企业管理咨询（第二讲）咨询的程序与项目建议书关键思考点如何进行咨询营销？如何让客户接受并认可您的咨询服务
？如何与客户接触？如何了解客户的需求？如何深化与客户的关系？咨询从何入手？咨询的流程
模型？如何准备项目建议书？如何参与项目竟标？咨询公司的市场营销活动性质：是企业（咨询公司）对企业（被咨询公司）
的营销（BTOB），是一种直接营销。客户需求与客户价值寻找接触点有效沟通目的：发现或创造客户对咨询产品的需求，提高客
户对咨询产品的认知；开拓或确认潜在客户，寻找接触点，深化与客户的关系；促成咨询服务契约关系的建立。客户对咨询产品与服务认知标
准客户必须认识到问题的存在；客户必须认识到该问题值得高度关注；客户必须认识到该问题能够获得解决；客户必须认识到唯有寻求“外
脑”的帮助，问题方可解决；客户必须认为您的工作与服务值得考虑。赢得客户——麦肯锡方法麦肯锡方法的三个要点营销而不是销售
知识营销——专业知识与客户需求相联系认知客户：理解与沟通是成功合作的基础关键在于客户的角度与咨询公司角度两者的协调
利导而不是逼迫与强求建立起信誉，并坚持下去，而不是上门兜售、讨价还价，这样，客户就会明白你是真正可以满足他们需求的人，他们就会找
上门来。客户对咨询认知的三个层次三个层次：如何让客户认知咨询公司（品牌）如何让客户
认知咨询产品（满足并超越客户需求）咨询专家团队（经验与专业水准）咨询公司市场营销的
常用方式宣传画册与其他推销出版物与机构或行业协办以及自办杂志与期刊举办或赞助相关主题活动，提交并发行相关报告与论文公开培训
与内训承办杂志或报章的专栏加入行业协会加入其他社会组织举办各种形式的研讨会、座谈会等举办各种形式的午餐或晚宴举例：麦
肯锡的推介方式参加社交活动：麦肯锡广泛的参加各种社交活动，包括各种会议以及公益活动；与知名院校积极合作。 与企业高层接触：麦
肯锡不放过任何与企业高层接触的机会，参加企业家的各种聚会、俱乐部活动以及企业家论坛。 提供免费服务项目：麦肯锡免费提供各种讲座
、培训以及简单咨询。尤其是对于麦肯锡认为有价值的公司举办这类活动是有请必到，不计报酬。通过这样的活动树立了良好的声誉与权威。建
立同行合作关系：注意与证券公司、其他专业顾问公司以及律师行等协作单位建立良好的合作关系，大家彼此相互推荐、联盟合作、共同发展。
出版在业界有影响力的刊物和发表文章：如麦肯锡高层管理论丛（大陆版，经济科学出版社）咨询专家个人开展咨询营销的常用方式给报纸和
其他期刊撰写文章，或出版专著参与电视台或广播电台的相关活动成为行业协会或专业机构的会员教授相关课程与其他咨询顾问交流咨询
营销（业绩）三角形咨询客户关系的管理杰伊.贝且斯在《造就卓越的咨询顾问》一书中写到：咨询公司的客户“来如抽丝，去如山倒”。咨
询服务的销售常常被比作求婚，但是，在赢得了客户之后，那位曾经渴望得到的女友如今却成了一位被遗忘的妻子。她于是向您抱怨：“您再也没有
给我送花了。”一方面，咨询专家向客户做出承诺，给他提交一份项目建议书；另一方面，由于其他咨询工作所产生的压力，这位咨询专家可能
会把这一承诺置于九霄云外了。客户非常生气，因而劝说他的同事和朋友千万不能请这位咨询专家做任何项目了。麦肯锡原则：慎重承诺。要在
团队能力和客户要求之间慎重权衡，不能过分承诺。“一旦承诺，必须履行。”咨询专家要为客户提供优秀的技术方面的咨询服务，同时咨询公司
也必须对客户关系进行积极的管理，这二者遥相呼应。咨询专家必须竭尽全力做好这两项工作。影响客户关系质量的因素咨询公司与客户对
于咨询服务（项目）期望的差异影响了客户关系客户自身的特点：由于客户以前可能没有组织过咨询活动，因而缺乏与咨询专家及咨询团队合作的
经验；或是过去曾经组织过咨询项目，但受到咨询专家的误解，因而缺乏与咨询专家及团队有效合作的经验。为圆满、顺利实现咨询项目的既定目标
