中高层管理核心能力提升

中高层管理核心能力提升从优秀到卓越的7大定律谁是管理者？在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，
因而能实质的影响该组织的经营能力及达成成果，那么他就是一位管理者。包括：知识工作者、经理人、专业人员。优秀的管理者最常自问：“若要
大幅度地提高组织效率，我到底能作些什么贡献呢？”多数管理者都将自己管辖的那点事看得过重，他们很担心本单位或上级会让他们“吃亏”，
特别在乎自己“应该享受”的一些权力，导致行为无效。1、价值定律：才而不财非才也重视贡献：强调的是责任，讲究的是结果！而非职权！2、
执行定律：用结果说话完成差事：领导要办的办了→对程序负责例行公事：该走程序走过了→对形式负责应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负
责结论：完成任务≠执行执行是有结果的行动3、责任定律：拥抱责任、锁定责任人们为什么对责任敬而远之？责任是一种“压力”，责任是一种
“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。拥抱
责任责任缺失，关键问题在哪？责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？责任人越多，个体的责任心就越下降。千斤重担人人挑，人人头上有指标首问
制僵化制猴子管理法复命制12344、晋升定律没有牺牲就没有团队，没有利它就没有利己；当你成为领导以前，成功只与自己成长有关；当你成
为领导以后，成功与别人的成长有关；4、晋升定律：5、服务定律从客户那里发现商机，让客户订货。从同事那里发现你的工作重心和工作内容；
成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。给时间给态度给空间12我的客户是谁？36、问题定律：问题就是机会公司的问题，就是你晋升的机
会；客户的问题，就是你销售的机会；自己的问题，就是你成长的机会；同事的问题，就是你建立人脉的机会；老板的问题，就是你赢得信任
的机会；对手的问题，就是你变得更强的机会。抱怨问题—职场晋升的最大杀手；回避问题—唯一的收获就是平庸；发现问题—个人发展的机会之
窗；解决问题—职场晋升的绿色通道。当我们正确地面对「问题」，能提升我们的能力。7、决策定律：企业决策往往是逻辑推理，而非少数服从多
数表决的行为。道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，
智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。有效的
决策1234决策不是从收集事实开始的，而是从个人见解开始的在鼓励大家提出见解的同时，也会要求大家深思他的见解通过决策前反馈，考虑每
一种可能的方案决策绝对不是寻求意见的一致，而是以互相冲突的意见为基础运用反面意见唯有反面意见才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。反面
意见本身是正式决策所需的“另一方案。反面意见可以激发想象力我们是不是需要这样一个决策？有时候不做任何新决策，可能是最好的决策如果利
益远大于成本及风险，就该行动行动，或不行动；切忌只做一半或折中从管理到领导的4项注意1、管理误区2、角色错位一土皇帝如一方诸侯或小
国之君过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某总”；用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别；官
僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信（年
羹尧）。2、角色错位现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意
气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举
产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。二民意代表站在下属的立场意气用事取得拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民
意代表”。2、角色错位经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。对上司而言
，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形
成的意见。三自然人把自己当成普通员工对上司发表个人意见是没有问题的；对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的；对客户和供应商，
更没有什么“个人意见”，只有“公司意见”。四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。2、角
色错位四传声筒此类中层，可有可无。高层问这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个
小时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。3、
角色变化——在内容上，从做业务到管理；——在实现方式上，从野牛型到雁群型；——在工作方式上，从个性化到组织化；——在关系上，从感情
关系到事业关系；——在目标上，从个人目标到团队目标；——在工作力度上，从守成到变革；——在管理方式上，从指挥到授权。经理人角色的
７大变化从技术走向管理，从管理走向领导4、工作重心领导者的七项基本行为领导者的七项基本行为全面深入了解企业和员工实事求是设定明确的
目标并排出优先顺序持续跟进，直至达成目标赏罚分明，重奖业绩优秀人员通过教练辅导提高下属能力了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格1
、全面深入了解企业和员工你是否亲自参与企业的运营？你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫
使手下思考问题，探索答案？深入实际VS表面文章或蜻蜓点水；一针见面VS光面堂皇或空话套话；走动管理VS指手
划脚或走马观花。2、坚持以事实为基础你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把
“实事求是”作为基准？客观依据VS夸夸其谈或含糊其辞；3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序你是否集中精力在几个重要目标上
？你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？紧盯目标VS没有重点
或好高骛远紧迫感VS缺乏激情或盲目焦虑4、持续跟进，直至达成目标你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？你是否让
下属及时回报工作的进展并有效管控、预防问题发生？跟踪检查VS布置等于完成时间节点VS到时候或大概5、赏罚分明，重奖
业绩优秀员工你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？你是否提拔真正有执行力的员工？6、通过教练提高下属的
能力和素质你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？7、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格你是否容忍与自己相左的观点？你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？你是否不够强势，姑息表现很差的员工？谢谢