激励之前公正的评价一同讨论几个问题为什么对许多管理措施，对促销员反复培训但收获甚微？为什么我们身为管理人员，无法对下属做出全面的判
断？为什么语重心长的话语，到了下属那里，都成了耳边风？如何评价销售人员我们通常的做法只看业绩一票否决评价时忘了连
锁店的目标对人判断情绪化因不自信而导致评价扭曲个性是否合适动力是否足够能力是否达标听其言观其行正确的
评价方法三维评价个性因素销售人员应具备的个性特点自信
平等意识
漠视挫折好胜争
负不适合的个性忧郁型敏感型大起大落型心高气傲型动力性因素积极随机懒散抵触能力性因素知识：商品顾客
市场流程技能：沟通利益判断促单习惯：次数方向内容质量评价后的策略三维度评价培训激励
观察调整什么是激励在管理学中，所谓激励是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝着管理者所期望
的方向前进（实现目标）的心理过程有效激励的三个步骤有效激励的三个步骤进行奖励或惩罚用下属的需要激发下属的动机并引发满足组
织需要的行为客观分析下属的需要有效激励的具体措施目标激励领导行为激励奖励激励支持激励数据激励关怀激励集体荣誉
激励有效激励的具体措施在店面树立优秀员工的典范定期召开优秀员工的激励会议吸引充满活力的员工带动群体有效激励的具体措施精
神激励与物质激励并重课程设计：商场如战场，一线销售人员就是我们提升销售业绩占领市场的先头部队。而作为这支先头部队的核心——
店长，更是责任重大，因为这只先头部队是否能够发挥其作用，是否具备较高的战斗力，关键是看店长能否通过科学的管理方式有效的提高一线销售
员工的作战能力和水平。今天我们所要讨论是一名店长如何培训与激励一线销售人员。课程设计：如果我们没法对一个销售人员做出一个
完整而且正确的评价，还没有分清楚员工在职业生涯中所处的阶段，就盲目的进行激励，不仅很难达到激励的效果，浪费大量的物力财力，而且很可
能会因此助长连锁店中某些不正确的做事方法和不良风气。比如：当我们仅仅奖励好的销售业绩，很可能会导致一些恶意诋毁竞争对手的行为，最终
导致我们品牌和信誉的丧失。课程设计：……以上这些问题，或多或少我们在工作碰到过，其实这些问题的存在都与我们评价下属的方式方
法有关！因此接下来让我们看看应该如何评价员工及评价后应采取哪些措施课程设计：在刚开始我们所说的那些问题，可能经常困扰着我们
的店长们。其原因是是我们对销售人员判断上的失误，从而导致了对销售人员的一系列管理行为，比如培训、加强管理控制、激励等，如果没有足够
的针对性，于是造成了对牛弹琴，成效甚微。比如，某个促销员，明明是缺乏促销动力，但此时却对其加强技巧培训；某个促销员明明是
基础素质相差太远，我们却还在反复地培训和不断地激励……为什么我们做店长的会对销售人员的判断产生失误呢？首先让我们来看看我
们通常的做法：课程设计：1)只看业绩一票否决销售业绩当然是促销员能力的重要体现，就像学生的考试成绩一样
。可是，业绩能够成为我们判断下属业务代表的唯一标准吗？落实奖惩制度，与业绩直接挂钩，这样做绝对无可厚非。可是对一个促销员
的判断，仅仅通过业绩的判断就很容易走偏。对一个促销员的价值和潜质的判断，是需要多角度、长时间的！不但要看其业绩，还要看销售人员如何
达到其业绩。所以要重结果，还要重过程；要重行为，还要重长期行为导向。否则，我们就会容易培养出有业绩没态度的销售人员。2）
评价时忘了连锁店的目标与刚才的“只看业绩一票否决”相反，有的管理人员判断下属时，只看对方是否卖力而忽视了对方的综合表现
。这种店长很容易被员工所谓的“工作积极性”和“团队归属感”所“迷惑”，全然忘记了连锁店的销售目标是实现公司近期与长远的业绩的前提。
3）对人判断情绪化有些店长判断销售人员的标准是这些促销员的行为方式或习惯是否与自己的一致。如果一致，就觉得这个
人合适，有发展，能干长久；如果不一致，甚至相反，就对自己说：这个人不行，太傲，不好控制，肯定干不长久，晚走不如早走！”等等，从而匆
匆早下定论4）因不自信而导致评价扭曲一个不懂销售的管理人员，是无法也没有资格去衡量销售人员的好与坏的。不把自己
等同于一个“销售能手”的店长，也不会自信的对促销员进行对等的沟通和评价。课程设计：要正确地评价一个销售人员并不是一件容易的
事，下面介绍一种从人员测评中发展演化而来的针对销售人员的评价方法，即三维评价法。三维评价法主要从以下三个角度来评价：第一，评价销
售人员的个性因素，就是看个性是否合适所从事的销售工作；（外向，喜欢与人沟通）第二，评价销售人员的动力性因素，是看工作是否积极、主
动；（积极，有激情）第三，评价销售人员的能力性因素，是看业务技能是否能够达到岗位所应达到的要求。（商品知识，销售技巧）课程
设计：在三维评价中，个性因素是最重要的，也是最难以培养的。销售人员应具备的个性特点：拥有自信：自信是销售人员应该具备的非常重
要的一个特点。自信的销售人员相信自己可以做好销售，可以取得好收入，可以成为销售冠军，即使做得不好，他们也不会怀疑自己的能力，而会认
真地寻找失败的原因。平等意识：一个好的销售人员，他发自内心地认为，自己与客户是平等的，这种平等意识是与生俱来的。有了这种平等意识
，顾客购买了我们的机器以后，销售人员就会觉得心安理得。销售人员会认为，顾客买我的机器是因为我的机器具有特点，是因为我的服务态度好。
而有些销售人员，他会在潜意识里觉得比客户低一等，顾客购买他的机器，是看得起他。这样的销售人员，顾客接受商品会认为自己是天底下最幸
运的人，而面对挫折与失败，就会很快陷入自暴自弃的泥潭。漠视挫折：挫折失败，对于销售人员来说，简直是家常便饭，一帆风顺的成交很少有
。因此，对于一个销售人员来说，漠视挫折的个性是非常重要的。好的销售人员遭受挫折后，能够很快地调整过来，继续努力。个性状态不佳的销
售人员一旦遭受挫折，就心灰意冷，低落的情绪要持续很久，需要很长的时间调整。这对于从事销售工作是非常不利的。好争胜负：成功的销售人