，咨询公司应同客户一起组建联合舰队，通力协作，咨询专家应有效管理客户关系，帮助客户成为优秀的客户。麦肯锡方法让客户全程参与
以一种互动的方式不断与客户沟通，寻求问题的解决方案，方案既来自咨询公司，也来自客户本身时刻检查自己的责任分担并移
交责任，让客户积极响应并承担方案执行的责任，避免咨询公司介入过度。让客户站在你一边“让客户成为英雄”。知道怎样处理
客户团队的责任建立客户分层次的责任体系先摘好摘的果子从问题树上挑出客户意图较为单一的某个问题，并在合适的阶段让客户参
与进来，一旦取得了成功，你就可以拓宽客户的参与范围。同时，你应当对过程进行控制。有些客户或许把鸡毛当令箭，因此，必须对客户参与有一
个清楚的界定，包括目标、时间和明确的预期。让整个企业接受怎样才能成为一名优秀的客户呢？伊万.冰翰根据自己的研究结果在《管
理咨询》杂志上发表文章论述如下：对需要的结果有一个清晰的概念，不过并不知道如何获得这些结果；对项目建议有一个非常严格苛刻的审察
制度，要求咨询公司提供相关行动的具体方案；认识到反馈的重要性，从而使咨询专家能够不断地了解客户干预对咨询项目究竟是产生了正面的
影响还是产生了负面的影响；能够认识到建立良好的关系需要时间：不断同咨询专家保持联系，仔细研究有关简报，鼓励有关人员不断提出问题，
深入研究反馈回来的信息，甚至在必要的时候对项目进行重新界定；充分认识到对积极的贡献表示承认：说“谢谢”的能力。帮助客户成为
优秀的客户作为一名咨询专家在同客户打交道时必须深刻记住下面三个相互矛盾的准则：客户永远是错的最流行的说法
是“客户永远是正确的”。但是，在咨询行业中，却不能这样，也不应该这样。因为在咨询行业中，咨询专家所扮演的角色是独立于客户进行思考。
所以你必须对客户在管理中的设定的有关假设、目标和限制条件提出质疑：“这样合适吗？”客户常常是正确的在对客户做出认真、深
刻的质疑之后，咨询专家往往得出结论：客户常常是对的。因此，你既要对客户思想和决策中错误之处有清楚的认识，对其中的正确之处也要有清楚
的认识。从客户想要什么的角度向客户提供他们所需要的东西对咨询专家来说，在某些情况下可能有必要采取对抗的姿态，但是在大
多数情况下需要顺势做事。从这个意义上讲，同咨询客户打交道非常像柔道艺术。柔道的艺术不是同你的对手针锋相对，而是借助对手自身的力量，
让他自己摔倒自己。同咨询客户打交道的艺术也是疏导好客户的力量，从而让客户朝着咨询专家所设想的方向发展。其中的一个技巧就是从客户所偏
爱的方向出发，然后利用反馈的事实和数据来教育客户，从而让客户改变自己的观念，朝更加恰当的方向发展。3、咨询流程介绍管理咨询是结
果，也是过程管理咨询一般研究方法麦肯锡分析方法的四项原则麦肯锡分析方法的四项原则忘却绝对的精确。咨询既要强调以事实为
基础，但又要克服追求数据精度的冲动，不要在细枝末节的问题上纠缠。不需要十全十美的模型，而应该保持方向的正确性与精度的合理性，是基
于事实的模糊判别。确定困难问题的范围。界定与缩小答案的可能范围。麦肯锡解决问题的理论模型一般咨询项目的程序（MOD1）P
hilipSadleruy认为咨询项目一般包含四个阶段：进入阶段数据收集和诊断阶段提出建议和解决方案阶段实施阶段进
入阶段什么是进入阶段：被邀请同客户讨论可能的咨询项目，客户把相应的咨询项目合同交给特定咨询公司的阶段。Kurb(19
96)指出：进入阶段像是一种双向选择活动。客户相信自己打交道的顾问正是自己想要找的咨询顾问，同时咨询顾问也必须确保对方正是自己所要
进行咨询项目合作。进入阶段核心任务：建立与客户之间的心理契约与合同契约关系。这一阶段的主要工作有：了解企业的基本情况通过
沟通，使得彼此之间能够认同对企业问题陈述及其范围达成协议项目规划准备项目建议书和项目合同演示说明项目建议签订项目合同
