企业战略地图与平衡计分卡(1).ppt

指导:平衡计分卡衡量指标的数量领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度如果不止一个衡量指标可以选用，则选用
最能传达此战略目标的意义的一个指标公司层面衡量指标一般25个左右部门层面衡量指标尽量少于15个团队层面衡量指标尽量少
于10个设置和确定目标值设定期望水平，以驱动行为成为部门个人与企业战略目标之间的纽带为什么谁何时指标责任人向上层
管理提出目标值的建议双方沟通达成共识（有些财务目标值的商榷余地不大）上层管理确定目标值目标值在每个评估期开始前设定（年度一起
设定较为理想）怎样数据来源：预算，历史数据，标杆信息（内部和外部），外部股东期望等设置红绿灯状态和警示，以体现指标的实际表现
战略目标:(F6)提高运营成本的竞争力衡量指标:净利润率衡量指标意图说明:该指标反映公司改善成本结构、控制成本总
量的能力，通过降低运营成本提高市场竞争力，体现公司成本管理效果。衡量指标定义/计算公式:净利润（累计）/主营业务收入（累计）
目标值设置的来源和方法:年度公司经营指标指标确定日期:2007/1目标值确定日期:2007/01更新频率:季度衡量单位
:%衡量指标责任人:张三要点/假设: 要点：结合两个转型，改善成本结构，通过实施全面预算控制降低营运成本。衡量指标信
息是否存在:2011年净利润率=17278644.93/239225840.56=7.22%具体数据来源:财务报表下一步:
数据收集流程：每季度收集各分支机构财务报表进行合并目标对比。制订/批准衡量公式：净利润（累计）/主营业务收入（累计
）指标定义举例-净利润率数据采集跟踪部门:财务部8.35%8.3%9.35%10.15%7.32%
时间全年目标值Q1目标值2011实际值2012Q2目标值Q3目标值Q4目标值201320149.5%
10.12%9.38%11.2%8.45%财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的
财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务
?”形象服务价格/成本内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样
的内部流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值行动方案“为达到我们的目标，我们的
组织应该如何学习和创新?”市场创新持续学习治理财产指标使抽象的战略概念清晰化指标用于沟通,而非控制战略描述了一系
列的因果关系愿景结果驱动财务非财务结果驱动长期短期内部外部什么是平衡？利用平衡计分卡提升战略执行能力平
衡计分卡的组成部分一览愿景使命战略图-平衡计分卡报告目标指标目标植行动方案反馈战略图：一种用直观的方法呈
现组织战略的工具战略目标：对战略的具体组成部分的陈述衡量指标：是跟踪和监控战略目标完成情况的方法目标值：是某一个指标的期望值
水平行动方案：为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划平衡计分卡组成部分的定义战略要到达成什么？
需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪？目标目标值行动方案衡量指标客户内部流
程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引&保留更多客户利润与净资产回报战略地图是平衡计分卡开
发的起点运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30分钟90%周转管理时间优化管理四、开发战略地图战略图描
述组织如何创造价值用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标战略图提供了战略组成部分和相互间的关联战略图填补了战略规划和战略
执行之间缺失的链接你如何描述你的战略?你无法管理你不能描述的事情!战略地图—描述你的战略什么是利润的驱动力?高利润服
务增长的管理如何达到:向目标客户群提供个性化的服务使服务更贴近客户内部的关注点在哪里?关注病人的需求并让他/她亲身体验到
让病人不断了解整个(就医)过程对效率低的就医流程进行精简我们准备好了吗?是的,如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工是
的,如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队是的,如果我们能够向所有的员工提供所需的信息和工具财务角度客户角度内部角度
学习角度F1扩大财务收入和利润空间F3提高生产力F2扩大目标患者客户群C1提供个性化的服务C2使服务更贴
近客户L4理解并按战略执行L1聘用和扶持最优秀的员工L3提供技术和资源P1让(客户)亲身体验P2让病人不断了
解情况P3精简流程L2奖励团队使命:向社区提供最好的保健服务一个好的战略地图能描述你的战略财务角度客户角度内部
角度长期的股东价值生产力战略增长战略增加客户价值改善成本结构提高资产利用率新的收入来源学习成长角度人力资本信息
资本组织资本文化领导力团队合作整体协调客户价值定位价格质量供货充足度选择范围功能服务合作关系品牌
产品/服务关系品牌形象供应生产分销服务风险管理运营管理流程（生产和交付产品和服务的流程）选择客户获得客户
保留客户发展客户客户管理流程（增加客户价值的流程）发现新机会筛选项目设计开发新产品投入新产品（产品/服务）创新