员还要具有好争胜负的个性。具有好争胜负个性的销售人员永不言败，在遇到挫折时，他不甘心失败，会想尽各种办法把生意做好。这种人也喜欢
与自己的同事在业绩、展柜布置、服务等方面进行比较，在积极的各方面总是想超过别人。好争胜负，对于销售人员来说，是一种积极心理状态。
课程设计：有四类人，其性格特点不太适合从事商场销售工作：忧郁型：伤感、抑郁性人、情绪始终过分低落。表现特点是压抑，郁郁寡
欢，多愁善感，终日不露笑容，常把一些小事的得失或自己的小过失看得很严重，并为此耿耿于怀、烦恼不已。过分忧郁的人常常自认为是世界上最
不幸的人。林黛玉就是抑郁型人格的典型代表。这种个性的销售人员遇到挫折后，整天非常的消沉。过分抑郁的个性，对销售工作非常不利。
敏感型：过分敏感型的人，在与人交往中，往往会拿出全部热情，但受挫时又容易消沉、失望。这种人对环境过分敏感，客户的一个小动作，对他
的伤害都会很大。大起大落型：此类性格的人做任何事情都是凭兴趣。有兴趣的时候，活干得非常不错，可当情绪低落或兴趣转移的时候，工作就
糟得一塌糊涂。并且此类员工平时最大的毛病就是丢三落四，当你批评他，他也非常认可是自己的错，并保证下次改正，可没过多久，；老毛病就又
犯了。心高气傲型：有此种性格的人，自认高出他人一等，从潜意识上瞧不起别人，也瞧不起销售行业，平时工作体现出的特点就是“不耐烦”，
表现为烦恼、焦躁、易怒、经常抱怨，严重的还会失控而向别人挑衅。这种类型的人在面对顾客是总有这样的一种想法：“行就行，不买就拉倒！
”他们严重缺乏对顾客的耐心和理解，很难赢得顾客的信赖。课程设计：动力性因素其实就是指销售人员对待工作的态度，这种态度通常分
为四个等级：积极：销售人员的工作状态积极主动，是指其工作热情很高，不需要管理人员的督促或强制，销售人员能够积极主动地工作。例如销
售人员主动提炼商品卖点，主动与督导沟通POP内容的设计和现场机器的布局陈列，积极地员工能够主动地进行自我管理。随机：随机是仅次于
积极的工作状态，销售人员的工作随业绩的好坏而时好时坏。这个月业绩突出时，销售人员的工作情绪就会高涨；相反，业绩作差了，销售人员就像
霜打的茄子，无精打采，需要管理人员及时的调整才能比较好的进入工作状态。懒散：销售人员懒散的工作表现是：即便管理人员督促劝导，他还
是整天无精打采，好像没有什么东西可以刺激他，只有不得已时才工作，即使做柜台清洁也是懒洋洋的，恨不得赶紧下班。抵触：抵触的工作状态
是指促销员发自内心的讨厌销售工作，他之所以当初选择这个岗位，可能是因为不了解惑是无奈之举。产生抵触的原因，最多的是来自于个性不符
，除此之外，销售人员对我司有本质上的不同看法，或者是与管理者又比较深的过节等，都有可能产生对销售工作的严重抵触。课程设计：
评价销售人员的能力可以从三个方面进行：知识、技能和习惯。知识商品知识：销售人员应该掌握的商品知识主要包括如下方面：商品的型号，
商品的组合，商品在什么情况下适用，商品能给客户带来什么利益等。顾客知识：顾客知识是指促销员是否能通过短暂的观察和沟通迅速了解顾客
，了解到什么程度；销售人员对顾客的了解是来自于实践的观察，还是来自于想象猜测。市场知识：对市场的了解是指销售人员对市场动态的了解
，尤其是对竞争对手的了解，例如了解竞争对手的商品系列、产品特点、价格策略、服务方式等，这些都是销售人员所必备的市场知识。技能沟
通能力：沟通技能是销售人员非常重要的一种技能，包括与领导、同事和顾客的沟通，尤其是与顾客的沟通技能是业务技能中的重点。呈递卖点：
呈现利益是指销售人员如何有效地把商品或者服务的利益呈现给客户。值得注意的是，在呈现利益时，并不是简单地将最低价报给顾客，而是一定要
有能力说清楚商品对客户的带来的具体利益。判断顾客：顾客判断能力是指销售人员能够很快判断客户类型的能力。比如，作为一个合格的促销
员，应当能很快地作出判断，那些顾客是有钱但缺少购买意愿的？那些是没钱但是购买意愿较强的？哪些是既有钱又有购买意愿的？哪些是没钱也很
难开发其购买意愿的？销售人员应当具有这些基本的判断能力，这样才能大大提升销售效率，否则就会因用错了力而耽误销售完成的时间。临门一
脚：临门一脚是指推动顾客下决心购买公司产品的能力，对销售人员来说，这种能力也是至关重要的。对于两个在其他方面差技能不多的销售人员，
是谁的促单的能力强一点，谁的业绩就高一点。?习惯习惯，是指销售人员在平时的销售活动中养成的、接触顾客方式或常规销售的行为模式。
销售人员的行为习惯，可以从如下2个方面来看：谈话内容：比如，销售代表在与顾客沟通的时候，是习惯于一上来就卖产品，还是先了解客户的
需求，然后再推销其产品。目标感：是指在销售人员在促销过程中，是否始终忠实于每日每月的销售目标。课程设计：在对一个销售
人员进行了能力、动力和个性评价之后，一般对于我们店长有四种策略可以选择：培训：针对销售人员的评价结果，对其进行系统的或有针对性的
培训辅导。例如通过分析评价，发现某个促销员的个性非常适合做销售，具有自信和好胜心理，动力性因素也不错，工作积极主动，但是能力性因素
中的沟通能力比较欠缺。于是，我们就可以有针对性培训该促销员的与顾客沟通的能力。激励：如果销售人员的个性和能力都很好，只是动力不够
，那么就应该对其进行激励观察：如果销售人员的工作状态时好时坏，而且店长对他的各方面情况掌握也不是很清楚，这种情况下就应该对其进行
进一步观察。调整：在万不得已的情况下，店长就必须调整，或是调岗或是辞退。一般店长在以下三种情况下，建议对销售人员进行调整：
1个性不合适2能力基础太差3抵触销售工作我们本次重点谈谈激励行为课程设计：当我们了解到：如果销售人员
的个性和能力都很好，只是动力不够，或者当我们需要持续看到某一种行为时就应该对其进行激励。那么，到底什么是激励呢？在管理学中，所谓激
励是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝着管理者所期望的方向前进（实现目标）的心理过程。激励是一种手段
，与传统的凭借权威进行指挥的领导方式相比，其最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。因此，激励的过程不带有权威强制性，而完全是靠被管