数据收集和诊断阶段核心任务：找出企业核心问题这一阶段的主要工作有：1.组建咨询团队2．确定咨询工作计划和时间进度
3．研究诊断方法及工具4.制定调查大纲和展开调研；5.全面进行诊断6.对诊断资料进行系统分析，找出企业问题及其问题
关键。提出建议和解决方案阶段核心任务：提出解决问题的方案。这一阶段的主要工作有：提出备选方案咨询团队内部讨论方案
同客户充分沟通备选方案形成最终建议或解决方案实施阶段实施是关键。没有实施过程，最出色的解决方案也不会有多大价值。即使咨询顾问
没有参与到实施过程中，他们也应该考虑到解决方案的实施问题。
——NickObolensky核心任务：辅导、培训、推动实施阶段咨询顾问的主要工作有
：提供方案的实施培训帮助客户解决实施中的难点问题指导客户就实施计划作局部调整和细化协助客户总结经验罗兰贝格的五阶
段模型（MOD2）罗兰贝格认为管理咨询项目的展开是咨询顾问同企业专家不断交流和沟通的过程。咨询程序包括五阶段：1、前期
准备拜访客户，了解客户需求企业负责人介绍企业情况，就存在的管理问题提出咨询要求双方确定咨询课题和项目框架，达成共识
根据客户需要提出项目建议书在客户反馈基础上对项目建议书进行完善双方认可项目建议书，签订项目合同罗兰贝格的五阶段模型
2、项目启动确定项目管理的组织机构，建立项目小组，确定项目负责人制定详细的项目实施计划(项目总体目标、分阶段目标、
时间进度、人员要求和项目支援事宜)与客户建立联合项目工作小组，明确小组成员的职责分工，拟定相应的工作计划罗兰贝格的五
阶段模型3、调查分析同企业主要负责人深入交流，了解在业务运作中存在的管理问题根据需要进行问卷调查重点访谈，索
取关键的信息资料深入现场听取现场人员意见要求和设想分析整理上述调查资料，进行问题初步诊断提交诊断报告罗兰贝格的五阶
段模型4、方案设计在同客户就主要问题形成共识的基础上进行方案设计分别就各主题模块与相应的业务职能部门进行沟通举
办专题研讨会提交最终的方案报告，进行报告发布会，并对报告内容进行答疑解释拟订方案的实施计划罗兰贝格的五阶段模型
5、实施支持和培训向客户提供方案的实施培训根据方案实施状况对实施计划作局部调整和细化帮助客户解决实施中的难点问题
实施过程监控和支持，确保实施效果麦肯锡咨询项目流程（MOD3）麦肯锡的咨询项目流程和项目主要包括：树立声望高层会谈
扩大接触范围鉴定合同展开咨询提交成果和君创业咨询项目流程（MOD4）1、与客户初步接触：参与研讨会、公开培训及业界声
誉传播获得客户的关注；受邀向客户介绍和君创业咨询案例，展示咨询成果及咨询团队实力；核心顾问运用直觉思维及对企业深刻的洞察力和对
问题分析的穿透力，与企业高层进行交流对话；获得客户对和君创业的认可以后，就项目合作达成意向。和君创业咨询项目流程2、对客户中
高层进行理念与管理思路的系统培训通过观念冲击，刺激客户中高层的敏感点和兴奋点；启发客户中高层的思维，提升思维层次，进行观念更
新；通过对和君创业典型咨询案例的详细讲解，进一步强化客户高层对本咨询团队实力的认同；启发并调动客户的咨询需求；培训结束后，与
客户的中高层进行进一步研讨和座谈，确定咨询的内容、范围、任务、目标及其它相关事项。和君创业咨询项目流程3、制作项目建议书和项目
合同书项目建议书力求言简意赅；项目建议书力求切中客户的需求点；项目合同书力求准确完备；与客户就建议书与合同书进行沟通与确
认；建议客户成立联合工作小组，制定负责人及联络人；举行合同签订仪式。和君创业咨询项目流程4、调研行业格局与经济环境
的资料收集与分析组织诊断问卷调查各类型管理咨询项目的具体问卷调查访谈——进行脑力挖掘小组讨论——进行脑力激荡（组织客户方）
组织各种类型的研讨会——进行脑力汇集咨询团队内部讨论与达成共识——进行脑力聚焦和君创业咨询项目流程5、诊断与分析问卷处
理咨询团队内部讨论并达成共识对企业成功经验进行提炼总结诊断报告与建议思路撰写和君创业咨询项目流程6、中期诊断结果与建议思