流程（创造新产品和服务的流程）环境安全&健康雇员社区政策法规和社会事务（管理流程促进社会发展和改善环境的流程
）战略地图明确你的战略重点减少现金支出避免错误，提高收益实现现有资产的容量管理为避免瓶颈现象，加大投资力度新增收入的
来源：客户与市场提高现有客户的收益率生产力战略收入增长战略改进成本结构提高资产利用率扩大收入增长的机会提高客户价值
提高股东价值财务层面的目标运作最佳产品领先客户亲密丰田麦当劳戴尔电脑索尼梅赛德斯Merck,强生Inte
lHomeDepotIBM(1960-70)Mobil最佳整体解决方案最佳产品最佳整体成本“运作最佳的公司可以
提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”“产品领先的公司将它们的产品推往新的，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域”“客户亲
密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的产品的服务”不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户客户价值的定
位价格质量提前期产品组合??品牌产品/服务贡献关系形象成本领先主要产品目录的质量和产品组合，极有竞争力
的价格“聪明的客户”为客户量身定做的个性化服务，建立长期的顾客关系“可信的品牌”????服务关系品牌产品/
服务贡献关系I形象客户亲密度差异因素通常要求???品牌产品/服务贡献关系形象产品领先??创新时间
功能独特的产品和服务“最好的产品”不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户客户角度的目标在客户层面，收入增
长战略要求企业提供特定的客户价值定位，这种客户价值定位描述了企业将如何为目标客户创造差异、可持续的价值。在战略图的客户层面，管理者
确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户的业绩目标和衡量指标，这些指标代表了精心定制并良好实施的战略成功结果。提
供怎样的客户体验（价值定位）企业想要的结果客户角度要素Zara的客户价值定位：Affordablequickfashi
on（买得起的快速时尚）123Zara价格远低于同等时尚程度的时装品牌除每年2次的店内促销外，几乎不做任何广告Zara
首创了时装零售市场上的快速反应概念强大的供应链是Zara能对市场作出快速反应的保障IT技术也将设计、生产、配送和销售迅速融为一
体Zara的设计流程十分关注顾客和最新潮流趋势对旺季前生产量的控制，保证了Zara总能引领最新的时尚买得起的快速时尚Z
ARA的客户价值定位现代综合信息服务提供商品牌愿景“我是谁”世界触手可及品牌口号“内外部传播”【品质卓越值得
信赖】【用户至上用心服务】【创新科技便捷高效】品牌形象“给
用户的感觉”用户至上用心服务创新科技便捷高效品质卓越值得信赖塑造质量稳定、诚信可靠、稳健务实的形象；
主要通过骨干网络和国际出口带宽等网络优势、雄厚的技术实力和网维网优能力、正规专业的运营以及规范有序的内部管理、丰富的行业经验以及行
业领导者形象、强烈的社会责任感和历史使命感、稳健务实的企业作风和诚信合作的企业声誉表现出来；塑造创新求进、推陈出新、为用
户提供方便快捷和省心省力服务的形象；主要通过率先的新技术导入、业务（产品）与服务推陈出新、机制变革和内部管理的创新，以及通过全方位
的业务和定制化的产品组合及解决方案、客户端高效的运作流程、高效服务和快速反应机制，给用户带来方便与快捷的工作与生活等表现出来塑
造以客为尊、周到细致、诚挚亲和、温馨和谐的形象；主要通过用户至上、用心服务的服务理念、服务规范/标准的确立与完善、零迟延、零故障等
企业客户服务保证以及个性化、差异化的个人客户服务提供表现出来形象具体支撑中国电信企业的品牌定位为客户量身定做的个性化服
务，建立长期的顾客关系“可信的品牌”????服务关系品牌产品/服务贡献关系I形象客户亲密度客户价值定
位:差异化战略快速购买清洁安全产品质量佳品牌可信赖员工服务态度亲和友好帮助提高业务能力更多的客户神秘消费者打分
市场份额代理商利润增长提高代理商满意度差异点“让客户有愉悦的消费体验”“和经销商的双赢合作关系”基本价值美孚的客户
目标美孚石油的差异化战略我们在座的各位电商精英们，你们为客户提供哪些核心价值（体验）？财务角度客户角度内部角度长期股
东价值增长战略（提高）生产力战略改善成本结构提高资产使用率增加客户价值新的收入来源客户价值定位价格质量方便程度
选择功能服务合作关系品牌产品/服务关系形象业务管理客户管理创新法规和社会挑选客户获得客户留住
客户加深和发展客户关系增进和供货商的关系制造产品和提供服务分销给客户管理风险发现新机会筛选项目设计开发新产品投
入新产品在改善环境,员工健康和工作安全等方面进一步提高政策法规程序的管理促进社会发展内部流程的主题和流程价值定位
理解价值需求选定目标选择价值产品和工艺流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价格比信息内容
宣传价值广告促销及公关价值交付系统学习与成长角度创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战
略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本信息资本组织资本系统数据库网络文化领导力协调一致团队合作内
