经营指南的作用。
使经营能力提高的作用，就是能不能达到事先设定的目标。通过实施计划过程中出现和经营计划的偏差，来逐步调整经营活动，以提高经营能力。
提高员工参与经营的的意识。因为涉及定位和要采用各种对策（谋略）。
通过经营计划检测自身的行为，并进行修正。
管理经营周期的任务。一个计划是一个周期，这样就可以对这个经营周期进行量化管理。
总之，经营计划是检验经营活动是否按其行动的一个尺度，而且当出现差错时也可以成为纠正问题的评定标准。
分期制订经营计划
在过去没有作过经营计划，或过去的经营计划流于形式的话，就放弃经营计划的制订是不对的，只有一步步地制订经营计划，并进行一步步的调整，最终使经营计划起到经营的指南作用。
可以从短期计划的制定开始，最后将短期计划执行得完整时，可以延长计划的期限。
按内容或对象分别制订经营计划
销售计划、生产计划、财务计划、产品开发计划等，以及其他辅助性计划，如人员招聘计划、培训计划等。
制定经营计划的程序
为制订计划做准备，进行必要的工作分工。
分析企业自身和分析经营环境。
制订分期计划。先中长，后短期。先中期，后长短期。
制订详细的短期计划。
企业内外部分析的方法
（SMART）分析组织能力——定性分析
主要涉及人员构成、人才结构、劳动生产率、人员稳定性、员工培训、员工福利等方面的基本分析。为达成经营计划还有什么欠缺。
分析产品盈利能力——定性分析
产品生命周期分析
波士顿矩阵分析
波特五力分析
功能、价格、质量、交期方面的分析。
在以上这些分析中，虽然展示的是结论性的东西，但在制定计划时，其中的一些内容，也将成为实施计划时的措施。如质量不如别人，怎么改善，成本（价格）高，怎么降成本？交期总是拖拖拉拉，如何进一步提高交货的准确率，同时又不致形成巨大的库存？质量比别人的高，也比客户要求的水平高，能不能把质量指标降下来，从而把成本也降下来？如果降不下来，也说明了系统存在着对更高保险系数的依赖性。如何提高产品的一致性，从而把质量指标降下来。
分析增长能力——定量分析
销售价格增长率
通过销售价格的比较，可以知道产品的竞争力状况，也知道行业竞争及供应关系的变化，为经营策略（扩张、巩固、收缩）提供一个基本的参考。销售价格的变化情况，更是进行计划（或预算时）最必不可少的一个重要指标。涉及到总销售收入、量本利分析、盈亏平衡点的确定、经营安全点的把握等。
成本增长率
成本增长率的情况，直接体现了企业的基本体质，成本增长率高，除了原材料人工等成本增加外。也提供了企业学习曲线的水平，消化各类成本因素增涨的能力，以及提高生产率和产品质水平等的能力，可以说是一个很关键的企业能力。
销管费用增长率
这个是体现管理水平的指标，其增长说明了对资源管理的不合理，管理水平下降。
人工成本增长率
劳动生产率水平的能力，和下一个指标是相关的，当然这一个纯粹以财务指标来衡量。总的人工成本增长情况，可以是人工工资水平的增长，也结合了劳动生产率水平的变化，是这两个因素的叠加，这个要进行分解，从而进行更详细的评估。
劳动生产率增长率
这个要和产量水平相比较，而不能和销售收入简单挂钩，因为现在没有了类似于90不变价这样的指标，所以在比较时会费一点功夫，需要对相关的数据进行折算。
人均销售收入增长率
这个指标也存在类似的情况，就是除了价格增长的变化外，同时涉及劳动生产率的变化情况，要进行分解评估（其他的指标也提供了相关的数据），这个指标以纯粹的财务指标给出，类似人工成本，都是可以更直接和简便地为财务分析提供一个参考。
总体资本增长率（或总资产增长率）
这一个主要是在进行经营时，资源的充足程度，在一般的情况下，销售收入和总资产水平会存在一个大致的关系，只有总资产水平达到某一个水平，销售收入才能达到这个水平，否则会因资源不足而有些收入没法实现，而总资本的增长率也是体现了这个观念，在一定的总资本的水平下，可以通过财务杠杆，进行总资产的扩张，以实现经营的预期。