路汇报提出对企业问题的分析对问题实质的剖析提出建议思路与客户就问题诊断与建议思路进行讨论和君创业咨询项目流程7、新一
轮的重点调查研究与试点对重点问题进行进一步的调查分析；与高层进行进一步的访谈交流；对建议思路进行深化；对策略性思路在企业运
用的可行性进行试点。和君创业咨询项目流程8、项目终期报告撰写通过互动、经验总结和提炼与企业共同研讨实现策略性思路的具体
途径和措施；对思路进行细化与操作化；撰写完毕后应与客户方面的主要联络人进行沟通。和君创业咨询项目流程9、终期成果汇报向客
户提交项目报告向客户的中高层汇报成果讨论项目成果局部修正10、培训与辅导阶段培训与宣讲实施辅导互动式过程咨询模型
——一种介于项目式咨询和内部顾问式咨询之间的咨询模式互动式过程咨询模型（MOD5）当我们着手开始战略思考的时
候，我们就知道项目该结束了；当项目结束时，我们就已经做出了决定，明确了前进的方向。
——国际决策中心
（DecisionProcessInternationalDPI）互动式过程咨询模型（MOD5）一个典
型的互动式过程咨询需要12-14个月，这些时间里，咨询顾问并不是时刻与客户在一起；但是，咨询顾问要指导和控制各个阶段的进程以及研讨
的主题，引发管理团队的深层思考，指导他们采取行动，在过程之中总结提炼经验。下面是一个互动式战略研究项目的模式：阶段1培训与项
目研究启动（2-3天）用1-2天时间由咨询顾问对管理团队进行有关战略管理的知识与方法的培训。用1天时间召开一个战略研讨会议。
向团队成员简单介绍项目概况、项目目标及本项目的操作方法；以引起他们参加到项目中来的兴趣，并指导、布置管理团队配合战略分析与研究。
阶段1培训与项目研究启动（2-3天）指导管理团队运用所学的知识与战略研究方法研究公司战略。问卷调查：将战略分析所设计的问
题编制成问卷，要求经理人员抽出2-3小时时间进行回答。访谈：与管理团队的主要成员就企业的战略问题进行沟通与交流，吸取每个人的思想
火花。脑力激荡对问卷和访谈资料进行整理分析，得出企业战略思考的一系列关键问题。指导管理团队思考战略研究的关键问题，布置研究任
务。阶段2战略形成研讨（3天）这三天的研讨分为8个阶段：（1）致力于对目前的组织愿景达成共识。目的在于描绘出组织未
来憧憬的状态。组织愿景包括：组织的使命追求、核心竞争力、基于愿景的组织战略发展方向。（2）分析战略变量，了解与掌握组织所处的机会
、优势、劣势与威胁。运用行业分析与产业价值链分析技术确定组织在产业价值链中的位势。阶段2战略形成研讨（3天）（3）讨论组
织未来成功的关键要素，以及实现战略的关键资源与能力，提供可供选择的战略发展方向与方案。（4）陈述战略方案，共同研讨与选择方案（
5）设想并讨论战略的潜在影响因素，以便管理层事先根据对变化情况的预期采取行动。阶段2战略形成研讨（3天）（6）对战略方
案进行修正，提出可行的操作方案。（7）将战略方案转化具体的战略规划，建立分项战略规划。（8）成立战略规划专案小组，分工负责研究
战略目标与计划。阶段3战略目标（1-2天）“战略目标”制定将战略目标转化成为具体的业绩指标。战略目标实施的策略
阶段4关键问题评估（1天）每过3个月，需要对关键问题进行评估。多数管理团队在形成和实施战略时，没有应用结构和过程。因此
，战略的形成和实施都是间歇性的；每过一段时间需要进行回顾和调整。这一阶段高层和咨询顾问一起来检查关键问题进程，或者哪些问题还未解
决，进而对策略性方案或实施方案予以调整。阶段5战略评估与调整阶段（2天）在阶段2后大约8-12个月，多数CEO会对战略进
行评估或重新审视。在阶段五，CEO会同咨询顾问讨论应当放弃哪些假设，然后评估这些新的结论对企业战略的影响，并且重新确认以前被遗漏的