理者内在动机驱使的、自觉自愿的过程。由此不难看出，激励最主要的作用是通过动机的激发，调动被管理者的工作积极性和创造性，使其自觉自愿
地为实现组织目标而努力，即其核心作用是通过调动人的积极性来实现组织的目标。也就是说，激励就是设法让被管理者发自内心地去做组织要求他
做的事课程设计：客观分析下属的需要：同一组织内不同的员工有不同的需要，同一员工在不同的时期也会有不同的需要。所以，分析
下属的需要应从下属的实际出发，确切了解下属不管是当前的还是长远的需要；都应该是真实的需要。比如：对于一个想进一步提升自己能力寻求更
大的职业发展的员工，仅仅对其进行物质的奖励是不会有太大成效的，而对于一个想通过自己的努力来改善家人生活水平的员工来说，仅仅颁发一个
高级荣誉也是没有作用的。所以当我们激励员工之前，务必首先了解到被激励者的各方面的需求是很重要的。用下属的需要激发下属的动机并引发
满足组织需要的行为：我们的激励是一种组织行为，我们所有的激励措施是为了满足组织的某种长远需要而进行的。脱离了组织的需要，激励就变
成了一种个人行为，是个人私欲在物质和精神方面的偷窃行为。因此在激励的实施之前，分清楚该激励在组织行为中发挥的作用是至关重要的。进
行奖励或惩罚：我们经常在晨会中通报销售不好或违反76条的员工，在众人的目光下员工将无法再抬起头来，因为当你第一次这样对待他们时，员
工的自尊心就已经被你无情地伤害了。你在他心目中的位置并不会因此而提升，相反你已经选择与该员工站在了对立的位置上面。只是我们的管理人
员还不知道他的个人管理魅力正在一点点的被自己的行为毁灭。当众表扬背后批评是根据人性总结出来的激励方式，这个道理太简单，以至于店长们
置若罔闻并作茧自缚。管理者要做的不外乎这几点：一是让下属看到自己的需要就在不远的前方，比如，用制度明确、开大会宣布、谈话等
方式让下属知道他做了什么就能得到什么。二是让员工知道如果不能满足组织的要求，那他个人的需要也将得不到满足。三是要采取行动比如培训、
教育等方式让下属具备满足组织要求的条件，并指导下属按照组织所希望的行为采取行动。这样，下属就能够产生内驱力并在内驱力的驱使下采取实
现目标的一系列动作行为，以满足组织的需要。奖励的目的就在于让下属知道他的行为是组织所需要的。制止的目的就在于让下属知道他
的行为不是组织所需要的。当管理者面对那些不是自己所需要的行为时必须坚决予以制止。如果不予理会的话，这些行为就会像“瘟疫”一样扩散。
而且，该制止就制止，不管是谁，只要他的行为不是组织所需要的，就应该及时、明确、直接地予以制止，同时还要引导他们向组织所需要的行为转
变。课程设计：目标激励：所谓目标激励，就是使员工在工作中时刻把自己的行为与组织的目标紧密联系起来，当目标完成之后给予员工
一定的物质和精神上的奖赏，从而达到激励的目的。目标激励包括：设置、实施和检查目标三个阶段。在制定目标时须注意，要根据团队的实际业务
情况来制定可行的目标。一个振奋人心、切实可行的目标，可以起到鼓舞士气，激励属员的作用。相反，那些可望不可及或既不可望又不可及的目标
，会产生适得其反的作用。店长可以对团队或个人制定并下达切合年度、半年、季度、月、日的业务目标任务，并定期检查，使其朝着各自的目标去
努力、拼搏。实施目标激励应该注意奖励结果的同时不要忽视了良好的过程也是同样的重要。数据激励：运用数据显示成绩，能更有可比性和说
服力地激励属员的进取心。对能够定量显示各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确差距，有紧迫感，迎头赶上。店
长可以在每月、每季、每半年的考核期中、结束后或者业务竞赛活动进行当中、结束后，公布团队或个人业绩进展情况，并让绩优者畅谈展业体会，
分享心得，以鼓舞全体部属的士气。我们说当你要赞美一个人时，切忌不要泛泛而谈，一定要具体，因为这样可以让被表扬者确切的知道自己好在哪
里，从而从内心里激发出一种特殊的自豪感和自尊心。领导行为激励：一个成功的销售团队，最好是建立在于领导者９９％的个人魅力以及１％的
权利上行使。部属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权利工作，权是不能说服人的，即使服了，也只是口服心不服。绝大多数原因是领
导者有着好的领导行为。好的领导行为能给团队员工带来信心和力量，激励员工，使其心甘情愿地义无返顾地向着目标前进。作为领导者要加强品德
修养，严于律己，做一个表里如一的人；要学会推销并推动你的目标；要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。有时候领导者会偶尔拍拍员工的
肩膀，然后就发现员工更加卖力的工作了，这就是典型的领导行为式的激励。奖励：奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得
以巩固和发展。奖励分为物质和精神奖励。人在无奖励状态下，只能发挥自身能力的１０％－３０％；在物质奖励状态下，能发挥自身能力５０％－
８０％；在适当精神奖励的状态下，能发挥８０％－１００％，甚至超过１００％。当物质奖励到一定程度的时候，就会出现边际作用递减的现象，
而来自精神的奖励激励作用则更持久、强大。所以在制定奖励办法时，要本着物质和精神奖励相结合的原则。同时，方式要不断创新，新颖的刺激和
变化的刺激，作用大。反复多次的刺激，作用就会逐渐衰减。奖励过频，刺激作用也会减少。通过奖励鼓励先进，鞭策落后，调动全体属员的积极性
。值得注意的是，我们的促销员在完成主推任务之后，往往要等待很久才能得到应有的奖金。尽管管理者在晨会上当众颁发奖金给该员工，但由
于时隔太久，无论获奖的人还是啦啦队们都已经失去了原有的激情和动力，这样的激励效果将大打折扣！关怀激励：了解是关怀的前提，作为团队