部流程学习与成长学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1）人力资本：支持战略所需
技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流
程的组织能力；财务资产回报最大化利润增长学习和成长内部流程客户达到领先行业的雇员满意度一流的领导力确保市场导向的
技能开发积极建立和管理客户关系提供顺畅的跨部门服务充分利用资产公共的继续支持优质的客户服务居民用户，商业用户，工业用
户竞争性的价格可靠的能源供应稳定供应创新手段有社会责任能源来源管理营运成本沟通和培训项目有效的客户服务流程理解客
户价值的驱动因素保证可靠的服务优化资产利用核心业务优化企业风险管理资源配置回报最大化持续的成本控制充分利用竞争带来的
机会业务增长贸易机会利用联盟与合资项目开发创新服务产品跨事业部的研发开发战略图要点之一：因果关系清晰有效运营战略
客户管理战略产品创新战略时间（年）股东价值($)战略目标保持股东价值增长短期1-2年长期3-5以上中期2
-3年12345产品创新客户管理有效运营要点之二：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值价值的来
源正从有形资产更多地转为无形资产而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资产的要点之三：学习和成长维度体现无形资产对战略执行
的意义无形资产有形资产62%38%80%20%62%1982119921200238%市场价值的百分比
加强资源配置实现公司价值最大化保持模具和注塑产业的稳定并有效增长加强人才的培养，提高员工专业素质及学习能力百年科技战略
图081122愿景：做价值的创造者，成为社会认同的公众公司人力资本组织资本财务客户内部流
程学习与成长全力推动经营单位业务发展L1F2F1构建并提升管理信息系统L3提高资源综合利用效率迅速壮大工
程塑料产业提升技术创新的价值完善内控体系F4F5建立以市场为导向的模具研产销流程提高注塑品质保障能力逐步实现产业链协
同效应提升技术创新能力（应用性）积极拓展优质外部客户，改善客户结构构建企业内控体系完善集团集分权体系加强人力资源体系建设
打造高效财务管理平台（资金和预算）P1P2P4P5P8P11P12P10加强关键岗位人才的引进（技术）L2
规范公司法人治理结构L4F3生产力战略增长战略加强与美的的战略合作关系C2为客户提供满足需求（及时交付/高质量）的产
品和服务逐步建立圆融工程塑料的品牌形象C1C3提升职业经理人的领导力倡导“敦行·致远”的企业文化L6L7以创新的技
术和产品为客户提供全新的价值C4加强集团战略管理构建BSC战略管理体系P7P6完善审计监察体系，建立法律风险防范体系
P9塑造学习型组织L5确立工程塑料技术领先地位P3信息资本战略图练习以小组形式学习如何用以下因素构成战略:目标
目标之间的因果关系步骤:根据给予的目标按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内把最终的结果目标放在最上面把余下的
目标用因果关系连接连接之间用箭头标明关系作演示时陈述问题以及相互关系.演示小组结果练习时间:30分钟战略目标优
化资源分布提升人员技能保持成本优势提供增值服务缩短响应时间维护并扩大客户群提高新业务收入占比实施CRM（客户关系管理
）软件系统优化服务流程增强客户对我们服务的信心（质量、及时）实施分层服务打造客户导向的企业文化了解客户需求股东回报
最大化加速提高来自新客户的收入加快开发满足客户需要的新业务持续的质量管理战略图练习参考答案财务角度客户角度内部角度
学习和成长14.股东回报最大化4.提供增值业务5.缩短响应时间11.实施分层服务无形资产整合IT12.打造客户导
向的企业文化人力组织和文化10.增强客户信心（质量、及时）6.维护并扩大客户群13.了解客户需求1.优化资源分布2
.提升人员技能9.优化服务流程8.实施CRM（客户关系管理）软件系统15.加速扩大来自新客户的收入7提高新业务收入占比
3.保持成本优势16.加快开发满足客户需要的新业务17.持续管理质量信息搜集和汇总战略图初稿战略图研讨会对战略图初稿进
行研讨对战略图的修改、补充和确认根据“项目信息输入资料清单”收集公司相关资讯。根据平衡计分卡访谈指南，对领导团队的每一位成员
进行单独访谈，有针对性地收集BSC设计所需要的信息整合与分析相关资讯。战略图开发的主要步骤根据企业提供资料，并结合访谈所获取
的资讯，梳理战略重点。设计战略图初稿123战略要到达成什么？需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何
对目标的业绩表现进行跟踪？目标目标值行动方案衡量指标客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人
员协调吸引&保留更多客户利润与净资产回报衡量指标使战略目标得以衡量运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30
分钟90%周转管理时间优化管理五、开发平衡记分卡指标选择衡量指标标准战略沟通可量化更新频率数据收集的
难易程度是否可层层分解指标应驱动期望的行为指标的选用有一定的要求和限制条件指数比例百分比排名级别数字衡量指
标/目标值可以是不同的形式衡量指标衡量指标范例指标形式举例说明衡量指标目标值比率销售费用/销售收入0.3每股净
收益实际与预算的比率0.9绝对值公司人均利润20万2011年新产品带来的收入2.5亿指数大气污染指数60百分比