一些新的关键问题。项目建议书的撰写及竞标陈述认识项目建议书的作用：记录双方在洽谈中已经达成的协议，并且使得协议更加明确、完善
。陈述咨询公司对客户问题的认识，强调客户面临的核心问题。陈述咨询公司将主要应采取哪些工具和手段来为客户提供服务以及项目的大致轮
廓。界定清楚时间跨度。说明咨询公司获得的报酬及其方式。为合同签订奠定基础。好的项目建议书能够进一步优化咨询公司在客户心中的
形象，并且让客户透彻的理解能从咨询公司的服务中获得的利益。项目建议书的结构与内容常见结构：（与客户首次合作——侧重于技术与方法
）1、关于提交项目建议书的涵2、背景介绍3、项目目标5、研究方法与工具5、项目中可能存在的问题6、项目运作方式及时间进
度安排7、最终成果描述8、项目报价与依据9、项目成员构成与业绩介绍（经验与能力）10、公司业绩与成功案例介绍附录1：关键
项目参与人员简历附录2：公司客户名单及相关实例附录3：对方法、技术等所做的技术说明项目建议书的结构与内容常见结构二：（与
客户再次合作——侧重于问题的把握与解决问题的思路）1、关于提交项目建议书的涵2、项目背景3、客户问题分析（主体）4、解决问
题思路与技术方法（主体）5、项目预期成果6、时间进度、项目报价与依据7、项目计划安排与资源配置附1：项目人员及其背景介绍
附2：保密协议附3：项目计划书项目建议书的结构与内容项目背景项目目标项目设计思路项目研究方法及特点项目进程流程图项
目管理方式项目组成员介绍项目的时间安排、验收及预算其它事项管理顾问公司与成功案例介绍案例：普华永道项目建议书结构背景
xxx面临的挑战（商业的、技术的、国际化）产业演变趋势项目工作方法与步骤方法介绍步骤1步骤2步骤n项目工作范围普华
永道项目建议书结构（2）项目管理项目团队结构项目时间表项目预期成果项目费用预算项目假设关于普华永道的介绍新客户项
目建议书的重点老客户项目建议书的重点1、对问题的洞察与把握2、新老项目的衔接3、解决问题的思路4、所采用技术与方法的创新
5、项目给客户带来的预期价值项目建议书的撰写要点文理上的要求：商业性的文笔，而不是学术性的文笔具有说服力简炼、通
俗、切中要害项目建议书撰写要点内容上的要求：1、技术部分：技术部分描述的是咨询师对问题的初步评价、要达到的目的，使用的方法和
要遵循的工作计划。不能给的太具体，也不能太笼统。太笼统：客户会感到咨询师并没有真正说明他们建议如何去做。太具体：咨询师也许超
出了任务规划的范围，似在未征得客户的允许下已经开始着手任务的执行。所采用技术与方法对企业的适用性及其价值。不能在合同确定之前就
随便提供专业技术文本。项目建议书撰写要点2、项目成果部分项目范围界定要清晰；项目成果形式要具体明确；基于能力适度承诺。
界定咨询预期成果的评价标准。项目建议书撰写要点3、咨询师及其背景部分：咨询师背景部分描述咨询机构在与特定客户需求有关领域的经
验和业绩。可以有一节概述给所有客户提供的标准信息（包括咨询师的道德标准和专业业绩），以及特定的小节用于说明咨询师以前承担类似委托
任务的背景，向客户证明他是最合适的人选。要列出以前客户的资料之前，必须事先征得他们的同意。项目建议书撰写要点4、财务和其他部
分必须做出详尽的规定。包括提供服务的费用，成本增加和偶然事件的费用，付费和报销的时间安排和其他说明，落实所有的约定。项目建
议书撰写要点5、其他撰写要点充分了解客户对项目建议书的评价标准示例：世界银行向他们的借方提议，咨询公司的一般经验权重为10
-20%，工作计划占25-40%，而本次任务关键承担人的情况要占40-60%。费用水平：坚持费用水平在能够支撑高质量的服务上的合
理价格。避免“报高价，砍一刀”的商人心态。提交建议书邮寄建议书：如果客户在口头介绍之前想先阅读一下建议书，或不想听口头汇报，
咨询师就不必坚持开会，可将建议书直接交给客户。在会议上直接提交建议书：在会议的一开始要对报告摘要简短的口头（和可视影像）介绍。