这一类人指标还可以再增加其他的指标，最终目的都是要为下一步的经营计划提供可资参考的数据，使计划的制定可以相对的准确。同时这一类指标的比较结果也会显示一种变化趋势（或是阶段性因素），为下一步计划实施时，要进行哪些方面的调整指出一个方向，也就是工作的重点，在进行比较时，虽然指标可以罗列很多，但最后总要抓住最关键的因素作为主攻方向，这也体现了管理的“2—8”原则。
分析收益能力——定量分析
收益能力的分析，以总资产收益率、净资产收益率、销售收入利润率进行分析。
销售收入利润率
销售收入利润率=净利润/销售收入
总资产收益率
总资产收益率=净利润/总资产
净资产收益率
净资产收益率=净利润/净资产
企业的增长水平，最终体现在净资产收益率的高低上，这是个关键的增长指标，也是企业可持续增长的基础。
总资产周转率=销售收入/总资产
杠杆系数=总资产/净资产
净资产收益率=销售利润率×总资产周转率×杠杆系数
上边这个公式就是有名的杜邦财务分析模型，是企业进行收益分析时最常用的一个指标，是对一个企业多方面的能力的一个综合评价。
销售收入利润率直接体现了产品的竞争力。
总资产周转率体现了企业管理资源的综合能力，是一个效率指标。
杠杆率体现了经营风格，除了显示企业的社会融资的信用能力外，在扩大收益的同时，也增加的企业的财务风险，这个指标在不同的经济发展周期具有关键性指标的作用。经济发展总是在扩大杜杆——收缩杠杆之间来回摆动，对杠杆把握不好，不是错失良机，就是自找麻烦。
财务杠杆一般都要企业最高决策层来进行综合把握。
分析财务体制——定量分析
资产构成
资产构成就是资产负债表的分析，通过对各类资产的变化情况，来评价资产状态，除了分析过去经营中存在的不足外，还要在经营计划中体现如何扭转资产状况。
如过多的存货，过多的应收账款，流动性不足，资产过重等。
还有就是负债率问题，也就涉及到财务杠杆问题，财务风险是否过大？
整个资产构成评价，除了历史性变化的一个正常状态外，还要结合当前企业的实际情况进行判断，并确定下一步的调整方向。
成本费用构成
费用使用就是支出构成分析，也涉及到盈利能力分析，最终体现到分析企业的各项能力的分布上。
最基本的费用是成本，成本构成上除了材料、能源消耗，就是人工成本。
从这些内容的分析比较上可以分析企业在成本上存在什么样的问题，各类比重是怎么变化的，变化的原因是什么？是涨价了，还是量增加了，在计划制定时就要考虑对哪些指标进行控制，采取什么样的措施来进行纠正。
销售费用、管理费用，将会把产品的利润吃掉一块，这一点体现了管理效率，这一块费用占比高就是管理水平低的直接表现。这方面的表现除了人的效率外，还存在资产效率（也就是折旧和各类消耗），是不是存在着浪费现象等。
财务费用体现了资金的使用成本。
在这一类指标中，会在企业的不同阶段列出一系列不同的指标进行分析，如毛利，营业利润，净利润。
息税前利润（EBIT），利息保障倍数，息税折旧摊销前利润（EBITDA）等体现偿还能力，也直接关系到融资能力。
盈亏平衡点
盈亏平衡点的销售额=固定费用/边际利润率
边际利润率=边际利润/销售额
边际利润=销售额—变动成本（随产量增加而变动的成本，最直接的就是材料能源成本、直接人工成本）
变动成本和固定成本并不是一成不变的，随着产量的变化也会发生变化。
若达到某一临界点，边际利润将达到零，这时就不能再扩大量了。
经营安全性
经营安全性，主要是指边际利润率的大小，要结合企业自身、行业、经济形势等因素综合考虑来确定。
边际利润为零，肯定就没法作了。
边际利润率=10%以下，不安全。
边际利润率=20%以下，相对不安全。
边际利润率=30%以下，相对安全。
边际利润率≥30%，安全。
边际利润率在其他因素不变的情况下，也会随着销售量的变化而变化，最终达到临界点。呈现出规模经济性到规模不经济性的变化。
分析人力资源——定量分析
人均收益=利润（也可以是毛利）/人数
人均销售收入=销售收入/人数