主管对属员要作到“九个了解”，即了解属员的姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；“九个有数”即对属员的工作状况、住
房条件、身体情况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往心里有数。经常与属员打成一片，交流思想感情，从而增进了
解和信任，并真诚地帮助每一位属员。有时候我们发现某一员工，虽然工作强度大工资也不高，员工仍然愿意在该企业做事，无怨无悔。我们无法
理解这样的行为。可是当他的直属领导突然离开了，该员工也毅然决然的辞职了。关键在他的这位直属上司的领导魅力，我们有理由相信人都是感情
动物，当领导者不断地真诚地去关心他的下属时候，员工的工作意义就会慢慢从工作上转移到更感性的一面，当这种感性的方面越强烈，员工的归属
感就越强，同时在组织需要的时候，这种归属感就很容易转化成一种强而有力的战斗力。在电视剧亮剑中，李云龙的部队各个骁勇善战就是这个原因
。集体荣誉激励：店长通过给予集体荣誉，培养集体意识，使员工为自己能在这样优秀的团队而为荣为傲，从而形成一种自觉维护集体荣誉的力量
。管理人员要善于发现、挖掘团队的优势，并经常向属员灌输“我们是最棒的”的意识，让员工觉得他们所在的团队是所有同类团队中“最棒的”。
最终，使员工为“荣誉而战”。作为团队的领导在制定各种管理和奖励制度时，要考虑有利于集体意识的形成和形成竞争合力这一点。比如，开展团
队间的擂台赛、挑战赛等。这样既培养了集体荣誉，又可激励员工。支持激励：员工在努力工作中是希望上级能够注意到，并给予一定的支持和重
视的。如果领导对于部署下去的工作不闻不问，员工的工作热情就容易受到削减，渐渐的失去原来工作的热情。当下属的共出现问题时，领导的支持
是很重要的。也许作为领导者你可能对于问题的解决起不到实际的作用，但此时你一定要记住多多支持你的下属，因为现在你唯一可以给的只有信心
。而我们很多店长们，当下属遇到一些问题或出现一点点差错时就劈头盖脸的一通臭骂，长此以往，员工就不会在告诉你他遇到的困难，报喜不报忧
的员工就会越来越多的出现在你的身边。课程设计：在店面树立优秀员工的典范：每个阶段后，总有表现相对优秀的员工，也许你感觉只
能算较好，或比起其他人稍微好一点点。没关系，赶紧激励吧！至少该员工有其他员工学习的素质，而这个素质又恰恰是你想让其他人拥有的。无论
如何评选该员工为本月最佳，树立一个典范让其他员工看到只要再努力一点点，那下一个最佳很可能是自己。单独搞一个表彰会，将其事迹好好的渲
染或宣传一番，甚至请该员工的家属过来看看他们的儿子在企业中的优秀表现。我敢发誓，该员工下个月将做得更好，而其他员工也会向着这个方向
努力，而这些不正是店长想看到的吗？因此，赶快树立典范，典范的影响力是巨大的。定期召开优秀员工的激励会议：无论在晨会、晚会或员工大
会，最令员工感到期待的就是自己的工作能够得到肯定，不管这种肯定是以怎样的形式表现出来的。会议作为一个大众参与的活动，如果能在众人面
前去大胆地鼓励和赞美你的员工，员工的自尊心和荣誉感会成几何般的提升，他们会感激你的赞美，并将它牢牢记在心里。所以作为店长应该毫不吝
啬的在各种公共场合赞美和激励自己的员工。因为这种方式是最廉价也是最有效的。需要提醒的是，对于批评，如果不是共性问题就在会后说吧。
吸引充满活力的员工带动群体：在一个团队中总是会有一些较为活跃的员工，这些人天生就是人群的焦点人物，天生就具有影响他人的能力。将他们
培养成店长的左右手，他们将帮你带动一批能够团结在你周围的人。精神激励与物质激励并重：重金之下必有勇夫。从古至今都是这样。而我们今
天要谈的重点不是物质奖励而是精神奖励。我个人比较崇尚精神奖励的激励手段，因为精神奖励省时省力，容易将激励的外力转化成内力，投入小效
果强。你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自
己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决
策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，
在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度
。就是要吸引充满活力的、有自我激励能力的、可被激励的员工。群体内部有相互带动作用，如果群体当中的人有优秀的表现，其
他的人也会去效仿他的表现。有活力的员工，会把他的活力散发给周围的每一个伙伴，起到一个很好的示范作用，会让整信团体受到激励，让这个团
队充满活力。这就是人们常说的鲶鱼效应。一方面是说有竞争才有活力，另一方面也说明了有活力的员工对团队的激励作用所以HR管理者
需要观察，哪些员工是充满活力的，可以被激励的人，要去找那些可以去影响和带动别人的人来带动团队。我们要考虑的是，如何把这种典
范转移的力量应用到企业当中？比如在公司当中树立销售冠军的文化，或者说树立优秀的领导者的文化，总之让大家有一个共同的典范，去模仿，
去复制，去欣赏，让大家知道公司真正重视的是什么，真正尊重的人才是什么样的。有人做过统计，大部分的企业员工显示，他们在工作当中都没有
做到全力以赴，因为他们觉得有些方面不能够让他们做到全力以赴，所以企业制度设计得是不是科学化？有没有做到人性化？这是能不能激励员工的
关键。一些团队的核心价值观是需要不断的沟通出去的，一些团队的非常重要的使命感，也是需要经过不断的定期的沟通下去的，因为每一个
人都会容易健忘，会忘记一些他应该记得的一些事情。能不能够做到不断的提醒呢？就是要拿出一点时间，经常的或定期的召开一些员工的激励会议
。通过员工激励会议，把每一个员工激励得非常愿意去工作，就可以达到事半功倍的效果。当然激励会议的内容要精心设计，因为这是公司最重要
的表现时刻。可以采取不同的方式，开会也好，旅游也好，定期召开是至关重要的。一个人和一个团队，在拼搏奋斗了一段时间之后，磨砺可