咨询师应做好准备来回答有关拟议任务启动的问题。尽管咨询师很想在会议结束之前就听到决定，但客户也有不愿马上做出决定的充分理由，对
客户不能勉强。一个熟练的咨询师很明白，即使他（她）的业绩足够好，也只有耐心等待客户的答复。调查附记——建议书未包括的重要内容
在给客户写建议书的同时，咨询师还要对客户机构以及对所要采用的方法思路准备内部（机密）记录。（有时称为调查附记）这些记录对大型咨询
公司是十分重要的，因为也许是由不同专业人员进行规划和执行任务，也可能是同一咨询公司或多种服务专业公司中的好几个部门，为了不同的事由
都在与同一个客户机构发生接触。调查附记的内容1．会见过的经理人员的姓名及收集到的有关情况；2．对组织之间的关系，管理风
格、文化价值观和准则的看法；3．客户组织中各种人对咨询师的态度及他们对任务可能产生的反应；4．内部信息的最佳来源，什么样的
来源不可信；5．有关拟议中的任务的问题的其他意见和数据；6．在提出的任务中没有涉及到的，而且没有与客户讨论过的其他已经确认
的问题、潜在的问题，或进一步工作的领域；7．已收集到的，且没有在给客户的建议书中使用的，有用的背景信息；8．对负责执行任务
的实施小组的建议。咨询项目合同咨询公司和客户缔结合同是咨询客户接洽准备阶段的任务成功完成的标志.合同的形式
口头协议信函协议书面合同口头协议口头协议是客户在经过审核咨询师的书面建议书之后，口头同意的协议形式，或
者客户认为该咨询师能承担任务，并且能掌握所需要的专业方法，即使没有评议建议书，也可以达成口头协议。在管理咨询的最初十年中，口头
协议是十分盛行的，但目前书面合同期成为主流。那些很看重白纸黑字和法律文件的人们会吃惊地看到，即使是在当今世界，许多咨询还是基于口头
协议的。口头协议使用的条件--咨询师和客户双方都十分精通专业；--双方绝对彼此信任；--他们互相熟悉对方的业务（客户熟知咨
询师的费用，而咨询师也知道可以从客户那里得到多少报酬。例如，咨询师清楚地知道如果客户能够提前付款，或者接受每月结帐一次，每次付款批
准的时间要多长，等）。--任务不是很大，并且不复杂（当然在这种情况下，由于没有任何正式的文件，双方将很难处理彼此之间的关系）。
--相比之下，口头协议在重复业务中的使用比在新客户中的使用要多。在使用口头协议的情况下，咨询师一般对口头协议的内容要作详细记录，这
个记录不仅对其本人有益，而且还可以使本公司的其他同事也全面和正确地了解情况。除此之外，将有关信息的复印件送交给客户，也是必要的。
信函协议信函协议（亦称订约书、约定书、确认书或意向书）是专业服务合同的主要方式，广泛应用于许多国家。客户收到咨询师的建议书后，便
随之发给咨询师一封信函协议，明确表示接受建议书及其建议的内容。在信中也可以提出一些新的条件来修改或者补充咨询师的建议书。在这种情况
下，咨询师就要表态是否接受客户提出的这些新条件。或者先进行口头谈判，然后将结论浓缩于书面协议上。书面合同书面合同是一种正式的、
也是最常见合同形式。使用由双方签署的书面咨询合同的原因很多。有时是由于法律上的规定，或者是因为客户单位使用外部服务（几乎所有的
公务机构、国际组织和许多私人机构都是这种情况）如果咨询师和客户来自不同的职业、具有不同的法律背景，可能容易对对方的意向和态度产
生误解。在这种情况下，书面合同是最好的选择。特别是当涉及咨询师和客户双方许多各类人员的大型、复杂的任务，尽管不是绝对的必要，最好使
用书面合同。书面合同——格式1、签约各方不但要明确是签署了合同的人，还要包括为工作进展、工作计划的变动及人员配置和工作
结果做业务决策的人。书面合同——格式2、任务的范围要开展的工作，要达到的目标，工作进程表和工作量。虽然它是合同的核心部分，
但其重要性往往被低估。许多咨询师认为他们的目标是签合同，尽管工作范围还未完全明确，而且咨询师和客户对合同可能会有不同的看法。