劳动分配率=人工总成本/收益（毛利润），从这个指标可以看到是不是劳动密集型，一般都要想办法去控控制这个指标。
还有一部分就是进行人员分析，为企业的中长期发展进行规划。
涉及到人员年龄构成，各类人员构成，流动性（稳定性）等。结合企业进行评价并进行相应的人力资源准备。
外部环境分析
宏观分析：PEST分析。
P：政治（政策）分析。
E：经济形势分析。
S：社会（人口）、消费观念分析。
T：技术分析（取得技术的难易程度）。
行业生命周期分析
市场：市场结构，消费动向，需求预测，
产品：产品发展动向，供给情况，竞争对手分析
资源：资源充足性，供应方情况
环境变化和经营战略之间的关系
内部分析
外部分析
优势（S） 劣势（W） 优势1
优势2
优势3 劣势1
劣势2
劣势3 机会（O） SO策略 SW策略 采取内容 扩张 改善 威胁（T） ST策略 TW策略 采取内容 巩固 收缩（放弃）
制订中、长期经营计划的方法
制订长期计划的要点
确定长期经营范围（都要做什么，成为什么样的企业）
设定企业目标
设定长期经营项目（为了达到企业目标，具体的内施内容）
分阶段地制订经营项目的具体实施方案（详细的实施方案）
编制长期经营计划报告
明确长期计划中的企业目标（SMART）
要分别考虑企业愿景和具体的经济指标。就是财务报表的将来化。管理最终都要体现在财务管理上来，就是要管住财务报表（的结果）。而这一切都要通过资金的流动（流入流出）来实现，核心还是要管理好资金。
S：目标必须是明确和具体的而不能是含糊的。
M：目标必须是可以衡量的。
A：目标必须是经过努力可以达到的。
R：目标必须是合理的，和其他因素是相关联的。
T：目标要有一定的时间限定。
要设定达到的：销售额水平，利润水平，资产规模水平，人员总量水平，其他的一些指标。
设定项目计划
产品线和产品结构的调整，这个要结合前边提到的各种分析方法去进行筛选。
筛选后还要进行规模和进度计划的制定。
设定职能、组织计划
组织，架构的设置，人员的增加和储备，有些机构要增设，可以分不同阶段进行调整。
综合考虑长期经营计划
确定各个阶段应做的事情。
设定不同阶段的销售目标、利润目标、市场占有率目标等。
产品、市场目标要在各个阶段中设定折目标。
对重点项目要制定详细的计划。
根据以上内容，制定出中期计划目标，作为中期计划的指南。
要进行平衡性选择，设定各种设想可能情况下的预案和修正。
制订中期计划的要点
综合考虑长远目标和短期目标。可以看作是长期计划的具体化内容。
因为长期计划受不确定性影响较大，而短期经营计划因为相关的变化基本可预计得到，短期经营计划的可实现性基本上不会有太大的问题，中期计划的实现对于长期计划的实现具有决定性意义，而且在短期经营计划的基础上来制定，成为联接长期计划和短期计划的战略性计划。
中期计划中的项目实施计划。这种项目一旦确定下来，就要编制详细的计划。
中期计划中的阶段性目标需明确，达到什么样的销售收入水平，什么样的利润水平，资金计划等。
把握中期计划的目标、战略
从分析企业环境入手
首先要对经营成果和经营计划之间的差距进行分析，分析找出产生差距的原因。
一方面是企业内部原因造成的，另一方面是外部环境原因造成的。
内部原因造成的，就要寻找对策，解决存在的问题。质量、成本、交期、功能？客户关系？资源不足？
如果是外部环境原因造成的，就要对外部环境进行进一步的分析，以达到和环境相适应。这一部分涉及到前述的分析方法。
中期计划的程序：
再次进行企业内外部分析
调整中期计划目标和战略
制订经营战略的实施计划
要有一个明确的名称，在公司内部宣传贯彻。作为公司对外宣传的一部分。
设定目标，确定进程
确定战略，制定措施
实施程序，推进步骤
制订中期计划的财务指标
这个要制订出完成的财务指标，以财务报表的方式呈现出来。
中期经营计划评估
阶段性评估，不可因短期的波动轻易修改中期计划。
最终评估，但也要结合阶段性评估，对短期计划进行调整，以完成中期计划。
编写中、长期经营计划