客户保留率95％市场占有率35％名次排序A产品天猫销量排名2行业综合竞争力（根据行业统一标准）排名3评分等级
店铺在商城的综合等级评定ADSR综合评分等级1目的对某一时间段活动结果的业绩评估举例“客户保留率”“战略技能覆盖
率”优点通常比较客观并容易获取数据问题结果指标反映过去，而非现在的成功，活动和决策滞后（结果）指标领先（驱动）指标
目的衡量过程、活动和行为，以更深刻了解战略性活动举例“与客户在一起的时间”“交叉培训的时间”优点具有更强的预见
性便于组织及时调整绩效行为问题是基于战略“因果关系”的假设较难获取支持数据两种指标战略目标增强客户的信心
保留战略人才BenefitsofInitiativeInventory,MappingandPrioritisati
on Adetailedinitiativetemplateclos
esthegapbetweenlong-termstrategyandtacticalplanningandb
udgeting.Intheaboveexample,theobjective,“DevelopSpandex
Manufacturing”issupportedbytheinitiative,“JointVenturePro
gram.”Thestrategichypothesisbehindthe“Spandex”objectiveis
thattheinitiativedirectlyimpactsitandwilldrivetheobjec
tiveforward. Aninitiativedetailpageforthe“JointVentu
reProgram”isbrokendownintofourcorecomponents:ExecutiveS
ponsorProjectDurationDedicatedResourcesAnticipatedBenefits
ImpactonStrategicObjective&ThemeModule7:Inventory,Map,a
ndPrioritiseInitiativesSelectingInitiativesContributoryCasc
adingApproach(Continued) Thestrengtho
ftheContributoryApproachistheindependenceandinterpretatio
nitallowsindividualunitswithintheenterprise.Itaccommodat
esamoredecentralizedorganisationalapproach,andworkswellw
henthe“how”isbestdeterminedatalowerlevelintheorganisa
tion.Thetrade-offtothisapproachislossofcontrolattheco
rporatelevel.Itcanalsobehardertoensurethatthesumofth
evariousbusinessandsupportunitstrategiesactuallywillprod
ucethecorporatestrategy.Module2:AligningtheOrganisation
企业战略地图与平衡计分卡在企业管理的范畴中，战略并没有统一的定义，普遍接受的是明茨伯格归纳总结出对战略的五个定义，这五个定义都是
对战略从不同角度进行的充分阐述：计划（Plan）计谋（Ploy）模式（Pattern）定位（Position）观念（Pe
rspective)战略远景今天的位置一、什么是战略？战略是组织达成其愿景与使命的方法一系列的目标资源的分配麦克尔
.波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争地位根据竞争市场进行清晰的抉择（聚焦：客户，产品/服务，区域）制定竞争/区分战略
，与价值定位有关（产品领先，优异运营，客户亲密度）战略具体明确了企业有所为，有所不为到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差
异点在哪里？什么是战略？战略管理的三大问题我是谁？到哪去？如何去？看看他们的战略是什么？淘宝腾讯京东百度战略
执行的障碍95％的员工不知道公司的战略是什么60％的组织没有将预算与战略相链接70％的组织没有把中层管理者的奖金和战略相
挂钩绩效管理障碍沟通障碍85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时认识障碍资源障碍十家组织中九家都以战
略失败告终使命-愿景-战略和员工工作存在着差距使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么原景我们想成为什么战略
我们的行动计划授权/个人目标我需要做什么全面质量管理我们必须提高什么为什么会存在差距使命我们存在的理由价值观
我们的理念是什么原景我们想成为什么样的企业？战略我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡沟通、聚焦、协同战略行动方案我们
需要做什么?把资源用在什么地方？授权/激励/个人目标我们激励员工达到怎样的目标战略结果满意的股东愉悦的顾客高效的
流程对应企业需求的人才二、什么是战略地图？在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层面定义公司的目标，各个目标之