能会让他失去一些动力。可能会失去方向，有时会产生迷惘，所以要举行一些定期的员工激励会议，给全体员工进行充电。很多管理者简单
地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说，激励应包括
激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。在每个企
业中，员工都有各种各样的行为方式，但其中有部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为，公司可以采用奖励进行强化；对不希望出现的行
为，按照激励中的强化理论，可采用约束措施和惩罚措施，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、罚款、淘汰等，来创造一种令人不快或
带有压力的条件，将员工行为引导到特定的方向上。有效的评价与激励（辣爸当家）课程设计：商场如战场，一线销售人员就是我们提升
销售业绩占领市场的先头部队。而作为这支先头部队的核心——店长，更是责任重大，因为这只先头部队是否能够发挥其作用，是否具备较高的战斗
力，关键是看店长能否通过科学的管理方式有效的提高一线销售员工的作战能力和水平。今天我们所要讨论是一名店长如何培训与激励一线销售人
员。课程设计：如果我们没法对一个销售人员做出一个完整而且正确的评价，还没有分清楚员工在职业生涯中所处的阶段，就盲目的进行激
励，不仅很难达到激励的效果，浪费大量的物力财力，而且很可能会因此助长连锁店中某些不正确的做事方法和不良风气。比如：当我们仅仅奖励好
的销售业绩，很可能会导致一些恶意诋毁竞争对手的行为，最终导致我们品牌和信誉的丧失。课程设计：……以上这些问题，或多或少我们
在工作碰到过，其实这些问题的存在都与我们评价下属的方式方法有关！因此接下来让我们看看应该如何评价员工及评价后应采取哪些措施课
程设计：在刚开始我们所说的那些问题，可能经常困扰着我们的店长们。其原因是是我们对销售人员判断上的失误，从而导致了对销售人员的一系
列管理行为，比如培训、加强管理控制、激励等，如果没有足够的针对性，于是造成了对牛弹琴，成效甚微。比如，某个促销员，明明是
缺乏促销动力，但此时却对其加强技巧培训；某个促销员明明是基础素质相差太远，我们却还在反复地培训和不断地激励……为什么我们
做店长的会对销售人员的判断产生失误呢？首先让我们来看看我们通常的做法：课程设计：1)只看业绩一票否决销
售业绩当然是促销员能力的重要体现，就像学生的考试成绩一样。可是，业绩能够成为我们判断下属业务代表的唯一标准吗？落实奖惩制
度，与业绩直接挂钩，这样做绝对无可厚非。可是对一个促销员的判断，仅仅通过业绩的判断就很容易走偏。对一个促销员的价值和潜质的判断，是
需要多角度、长时间的！不但要看其业绩，还要看销售人员如何达到其业绩。所以要重结果，还要重过程；要重行为，还要重长期行为导向。否则，
我们就会容易培养出有业绩没态度的销售人员。2）评价时忘了连锁店的目标与刚才的“只看业绩一票否决”相反，有的管
理人员判断下属时，只看对方是否卖力而忽视了对方的综合表现。这种店长很容易被员工所谓的“工作积极性”和“团队归属感”所“迷惑”，全然
忘记了连锁店的销售目标是实现公司近期与长远的业绩的前提。3）对人判断情绪化有些店长判断销售人员的标准是这些促销
员的行为方式或习惯是否与自己的一致。如果一致，就觉得这个人合适，有发展，能干长久；如果不一致，甚至相反，就对自己说：这个人不行，太
傲，不好控制，肯定干不长久，晚走不如早走！”等等，从而匆匆早下定论4）因不自信而导致评价扭曲一个不懂销售的管理
人员，是无法也没有资格去衡量销售人员的好与坏的。不把自己等同于一个“销售能手”的店长，也不会自信的对促销员进行对等的沟通和评价。
课程设计：要正确地评价一个销售人员并不是一件容易的事，下面介绍一种从人员测评中发展演化而来的针对销售人员的评价方法，即三维评
价法。三维评价法主要从以下三个角度来评价：第一，评价销售人员的个性因素，就是看个性是否合适所从事的销售工作；（外向，喜欢与人沟通
）第二，评价销售人员的动力性因素，是看工作是否积极、主动；（积极，有激情）第三，评价销售人员的能力性因素，是看业务技能是否能够
达到岗位所应达到的要求。（商品知识，销售技巧）课程设计：在三维评价中，个性因素是最重要的，也是最难以培养的。销售人员应具
备的个性特点：拥有自信：自信是销售人员应该具备的非常重要的一个特点。自信的销售人员相信自己可以做好销售，可以取得好收入，可以成为
销售冠军，即使做得不好，他们也不会怀疑自己的能力，而会认真地寻找失败的原因。平等意识：一个好的销售人员，他发自内心地认为，自己与
客户是平等的，这种平等意识是与生俱来的。有了这种平等意识，顾客购买了我们的机器以后，销售人员就会觉得心安理得。销售人员会认为，顾客
买我的机器是因为我的机器具有特点，是因为我的服务态度好。而有些销售人员，他会在潜意识里觉得比客户低一等，顾客购买他的机器，是看得
起他。这样的销售人员，顾客接受商品会认为自己是天底下最幸运的人，而面对挫折与失败，就会很快陷入自暴自弃的泥潭。漠视挫折：挫折失败
，对于销售人员来说，简直是家常便饭，一帆风顺的成交很少有。因此，对于一个销售人员来说，漠视挫折的个性是非常重要的。好的销售人员遭
受挫折后，能够很快地调整过来，继续努力。个性状态不佳的销售人员一旦遭受挫折，就心灰意冷，低落的情绪要持续很久，需要很长的时间调整。
这对于从事销售工作是非常不利的。好争胜负：成功的销售人员还要具有好争胜负的个性。具有好争胜负个性的销售人员永不言败，在遇到挫折
时，他不甘心失败，会想尽各种办法把生意做好。这种人也喜欢与自己的同事在业绩、展柜布置、服务等方面进行比较，在积极的各方面总是想超过
别人。好争胜负，对于销售人员来说，是一种积极心理状态。课程设计：有四类人，其性格特点不太适合从事商场销售工作：忧郁型：
伤感、抑郁性人、情绪始终过分低落。表现特点是压抑，郁郁寡欢，多愁善感，终日不露笑容，常把一些小事的得失或自己的小过失看得很严重，并
