物联网生态品牌的影响之物联网生态品牌的组织重塑

物联网生态品牌的影响之物联网生态品牌的组织重塑

物联网时代机会丰富多样、变化迅速

物联网是对传统物理世界的一次大改造，所有的行业、品类都面临次彻底升维，因此物联网本身就蕴藏着丰富的产业机会。同时，物联网可以有效捕捉到不同类型的个性化需求，这些机会又具有多样化、高度分散的特点。

另一个不容忽略的事实是：由于技术的不断迭代和用户需求的快速改变，这些机会的变化速度也将越来越快。一方面，正如雷·库兹韦尔在《奇点临近》书中提到的“技术进化符合加速回归定律”，技术突破的速度正在加快。另一方面，信息的加速分享与传播使得用户需求也在快速改变，且这种不断变化的需求在物联网时代可以被实时捕捉到。和敏捷的反应力基于物联网时代机会的这些特点企业需要能够更敏锐地洞察市场机会，并能够更敏捷地做出反应企业如要保持对市场敏锐的洞察力，就要让发掘市场机会的工作不再局限于企业高层或让每个人都变成企业的传感器主动自发地寻找市场机会足用户需求。

企业如要拥有敏捷反应的能力就要尽可能地缩短决策链，打破原有的组织内部壁垒，保证发现机会后能够快速行动，打造“灵动型企业”。

对于大多数企业，实现以上两点意味着组织重塑。具体来说，企业需要在以下四个方面实现转变



转变员工角色：从“打工者”到“企业合伙人”

要让员工有动力去主动发现市场机会，首先要做的就是转变员工的角色定位，将企业和员工的关系从“雇佣关系”转变为“合作关系”，让员工成为企业的“合伙人”。能力逐渐降低，企业以资产规模和成本优势构筑起的护城河早已并非牢不可破，取而代之的是“人”创新还是商业模式创新，价值创造的源泉都离不开“人”这一核心。因此，企业必须通过改变员工的角色定位，杜绝其打工心态，充分激发他们在价值创造中的积极性、责任心和忠诚度。“企业合伙人”的角色将使员工成为主动的创业者，自主自发地为用户创造价值，同时也为企业和其自身创造价值与技术及商业模式的变革相比，组织结构的演变是稍显迟滞。当今，许多企业的组织形态依旧没有摆脱科层制的影子，但强调专业分工、层层授权的科层制显然已经无法适应物联网时代的发展。

传统的科层制组织采用的是金字塔式的层级结构层层上报的决策链使得企业无法快速做出决定；而一个个建立在专业职能分工上的筒仓式部门壁垒森严，又加大了跨部门合作的难度。同时，科层制的组织形态往往过于强调标准化和一致性，管理偏向一刀切，不能充分考虑不同业务单元的实际经营情况。

然而，物联网时代的用户需求瞬息万变，企业必须能够根据一线的实际情况灵活应变，及时发觉市场机会，快速推出新产品，打造瞬时优势。这就需要企业打破职能和层级的划分，围绕用户需求组成一个个直面市场、灵活机动的业务小分队。业务小分队是一个能够展开独立行动的完整价值创造单元。

小分队将与新产品开发推广有关的所有内外部角色资源聚集在一起，形成“端到端”的闭环，打破了传统职能部门的壁垒，确保了不同角色间能够高效顺畅地协同。与传统科层制下的岗位和职责不同小分队内的“角色”并不是一个僵化的职能，而是时刻处在流动中，会因团队的需求变化承担不同的任务。同时，小分队本身也并非会一直存在，而是会根据不断变化的用户需求动态聚散，就好比组织中的一个插件，可以灵活地“即插即拔”。这些多种多样的小分队并联起了企业面向市场的整张网络将企业的组织结构转变为分布式网状组织。

需要特别注意的是，在组建小分队时，应当允许员工“自选择”、“自组织”。“兴趣”与“自我价值实现”是激发个体内在潜能的原动力，当人们可以自主地选择自己真正感兴趣、看好的商业项目时他们就会凭借自我驱动全身心地投入到价值创造和价值传递的过程中，不断触发自己的创造力，衍生近乎无限的可能。



为了充分发挥业务小分队的主观能动性，确保其在前端听到“炮火”后可以快速行动，企业的管理模式也要从传统科层制组织擅长的“管理和控制”转向“赋能与授权”。企业要承担类似孵化器的角色通过给予员工小分队所需的各种资源和权力，助力其快速成长。“赋能”主要体现在：

三权下放指的是将人事权、财务权、决策权下放给业务小分队。既然小分队要对经营结果负责，那么本着“权责对等”的原则，它们就应当被授予相应的权力。充分的自主经营权确保小分队可以随时根据自己的判断，“调动炮火、把握战机”。当然权力下放并不意味着企业彻底无为而治。作为孵化器，企业还应有相应的风控机制，能够动态地显示小分队的实际经营状况与预期目标之间的差距。一旦发现差距过大，小分队需对其经营方案做出调整。

如果新的方案依旧不能满足用户的需求，则该小分队面临人员重组或解散的选择。



除了给予前端业务小分队充分的授权，企业还需要建立强大的中台，以确保小分队在需要时能够快速获取足够的资源支持。企业的中台需要具备以下功能：一、整合打通内部资源，实现共享。比如，打通各团队积累的数据资源，形成共享的多维数据资产；二、基于各团队的共性需求，打造标准化、可复用的模块化工具，为前台提供可快速调用、内容丰富的积木式工具库；三、帮助前线团队快速、低成本地匹配外部资源：聚合前线团队的需求，以企业整体规模化地引入外部资源，获取成本优势。简而言之，企业中台需要通过资源整合和能力沉淀形成强大的资源池和工具库，让前台小分队在应对市场时能够更加灵活敏捷

转变激励机制：从“员工做事、企业付薪”到“联合共创、利益共享”

最后，组织重塑还意味着要将激励机制从传统的“员工做事、企业付薪”转变为“联合共创利益共享”让员工作为企业合伙人可以充分分享到他们所创造的商业价值。

在传统的科层制组织中，大多数员工远离用户和市场，因此企业无法准确衡量员工所创造的商业价值只能依照员工的职位高低、能力等级、年功序列等为员工支付薪酬。即便在核算奖金或股权的KPI中纳入了衡量业绩表现的指标，但纳入的往往也只是整个企业、事业部的业绩指标。这使得指标缺乏足够的灵敏度，无法精准地反映员工所创造的用户价值、以及员工对企业业绩的实际贡献。这种“企业付薪”的另一个问题是员工在潜意识里仍将企业视为服务的对象，而了用户这一真正的价值源头而企业也依旧视员工为成本。

而在业务小分队组成的网状化组织中，每个小分队都直面市场，直接为用户创造价值、传递价值，因此其产生的商业价值可以被精准衡量。企业如果要充分激发它们的积极性，就要将小分队放在“主体对等、联合共创”的合伙人位置上，与它们风险共担、收益共享。激励机制设计的核心是让每个小分队分享到的价值与其所创造的用户价值直接挂钩实现“高贡献、高分享”。在这种激励模式的影响下，员工会清楚地意识到用户才是为自己付薪的人因而会时刻保持对市场和用户需求的密切关注，努力为用户创造更多价值。这反过来又使得员工获得了更多报酬，从而实现了良性的闭环循环。



海尔在组织管理方面的创新即是以上组织重塑的一个生动体现。