长期计划都是以最高层的决策为核心总结出来的内容，由规划部门编制而成。这个计划还要和相关的计划实施部门的负责人进行交换意见，以确认内容得到理解并能付诸实际。长期计划报告内容属公司机密，只在一定范围内交流。对外宣传和对一般员工的宣传要另外形成一个版本，只涉及概要内容。
中期计划因为属于长期计划的具体化，要制订中期经营战略、经营战略的实施计划、中期指标计划等。
长期经营划一般内容：
前言
概述
制订长期经营计划的目的
制订经过
长期经营计划的关键点
推进计划时应注意的问题。
企业目标：
企业理念
长期规划
达到的各项指标。
长期经营战略（公司层面）
项目构成计划
销售额、利润、结构比例、市场占有率等内容。
对内容进行必要的说明。
现状和目标的对比。
重要计划
计划名称、负责人、目标、相关的战略计划、必要的资源。
长期经营战略（项目部门）
产品、市场计划
各个项目部门的销售额、利润、结构比例、市场占有率等。
对内容进行必要的说明。
现状和目标的对比。
重要计划
项目名称、负责人、目标、相关的战略计划、必要的资源。
中期经营计划一般内容：
概述
中期经营计划的背景、经过、目标。
中期经营方针
中期经营方针——综述未来的构想和各阶段的构想要点。
中期经营目标——综述销售额、利润等主要指标，这些内容更多体现为财务指标，也结合其他的指标。
中期经营战略（公司层面）
项目（产业链）构成战略：销售额、利润、结构比例、市场占有率等内容，并进行必要的说明。
经营战略的实施计划：综述战略、体制、目标、内容、步骤。
中期经营战略（项目（部门）层面）
产品、市场战略：把各个项目（产业链）部门的目标用销售额、利润、产品结构比例、市场占有率等表示出来。
经营战略的实施计划：综述战略、体制、目标、内容、步骤。
制订短期经营计划的方法
短期经营计划的含义
短期经营计划一般结合财务年度而成为年度经营计划，因为短期经营计划以现实条件为前提，涉及预测分析的不多，或者说是内外部环境不会发生根本性的大的变化，因此在现实基础条件下，来制定计划。
短期计划的制定相对准确，因此也可以将短期计划作为对绩效评定的一个基准。如果短期计划的完成情况出入很大，中长期计划的实现度可想而知。
基于以上的原因，短期计划要比中长期计划更为详细、具体，为了完成短期计划，有必要制订以步骤、日程为主的业务计划、指标计划等预算方案。（其中可用的甘特图是常用的工具）。从而也使短期计划即是年度工作的目标，也成为年度经营工作的约束条件。
甘特图示例：
年度目标、方针
指标数，如销售收入、利润、经营现金流量等一些指标。
方针包括诸如跨地区、多品种、多档次等。
战术（业务计划）
为完成年度目标而实施的业务计划，如产品开发计划、销售计划、生产计划、财务计划等要进行分别制定。
年度预算
为完成年度目标的各种预算数据，包括资金、人力、相关资产等。
制订短期经营计划的程序
内外部分析，结合上一年度的业绩情况预测下一年度的业绩目标。
通过对实际状况的分析，筛选下年度的重点计划。
确立年度业绩目标，进行内部沟通评估。
为贯彻年度目标，制订各部门的年度计划和相关战术措施。
为实施相关措施，编写预算，以及由此达到的损益状况及财务状况。
通过业绩分析进行下一年度的业绩预测
财务分析
资产状况分析，资源充足性分析。
销售额分析
分不同品种、不同客户进行分析。
销售成本分析
不同品种成本分析。
一般管理费用分析
制作损益预算报告、资产负债表
制作资金流动预算表
这一项和上两个表分开，主要是要控制资金，要使经营活动不致使资金预算出现不合理，使经营活动受到影响。
要以月为单位编制资金流动预算表。资金流动表要体现现实变动的动向。
现金流量表除了依据预算的损益表和资产平债表来进行推算外，还要按照经营性现金流量、投资性现金流量、筹资性现金流量来进行预算，以掌握现金来源和运用情况，而不仅仅是只掌握现金链是不是正常。
确立经营战术（成本领先、差异化、集中化）撇油、渗透？新产品、产市场?