为此耿耿于怀、烦恼不已。过分忧郁的人常常自认为是世界上最不幸的人。林黛玉就是抑郁型人格的典型代表。这种个性的销售人员遇到挫折后，整
天非常的消沉。过分抑郁的个性，对销售工作非常不利。敏感型：过分敏感型的人，在与人交往中，往往会拿出全部热情，但受挫时又容易
消沉、失望。这种人对环境过分敏感，客户的一个小动作，对他的伤害都会很大。大起大落型：此类性格的人做任何事情都是凭兴趣。有兴趣的时
候，活干得非常不错，可当情绪低落或兴趣转移的时候，工作就糟得一塌糊涂。并且此类员工平时最大的毛病就是丢三落四，当你批评他，他也非常
认可是自己的错，并保证下次改正，可没过多久，；老毛病就又犯了。心高气傲型：有此种性格的人，自认高出他人一等，从潜意识上瞧不起别人
，也瞧不起销售行业，平时工作体现出的特点就是“不耐烦”，表现为烦恼、焦躁、易怒、经常抱怨，严重的还会失控而向别人挑衅。这种类型的
人在面对顾客是总有这样的一种想法：“行就行，不买就拉倒！”他们严重缺乏对顾客的耐心和理解，很难赢得顾客的信赖。课程设计：动
力性因素其实就是指销售人员对待工作的态度，这种态度通常分为四个等级：积极：销售人员的工作状态积极主动，是指其工作热情很高，不需要
管理人员的督促或强制，销售人员能够积极主动地工作。例如销售人员主动提炼商品卖点，主动与督导沟通POP内容的设计和现场机器的布局陈列
，积极地员工能够主动地进行自我管理。随机：随机是仅次于积极的工作状态，销售人员的工作随业绩的好坏而时好时坏。这个月业绩突出时，销
售人员的工作情绪就会高涨；相反，业绩作差了，销售人员就像霜打的茄子，无精打采，需要管理人员及时的调整才能比较好的进入工作状态。懒
散：销售人员懒散的工作表现是：即便管理人员督促劝导，他还是整天无精打采，好像没有什么东西可以刺激他，只有不得已时才工作，即使做柜台
清洁也是懒洋洋的，恨不得赶紧下班。抵触：抵触的工作状态是指促销员发自内心的讨厌销售工作，他之所以当初选择这个岗位，可能是因为不了
解惑是无奈之举。产生抵触的原因，最多的是来自于个性不符，除此之外，销售人员对我司有本质上的不同看法，或者是与管理者又比较深的过节
等，都有可能产生对销售工作的严重抵触。课程设计：评价销售人员的能力可以从三个方面进行：知识、技能和习惯。知识商品知识：
销售人员应该掌握的商品知识主要包括如下方面：商品的型号，商品的组合，商品在什么情况下适用，商品能给客户带来什么利益等。顾客知识：
顾客知识是指促销员是否能通过短暂的观察和沟通迅速了解顾客，了解到什么程度；销售人员对顾客的了解是来自于实践的观察，还是来自于想象猜
测。市场知识：对市场的了解是指销售人员对市场动态的了解，尤其是对竞争对手的了解，例如了解竞争对手的商品系列、产品特点、价格策略、
服务方式等，这些都是销售人员所必备的市场知识。技能沟通能力：沟通技能是销售人员非常重要的一种技能，包括与领导、同事和顾客的沟通
，尤其是与顾客的沟通技能是业务技能中的重点。呈递卖点：呈现利益是指销售人员如何有效地把商品或者服务的利益呈现给客户。值得注意的是
，在呈现利益时，并不是简单地将最低价报给顾客，而是一定要有能力说清楚商品对客户的带来的具体利益。判断顾客：顾客判断能力是指销售人
员能够很快判断客户类型的能力。比如，作为一个合格的促销员，应当能很快地作出判断，那些顾客是有钱但缺少购买意愿的？那些是没钱但是购
买意愿较强的？哪些是既有钱又有购买意愿的？哪些是没钱也很难开发其购买意愿的？销售人员应当具有这些基本的判断能力，这样才能大大提升销
售效率，否则就会因用错了力而耽误销售完成的时间。临门一脚：临门一脚是指推动顾客下决心购买公司产品的能力，对销售人员来说，这种能力
也是至关重要的。对于两个在其他方面差技能不多的销售人员，是谁的促单的能力强一点，谁的业绩就高一点。?习惯习惯，是指销售人员在平
时的销售活动中养成的、接触顾客方式或常规销售的行为模式。销售人员的行为习惯，可以从如下2个方面来看：谈话内容：比如，销售代表在与
顾客沟通的时候，是习惯于一上来就卖产品，还是先了解客户的需求，然后再推销其产品。目标感：是指在销售人员在促销过程中，是否始终忠实
于每日每月的销售目标。课程设计：在对一个销售人员进行了能力、动力和个性评价之后，一般对于我们店长有四种策略可以选择：
培训：针对销售人员的评价结果，对其进行系统的或有针对性的培训辅导。例如通过分析评价，发现某个促销员的个性非常适合做销售，具有自信和
好胜心理，动力性因素也不错，工作积极主动，但是能力性因素中的沟通能力比较欠缺。于是，我们就可以有针对性培训该促销员的与顾客沟通的能
力。激励：如果销售人员的个性和能力都很好，只是动力不够，那么就应该对其进行激励观察：如果销售人员的工作状态时好时坏，而且店长对
他的各方面情况掌握也不是很清楚，这种情况下就应该对其进行进一步观察。调整：在万不得已的情况下，店长就必须调整，或是调岗或是辞退。
一般店长在以下三种情况下，建议对销售人员进行调整：1个性不合适2能力基础太差3抵触销售工作我们本次重点
谈谈激励行为课程设计：当我们了解到：如果销售人员的个性和能力都很好，只是动力不够，或者当我们需要持续看到某一种行为时就应该
对其进行激励。那么，到底什么是激励呢？在管理学中，所谓激励是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝着管理
者所期望的方向前进（实现目标）的心理过程。激励是一种手段，与传统的凭借权威进行指挥的领导方式相比，其最显著的特点是内在驱动性和自觉
自愿性。因此，激励的过程不带有权威强制性，而完全是靠被管理者内在动机驱使的、自觉自愿的过程。由此不难看出，激励最主要的作用是通过动
机的激发，调动被管理者的工作积极性和创造性，使其自觉自愿地为实现组织目标而努力，即其核心作用是通过调动人的积极性来实现组织的目标。
也就是说，激励就是设法让被管理者发自内心地去做组织要求他做的事课程设计：客观分析下属的需要：同一组织内不同的员工有不同