间层层递进。并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图就叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式来
审视自己的战略。简单说战略地图是一个工具,是一个描述企业战略的工具。企业战略财务“为使股东满意我们应该达到什么样的财务目标
？”客户”为了达到我们财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务？”流程”为了使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些流程上优
异运作？”学习成长”为了优化我们的流程，提供更好的服务，我们应该如何学习和创新？”将企业战略转达为由四个业务角度组成的紧密相
连的系统提高股东价值收入增长战略利润战略建立长期独特的优势增加客户价值改善成本结构提高资产利用率财务方面新收入来
源客户利润率单位成本资产利用客户方面产品/服务特性价格质量时间可选择性关系服务关系形象品牌客户价值法
则功能客户满意内部方面为公司发展创造一个好环境（管制和环境过程）达成操作卓越（操作过程）增加客户价值（客户关系
过程）建立长期独特优势（创新过程）学习和成长方面受到激励和准备好的队伍战略能力战略技术行动的氛围财务层面生产率
增长提高净利润增加客户数量减少单位客户成本提高单位客户收入客户层面集成化产品质量价格金融顾问可信赖品牌一站式
内部流程层面产品/服务特征关系提高快速反应问题最小化运营管理客户管理价值创作流程人力资本信息资本降
低减少单位客户成本减少单位客户成本交叉销售才产品线开发新产品员工队伍多样化转向合适的渠道了解新芬客户创新负责
的企业公民增加单位客户收入质量经理呼叫中心代表交换语音系统事故追踪系统推销员CRM/线索管理系统社区招募人员项
目管理系统员工数据图注册财务规划师电话销售员客户盈利性系统合资企业经理业务组合规划系统文化领导力协调一致团
队工作。以客户为中心。核心价值。能力模型协调一致。战略认知度。个人目标与BSC一致。共享最佳实践形象学习与成长层
增加高价值客户的数量组织资本生产率战略财务层面增长战略客户层面内部层面学习与成长长期股东价值改善成本结构提
高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性功能选择服务伙伴关系品牌客户价值主张运营管理流程供应
生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规和社会流程环境
安全和健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作产品/服务特征关系形象战略地图的最
大益处在于沟通战略企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，
如果不能全面、清晰地描述战略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了
解战略。如果不能衡量，就无法管理？如果无法描述，就无法衡量？战略地图开发的5S步骤确定股东价值目标确定客户价值主张确定
价值提升时间确定价值创造流程确定战略资产准备三、什么是平衡记分卡？平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理
工具，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面的指标之
间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到
组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。平衡计分卡“平衡什么”：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短
期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。差异化差异化差异化１）确定了
客户是谁，就要确定目标和指标来反映企业想要提供的价值主张。２）价值主张定义了为目标客户群提供的独特产品组合，价格，服务，关系和形
象等，也就定义了公司的战略。３）价值主张向客户传递的信息是：我比竞争对手做得好，或不同４）企业必须确定目标细分客户以及业务单位
在细分市场方面的业绩衡量指标。运作最佳－有吸引力的价格，高质量，较短的交货期，方便的购物和较多的选择产品领先－新特征和性能，
价格可以较高客户亲密－个性化的解决方案景江之星－运作最佳平衡计分卡测评法的内部流程测量指标应当来自对客户满意度有最
大影响的业务流程这个方面的重点是为了吸引并留住目标市场的客戶，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符
合我们的价值取向。这个方面回答了下面这个問題对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的內部流程实施情况如何？需要衡量的核心
领域制造方面流程的有效性新产品销售所占的百分比新产品投放率损益平衡时间BSCExample Belowis
arepresentativesampleofacompletedstrategymapforanelectr
icutilitycompany.PleaseturntothenextpagefortheBalanced
Scorecardviewofthestrategymap.