制订销售计划
在短期经营计划中，销售收入和利润作为制订各种政策的基础。为此地要有详细的产品计划、市场计划、推销计划、销售预算。
销售指标要按部门进行分解，要按市场、客户和按产品类别编制计划，在执行过程中，即便销售的总计划完成了，也会产生这个客户多那个客户少，或这个产品类别多那个产品类别少，这个部门多那个部门少的情况，除了绩效考核外，更重要的是要分析变化的原因，这样对以后的经营计划的制定和经营计划的完成都是大有好处的，会逐步提高计划的准确性，也能逐步提高经营分析和经营预测的准确性。无论是超额完成或是没有完成，也一样要进行详细的分析研究，以制定下一步的相应对策。
制订生产计划
根据销售计划，进行生产计划的安排，包括库存的安排、采购的安排、人员设备等的安排。
盈亏临界点的改善
结合前述的盈亏点分析，进行盈亏点的改善，提高盈利水平。
这一块是个关键点，在日常经营中还会经常进行，就是如何降低成本，降低成本和改善产品质量状况是相关的（避免不合格的出现和超出质量要求的富余质量水平）。效率的提升，人均生产率的提升等都涉及到日常管理的实施。要结合公司的实际情况进行盈利和成本构成的分析，按照“2—8”原则，先解决重点问题，然后循环进行，逐步把成本降下来。
短期经营计划
编写预算
销售额预算
品类
客户 A产品
B产品 C产品 合计 客户A 客户B 客户C 其他客户 合计 根据实际情况，客户分类也可分为区域类别。
销售费用预算
品类
费用 A产品
B产品 C产品 合计 宣传费 推广费 其他费用 合计
回款预算
客户
回款 A客户
B客户 C客户 合计 回款金额
制造费用预算
品类
费用 A产品
B产品 C产品 合计 直接材料 直接能源 直接人工 间接费用 合计 注：上表中内容根据实际情况进行增减。
采购预算
品类
费用 A材料
B材料 C材料 合计 数量 单价 金额 其他费用 合计
库存预算
库存可以按生产周期的长短和产品的通用性选择是实行前端存货（尽量存原材料，少量半成品和成品），或后端存货（即半成品和成品可以多存一点，以快速供货），以满足客户需求和缩短供货周期，同时也避免产生呆滞存货。
这个也要按各类的数量及金额进行预算。统一按成本进行计算，利于进行资金的预算。
一般管理费用预算
设备预算
设备的购置、改造、停机修理或其他事项的预算。这个是要结合生产进行，在尽量合理安排设备使用的情况下提高利用率。
资金预算
这里的资金预算主要是为完成这个计划需要多少资金，在后边还要进行更详细的预算，实际上就是对需要这么多资金的说明。
其他收支预算
这个预算如果有的话针对具体的事项进行预算。
以上预算都要结合实际预期发生时间列表，经常性预算按月预算，非经常性预算按时点列表。
编写现金流预算
此处的现金流预算按预计发生的时期进行收支预算，其目的就是要在资金总量约束下确保经营不致因资金问题而受影响。或在必要时进行适当的筹资以满足经营活动的需要。
这种编制方法一般都是结合了历史数据，实质就是按照公司的收支习性来进行预算。这种方法结合损益情况和财产分布情况进行预算，这个工作完成了，财务报表的预测结果也出来了。
用汇总法编写预算
汇总法更多地由各个部门的资金来源与运用方面根据计划发生的事项以及结合部门具体的现金收支习性来进行资金的预算，如采购一般都由一个付款期限，而销售也有类似的情况，一般都有一个账期的长短或者应收的占比问题，但这更多地反映每个部门的收支习性，进而汇总之后，也会形成一个总括的结果，这种预算更详细地预算了资金的来去的去向，在最高层进行部分调整时，有一个更清晰的轮廓，可以将资金用到最高层认为最应该用的地方。
编制预算的内容按照上述的格式由各部门进行分析预算。
短期经营计划的管理
短期经营进行预算经营，就为短期经营制定了一个预设的指标（或标准）。对短期经营进行管理，实质就是对预算的管理，看每一周期的经营活动是否达到了预算的指标。
无论达不达到预算指标都要进行经营结果和预算的比对分析，对其中无论是没有完成的项目或超额完成的项目都要进行分析，以查找原因，为今后的经营提供历史依据，也为今后的计划的制定、预算的制定提供最真实的参考依据。
对于和预算有出入的地方，要不要对预算进行调整，是一个关键。