的需要，同一员工在不同的时期也会有不同的需要。所以，分析下属的需要应从下属的实际出发，确切了解下属不管是当前的还是长远的需要；都应
该是真实的需要。比如：对于一个想进一步提升自己能力寻求更大的职业发展的员工，仅仅对其进行物质的奖励是不会有太大成效的，而对于一个想
通过自己的努力来改善家人生活水平的员工来说，仅仅颁发一个高级荣誉也是没有作用的。所以当我们激励员工之前，务必首先了解到被激励者的各
方面的需求是很重要的。用下属的需要激发下属的动机并引发满足组织需要的行为：我们的激励是一种组织行为，我们所有的激励措施是为了满
足组织的某种长远需要而进行的。脱离了组织的需要，激励就变成了一种个人行为，是个人私欲在物质和精神方面的偷窃行为。因此在激励的实施之
前，分清楚该激励在组织行为中发挥的作用是至关重要的。进行奖励或惩罚：我们经常在晨会中通报销售不好或违反76条的员工，在众人的目光
下员工将无法再抬起头来，因为当你第一次这样对待他们时，员工的自尊心就已经被你无情地伤害了。你在他心目中的位置并不会因此而提升，相反
你已经选择与该员工站在了对立的位置上面。只是我们的管理人员还不知道他的个人管理魅力正在一点点的被自己的行为毁灭。当众表扬背后批评是
根据人性总结出来的激励方式，这个道理太简单，以至于店长们置若罔闻并作茧自缚。管理者要做的不外乎这几点：一是让下属看到自己的
需要就在不远的前方，比如，用制度明确、开大会宣布、谈话等方式让下属知道他做了什么就能得到什么。二是让员工知道如果不能满足组织的要求
，那他个人的需要也将得不到满足。三是要采取行动比如培训、教育等方式让下属具备满足组织要求的条件，并指导下属按照组织所希望的行为采取
行动。这样，下属就能够产生内驱力并在内驱力的驱使下采取实现目标的一系列动作行为，以满足组织的需要。奖励的目的就在于让下属知
道他的行为是组织所需要的。制止的目的就在于让下属知道他的行为不是组织所需要的。当管理者面对那些不是自己所需要的行为时必须坚决予以
制止。如果不予理会的话，这些行为就会像“瘟疫”一样扩散。而且，该制止就制止，不管是谁，只要他的行为不是组织所需要的，就应该及时、明
确、直接地予以制止，同时还要引导他们向组织所需要的行为转变。课程设计：目标激励：所谓目标激励，就是使员工在工作中时刻把自
己的行为与组织的目标紧密联系起来，当目标完成之后给予员工一定的物质和精神上的奖赏，从而达到激励的目的。目标激励包括：设置、实施和检
查目标三个阶段。在制定目标时须注意，要根据团队的实际业务情况来制定可行的目标。一个振奋人心、切实可行的目标，可以起到鼓舞士气，激励
属员的作用。相反，那些可望不可及或既不可望又不可及的目标，会产生适得其反的作用。店长可以对团队或个人制定并下达切合年度、半年、季度
、月、日的业务目标任务，并定期检查，使其朝着各自的目标去努力、拼搏。实施目标激励应该注意奖励结果的同时不要忽视了良好的过程也是同
样的重要。数据激励：运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对能够定量显示各种指标，要进行定量考核，并制定公布
考核结果，这样可以使员工明确差距，有紧迫感，迎头赶上。店长可以在每月、每季、每半年的考核期中、结束后或者业务竞赛活动进行当中、结束
后，公布团队或个人业绩进展情况，并让绩优者畅谈展业体会，分享心得，以鼓舞全体部属的士气。我们说当你要赞美一个人时，切忌不要泛泛而谈
，一定要具体，因为这样可以让被表扬者确切的知道自己好在哪里，从而从内心里激发出一种特殊的自豪感和自尊心。领导行为激励：一个成功的
销售团队，最好是建立在于领导者９９％的个人魅力以及１％的权利上行使。部属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权利工作，权是不
能说服人的，即使服了，也只是口服心不服。绝大多数原因是领导者有着好的领导行为。好的领导行为能给团队员工带来信心和力量，激励员工，使
其心甘情愿地义无返顾地向着目标前进。作为领导者要加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的人；要学会推销并推动你的目标；要掌握沟通、
赞美及为人处事的方法和技巧。有时候领导者会偶尔拍拍员工的肩膀，然后就发现员工更加卖力的工作了，这就是典型的领导行为式的激励。奖
励：奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。奖励分为物质和精神奖励。人在无奖励状态下，只能发挥自身能力的
１０％－３０％；在物质奖励状态下，能发挥自身能力５０％－８０％；在适当精神奖励的状态下，能发挥８０％－１００％，甚至超过１００％。
当物质奖励到一定程度的时候，就会出现边际作用递减的现象，而来自精神的奖励激励作用则更持久、强大。所以在制定奖励办法时，要本着物质和
精神奖励相结合的原则。同时，方式要不断创新，新颖的刺激和变化的刺激，作用大。反复多次的刺激，作用就会逐渐衰减。奖励过频，刺激作用也
会减少。通过奖励鼓励先进，鞭策落后，调动全体属员的积极性。值得注意的是，我们的促销员在完成主推任务之后，往往要等待很久才能得到
应有的奖金。尽管管理者在晨会上当众颁发奖金给该员工，但由于时隔太久，无论获奖的人还是啦啦队们都已经失去了原有的激情和动力，这样的激
励效果将大打折扣！关怀激励：了解是关怀的前提，作为团队主管对属员要作到“九个了解”，即了解属员的姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经
历、特长、个性、表现；“九个有数”即对属员的工作状况、住房条件、身体情况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交
往心里有数。经常与属员打成一片，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位属员。有时候我们发现某一员工，虽然工作强度大