有些咨询是的心态是：“既然我们已经清楚地知道最后客户还会多要求点什么，干嘛还去注意那些工作细节的描述和计划呢？”
书面合同——格式3、工作成果及报告合同中，应对在任务执行过程中或结束时咨询师将交给客户的具体文件和报告作详细的规定。避免用“
关于销售经理培训计划的整套文档”这类的词语？不应要求没必要的书面报告，这类报告既浪费咨询师的时间，又浪费用户的时间，而任务过程却
没有任何改变；相反，在很多合同中，对经常性的简短的检查进度会议的需求并没有给予足够的重视。书面合同——格式4、咨询师及客户的
投入任务中咨询师的投入是在已给出的合同框架中应提供的那部分内容。它包括从执行咨询师的姓名（简介），合伙人或其他负责管理和支撑任务
的高级人员的姓名、管理系统及其他将提供的专有技术和知识以及其他投入。应明确说明哪些是已同意的费用里包括的投入，哪些是只有额外付费
后才可以取得。任何这类额外投入都应事先征得客户的同意。书面合同——格式4、咨询师及客户的投入(续)客户的投入——比如：管理及
技术人员在咨询任务上花费的时间或给予的支持——经常被看作是理所当然的并作笼统的规定。在执行任务时，许多咨询师并不真正坚持要求客户
及时且不折不扣地兑现他们的投入承诺，这样做不但延长了许多任务的期限，加大了任务的费用，还会引起很多麻烦。客户该帮忙的时候不帮，于是
咨询师只好单独工作，最后只能发现客户对结果根本不满意而且也不接受。书面合同——格式5、收费及支出在起草合同时，应明确写明
：采用的收费方式，预计的及已商定的总费用，费用调整的条件，需单独收费的支出等。书面合同——格式6、结帐和付款程序合同应明
确说明，要求预先、中期及最后付款的前提条件，诸如：要提交和接纳的报告，要提供的时间记录、或出示帐单的方式等。书面合同——格式7
、专业责任作为规定，咨询师应遵守咨询协会或其公司的道德和专业行为准则（合同文本中应附上这类准则）。如需要，合同中还可包括某些问
题的特殊条款，如：应避免的利益矛盾或咨询师同意避免的活动。书面合同——格式8、版权咨询师越来越多地采用受版权保护的方法学及
培训材料。合同应规定客户可以使用这些材料的条件（只限于客户公司内使用、不许翻版、应付的使用费，等等）。作为任务成果一部分的材料
的版权问题有不同的处理方式，根据谈判而定。有些客户坚持一切花他们的钱做出的成果版权当然属于他们，另外一些客户则希望在自己的机构里可
以随意使用这些材料，但同意版权属于咨询师（尤其是如果材料并非是咨询师和客户共同工作的成果）。书面合同——格式9、义务
在咨询合同中，法律义务相对来讲是新事物，许多合同文本中，就没有提及任何义务。尽管如此，义务问题还是应该给予应有的考虑，而且咨询师也
愿意或有义务，拿出对义务的保证。尤其是如果提供的建议会对客户的商务决策产生重要影响，或者咨询师正在设计或交付的系统一旦运行会对客户
的业务产生巨大影响（在信息技术咨询业尤为典型）。书面合同——格式10、使用分包商有些合同中授权咨询公司使用分包商，客户
可能会选择为这类使用规定一些条件。项目合同——格式11、终止和修订第一，合同应对任务完成时要采取的步骤给予描述，包括
双方承诺的落实和所有报告及文档的提交和接纳。第二，合同可能会规定客户可以在不给出理由的情况下，随时终止合。不过，可以发一个强制
性的通告（比方说，对于简单的管理顾问任务提前一周，对于重要的工程咨询任务，提前30天至60天），同时（或者）客户需要付给咨询师一定
的补偿金（如一个月的费用或剩余费用的20%）。如果客户因咨询师表现不佳而希望终止合同，则应遵循精确的程序（给出书面理由，要求答复
和立即行动等），这时通告可以简短些。书面合同——格式11、终止和修订（续）第三，咨询师也应有可能在某些情况下退出合