对于比较分为累积比较和单期比较，因为单期会存在一定的波动，这样在进行单期比较时，更要进行累积比较，以累积比较作为是否调整的决定因素，单期比较作为对业务进行调整的因素，通过调整业务活动来达到预算的指标，如果多期累积达不到预算的指标，单期指标也频繁达不到预算的指标，就要承认事实，对预算指标进行调整。同时对预算活动进行追踪分析，以查找原因，消除预算失真的因素，提高预算水平。
根据季度结果或半年结果决定是否要调速年度预算是一些关键时段。
取得企业员工的理解
无论是下达指标式的集中预算，或是由各部门请战类的汇总预算，正常情况下，两个预算结果碰撞后确定最终的年度经营预算，都要对各部门、员工进行宣传以得到贯彻。和员工沟通使员工理解年度经营预算，既是对今后开展各项活动的一个约束，也是对员工的一个激励，提高员工的工作热情。
制订企业的活动计划
前边提到的各种资金预算，实质上就是发生一系列事项的花费，各种活动计划就可以按照时间段进行安排。若非受资源约束，这些活动计划都要按期完成。
但按照短期经营活动的管理，要进行每周期的比对，可以对活动事项进行调整，其原则就是节约费用，有利于总计划的实施。要进行调整和不调整之间的经济性分析，从而做出最有利的决定。
充分发挥短期经营计划的作用
在经营过程中，分周期定期对经营业绩和预算计划目标进行比对分析，明确预算目标和实际业绩之间差距，找出原因，只有这样才能发挥短期经营计划的作用。
目标设定在适当的程度和范围之内。
具体地给每个员工布置应完成的工作目标。
对业绩进行准确的评定。
为实现目标要把业务计划具体化。
加旨对员工的指导，加强实际能力的培养。
按期间进行管理。
明确实际业绩和目标的差距，研究下一步的改善对策。
为了落实经营计划，在预算时制订了企业的活动计划，能不能严格执行活动计划，使活动计划按照预算目标产生实质的业绩，是能否完成预算的关键。如果只重视结果而不重视对过程的监管，往往到最终达不到目标时为时已晚。监管计划活动的进行才能使计划发挥作用，否则计划也就失去了意义。
对经营业绩和预算目标进行比对，明确了差距后，一定要找出差距产生的原因。对计划执行不好一般存在下述原因：
目标意识不强，缺乏完成的信心。
由于目标不明确，导致业务计划也模糊不清。
不能对部下的活动进行必要的指导。
只注重进行结果的差距分析，没有完成目标的相应对策。
评定标准模糊。
绩效激励没有发按相应的作用。
要改善短期计划的完成落实情况，切实提高业绩，要有一套有关短期经营计划的管理体制，把制订、推行短期经营计划放在管理体制的关键地位，然后完善其他机制。
目标管理系统，把短期经营目标和方针系统地落实到企业的每个员工身上，定出员工各自的目标，并且在制订、推进过程中要适当地给予教育和指导。
情报管理系统，让不同的单位、部门都掌握并了解他们的业绩，业绩附带着责任，以便扒动业务的发展。
绩效激励，通过企业活动把所得成果进行分配到每个员工。
指标管理系统，为了制订计划和管理实际业绩，要提供详细的经营数据，使各项活动内容数量化。
绩效评定
业绩评定的原则
业绩评定要和预算指标相结合。
预算指标要分解到各个部门，落实到人。
预算指标的完成情况要和奖罚相结合。
通过月度预算实施评定和检测
为使短期经营计划步入正轨，通过每月的决算评定实际业绩，这对以后如何进一步完成计划、确立对策以及付诸行动是非常重要的。
把业绩评定与表彰制度相结合
可以按月，或按季、半年、年度，进行表彰或奖励。
业绩评定与奖励方法
对业务员的奖励是个特殊的办法。
经营部门的业绩评定
生产部门的业绩评定
16
经营
方针
经营
理念
企业目标
企业计划
经营指南
内部分析——环境分析
制订计划
实施计划
就是谋略
就是定位
一个完整的模式
有步骤、分期展开。
淘汰掉
行业增长速度指标
产品市场占有率指标
同行业内部的竞争者
替代者
潜在的
新进入者
购买者
供应商
功能
质量
成本（价格）
交期
优良
一般
较差
起步阶段
成长阶段
高速发展阶段
成熟阶段
衰退阶段
销售数量
利润
变动成本（量）线
总成本线
销售额（量）线
增加的固定费用
固定费用
销售收入
新的总成本线
临界点
盈亏点
长尾效应
总成本线
销售额（量）线
生产量计划
采供链计划
制造成本计划
设备计划
质量改进计划
人员培训计划
生产计划
生产计划
外协计划
培训计划
招聘计划
采购计划
库存计划
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