工资也不高，员工仍然愿意在该企业做事，无怨无悔。我们无法理解这样的行为。可是当他的直属领导突然离开了，该员工也毅然决然的辞职了。关
键在他的这位直属上司的领导魅力，我们有理由相信人都是感情动物，当领导者不断地真诚地去关心他的下属时候，员工的工作意义就会慢慢从工作
上转移到更感性的一面，当这种感性的方面越强烈，员工的归属感就越强，同时在组织需要的时候，这种归属感就很容易转化成一种强而有力的战斗
力。在电视剧亮剑中，李云龙的部队各个骁勇善战就是这个原因。集体荣誉激励：店长通过给予集体荣誉，培养集体意识，使员工为自己能在这样
优秀的团队而为荣为傲，从而形成一种自觉维护集体荣誉的力量。管理人员要善于发现、挖掘团队的优势，并经常向属员灌输“我们是最棒的”的意
识，让员工觉得他们所在的团队是所有同类团队中“最棒的”。最终，使员工为“荣誉而战”。作为团队的领导在制定各种管理和奖励制度时，要考
虑有利于集体意识的形成和形成竞争合力这一点。比如，开展团队间的擂台赛、挑战赛等。这样既培养了集体荣誉，又可激励员工。支持激励：员
工在努力工作中是希望上级能够注意到，并给予一定的支持和重视的。如果领导对于部署下去的工作不闻不问，员工的工作热情就容易受到削减，渐
渐的失去原来工作的热情。当下属的共出现问题时，领导的支持是很重要的。也许作为领导者你可能对于问题的解决起不到实际的作用，但此时你一
定要记住多多支持你的下属，因为现在你唯一可以给的只有信心。而我们很多店长们，当下属遇到一些问题或出现一点点差错时就劈头盖脸的一通臭
骂，长此以往，员工就不会在告诉你他遇到的困难，报喜不报忧的员工就会越来越多的出现在你的身边。课程设计：在店面树立优秀员工
的典范：每个阶段后，总有表现相对优秀的员工，也许你感觉只能算较好，或比起其他人稍微好一点点。没关系，赶紧激励吧！至少该员工有其他员
工学习的素质，而这个素质又恰恰是你想让其他人拥有的。无论如何评选该员工为本月最佳，树立一个典范让其他员工看到只要再努力一点点，那下
一个最佳很可能是自己。单独搞一个表彰会，将其事迹好好的渲染或宣传一番，甚至请该员工的家属过来看看他们的儿子在企业中的优秀表现。我敢
发誓，该员工下个月将做得更好，而其他员工也会向着这个方向努力，而这些不正是店长想看到的吗？因此，赶快树立典范，典范的影响力是巨大的
。定期召开优秀员工的激励会议：无论在晨会、晚会或员工大会，最令员工感到期待的就是自己的工作能够得到肯定，不管这种肯定是以怎样的形
式表现出来的。会议作为一个大众参与的活动，如果能在众人面前去大胆地鼓励和赞美你的员工，员工的自尊心和荣誉感会成几何般的提升，他们会
感激你的赞美，并将它牢牢记在心里。所以作为店长应该毫不吝啬的在各种公共场合赞美和激励自己的员工。因为这种方式是最廉价也是最有效的。
需要提醒的是，对于批评，如果不是共性问题就在会后说吧。吸引充满活力的员工带动群体：在一个团队中总是会有一些较为活跃的员工，这些人
天生就是人群的焦点人物，天生就具有影响他人的能力。将他们培养成店长的左右手，他们将帮你带动一批能够团结在你周围的人。精神激励与物
质激励并重：重金之下必有勇夫。从古至今都是这样。而我们今天要谈的重点不是物质奖励而是精神奖励。我个人比较崇尚精神奖励的激励手段，因为精神奖励省时省力，容易将激励的外力转化成内力，投入小效果强。你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。就是要吸引充满活力的、有自我激励能力的、可被激励的员工。群体内部有相互带动作用，如果群体当中的人有优秀的表现，其他的人也会去效仿他的表现。有活力的员工，会把他的活力散发给周围的每一个伙伴，起到一个很好的示范作用，会让整信团体受到激励，让这个团队充满活力。这就是人们常说的鲶鱼效应。一方面是说有竞争才有活力，另一方面也说明了有活力的员工对团队的激励作用所以HR管理者需要观察，哪些员工是充满活力的，可以被激励的人，要去找那些可以去影响和带动别人的人来带动团队。我们要考虑的是，如何把这种典范转移的力量应用到企业当中？比如在公司当中树立销售冠军的文化，或者说树立优秀的领导者的文化，总之让大家有一个共同的典范，去模仿，去复制，去欣赏，让大家知道公司真正重视的是什么，真正尊重的人才是什么样的。有人做过统计，大部分的企业员工显示，他们在工作当中都没有做到全力以赴，因为他们觉得有些方面不能够让他们做到全力以赴，所以企业制度设计得是不是科学化？有没有做到人性化？这是能不能激励员工的关键。一些团队的核心价值观是需要不断的沟通出去的，一些团队的非常重要的使命感，也是需要经过不断的定期的沟通下去的，因为每一个人都会容易健忘，会忘记一些他应该记得的一些事情。能不能够做到不断的提醒呢？就是要拿出一点时间，经常的或定期的召开一些员工的激励会议。通过员工激励会议，把每一个员工激励得非常愿意去工作，就可以达到事半功倍的效果。当然激励会议的内容要精心设计，因为这是公司最重要的表现时刻。可以采取不同的方式，开会也好，旅游也好，定期召开是至关重要的。一个人和一个团队，在拼搏奋斗了一段时间之后，磨砺可能会让他失去一些动力。可能会失去方向，有时会产生迷惘，所以要举行一些定期的员工激励会议，给全体员工进行充电。很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。在每个企业中，员工都有各种各样的行为方式，但其中有部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为，公司可以采用奖励进行强化；对不希望出现的行为，按照激励中的强化理论，可采用约束措施和惩罚措施，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、罚款、淘汰等，来创造一种令人不快或带有压力的条件，将员工行为引导到特定的方向上。 |
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