同，如客户并没有支付费用或在一段确定时间内停止了工作。合同对咨询师应遵循的步骤应有所规定。如果客户宣布破产，咨询师一般可以在不作通
知的前提下终止合同。关于修订，合同可以规定定期性修订的日期和条件以反映变化了的环境和客户需求，并规定由任一方提出计划外修订的
程序。书面合同——格式12、仲裁作为规定，咨询合同采用仲裁的方式解决无法通过友好的方式处理争端，合同双方应商定仲裁规
则及仲裁机构。书面合同——格式13、签字和日期应明确客户和咨询师双方授权的代表，以签署合同及其修订本、帐单、任何其他正
式函件和具有法律约束力的合同批准和执行。1、公司的实力2、强调所采用的方法和技术。3、强调对问题分
析和解决的基本思路。4、强调项目组成员的经验与专业素养。互动式过程咨询战略目标制定关键问题评估培训与项目研究启动
战略形成研讨战略评估与调整1个月1个月3个月3个月6-8个月阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5
2-3天3天1-2天1天2天1天关键问题评估常见结构三：（建议采用）http://www.5ixue.com
(海量营销管理培训资料下载)彭剑锋教授2003年2月27日短期：建立良好个人关系的能力长期：建立、维持和发展关
系网的能力咨询专家的专业技能销售技能交际技能专业技能营销业绩对咨询服务买卖过程的理解和抓住机会促成销售的能力三角
形面积（咨询营销业绩）的大小取决于三条边（三种技能）的长度（大小）；若一条边为零，则三角形面积为零。客户的期望最合适的咨询专家
密切关注合作的咨询项目咨询费的支付仅仅建立在工作时间之上经验丰富的咨询专家咨询公司的期望使用那些能够提供咨询服务的咨
询专家同时为其他客户提供咨询服务尽可能扩大收费时间让经验不丰富的咨询专家在工组中得到锻炼仅仅投入部分经验丰富的咨询专家管
理咨询的一般工作流程明确需求企业诊断提出方案实施变革项目结束首次与客户接触初步诊断问题提出项目建议书
签订咨询服务协议书咨询目的分析问题分析寻找事实外部分析综合分析问题反馈给客户寻找解决方案选择最佳方案提出建议制定行动方案协助客户实施行动方案改进行动计划对客户进行培训效果评估撰写最终报告制定下一步计划撤离感知需求正确提出问题建立假设系统选择管理工具收集数据信息与事实系统梳理与分析信息得出分析结论提出可行方案敏锐感知客户需求与目标客户进行深入沟通与会谈关注与发掘外部环境对目标客户的影响研究成功企业成长经验，为目标客户寻找路径依赖借鉴过去经验从问题入手建立假设系统根据问题选择恰当的管理工具修正管理模型以适应目标客户需求实施调查咨询公司信息管理平台行业分析数据竞争对手内部资料合作伙伴供应商公司员工的访谈与调查数据主要客户理解数据，对数据进行筛选通过数据分析发现关键驱动因素用数据验证假设系统头脑风暴成功经验借鉴《麦肯锡方法》得出分析结论整合最终产品提出方案用流畅、富有逻辑的结构组织观点与理念向客户陈述方案并阐明理念，充分影响客户充分交流，构建彼此信任的桥梁，最大可能让客户接受建议让假设决定分析方法在直觉与数据之间寻求权衡以事实为基础的分析来证明或否定预先的假设集中分析，抓重点，避免为分析而分析理顺分析的优先次序要在时间和资源有限的条件下解决问题，弄清楚哪些是首要的，“甭想煮沸整个海洋”。分析更多地是出于相关的目的而不是兴趣弄清楚哪些分析是快速制胜的，哪些分析能为证明或否定最初的假设做出主要贡献，“击落挂在最低的果子”。运用2/8规律寻找问题的原因直觉数据问题商业需求竞争的组织的财务的操作的方案实施奉献反应完成重复分析构架设计整合解释陈述结构买进管理团队客户自我领导层眼光激励授权资料来源：《麦肯析意识》p4http://www.5ixue.com(海量营销管理培训资料下载) |
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