Strategymapexampleswillbehandedoutattheconclusiono
fthetrainingseminaraspartofthe BSCToolkit?. A2003Ba
lancedScorecardsurveyof263organizationsrevealedthatoftho
sethataredoinga goodjobwiththeirBSC，78%areusingastr
ategymap.Module1:IntroductiontoBSCConceptsandProcess17
CriteriaforSelectingStrategicMeasures Thefollowingaresome
criteriaforselectingmeasures: Strate
giccommunication.Doestheselectedmeasureadequatelyfocuson
thestrategicissueordoesitdiluteattention,distortperforma
nceand/orsub-optimisebehaviour? Repeatableandreliable.Are
themeasuresquantifiable,reliable,andrepeatableovertimei
nyourindustryormarket? Frequencyofupdate.Isfrequencyof
updatemeaningfulonamonthlyorquarterlybasis?Howwillannu
alcyclesbehandled? Usefulnessfortargetsetting.Canmeanin
gfultargetsforimprovementbeestablished? Agoodruleofthu
mbistoidentify50%ofyourBSCmeasuresfromexistingmanageme
nt systems.Inotherwords,forapproximatelyhalfofyourmeasu
res,youwillbeclarifyingand realigningexistingmeasures.Th
isisparticularlytrueforoutcomeorlagmeasures.Module5:Id
entifyMeasuresCriteriaforSelectingStrategicMeasures(Contin
ued)MeasureFormProsConsAbsolutenumbersClearandsimple;un
ambiguousOnlyasgoodastheplantoattainthem.IndicesAllow
multivariantanalysisVeryhardtocreateanactionplanbasedon
theinformation.PercentagesGoodindicatorsofmovement;usedi
nmeasurementovertime.Oftenmisunderstoodorimproperlyused.
RankingsEasytocomputeandobjectiveVariablesusedmaybeinco
nsistent.RatingsGoodforqualitativedataCanbebiaseddueto
measurementused.RatiosDepictcriticalrelationshipstobemana
ged(e.g.,incrementalcostvs.revenuegenerated)Canrequiread
ditionalanalysistoconfirmmeasureperformance.Module5:Ident
ifyMeasuresTwoTypesofStrategicMeasures–LagandLead
TheBSCdevelopmentprocessusestwomain
typesofmeasures:LagmeasuresLeadmeasures Lagmeasuresfo
cusontheperformanceresultsattheendofatimeperiodoract
ivity.Leadmeasuresfocusonhowyouwanttheobjectivetobeac
hievedbylookingatintermediateprocesses,activities,orbehav
iours.Goodscorecardscontainamixofbothlagandleadmeasure
s.Module5:IdentifyMeasures Eachs
trategicobjectiveshouldhaveone(occasionallytwo)lagmeasure
(s).Assignasecondlagmeasureonlyifthefirstmeasurebyits
elfcannotadequatelytrackcompletionoftheobjective. Anex
ampleofwhentouselagmeasures:Whenyouhaveanobjectivearo
undprocess improvement,theremaybeonemeasureforcostsavin
gsandonemeasureforrevenue generation. Whenyouhavetw
omeasuresthatadequatelymeasureprogressofanobjective,then
use theonethatbestcommunicatesthemeaningoftheobjective
. BalancedScorecardReport,March/April2000,“Beware:TheUn
balancedScorecard,” byDavidP.Norton.Module5:IdentifyMea
sures17PurposeofInitiatives Ob
jectives,measures,targets,andinitiativesallworktogetherto
achievethestrategicdestination:Objectivesarticulatethecom
ponentsofthestrategy.Measuresandtargetstrackprogresstowa
rdachievingandcommunicatingtheintentoftheobjectiveagains
texpectedperformancelevels.Initiativeshelpclosethegapbet
weencurrentanddesiredperformance. Initiativesaregenerally
organisationallysponsoredprojectsthataddresssomebusinessp
erformancegaporchallenge.Module7:Inventory,Map,andPrior
itiseInitiativesPleaseAddYourTitleHerepleaseaddyourtitl
eherePleaseAddYourTitleHerepleaseaddyourtitlehere市场分析
：线上的数据与线下的数据对比：找到，重点品类：价位、口感、年份、产地；低端白酒价格中端白酒真货分析行业数据
人群重点品类渠道人群的迁移战略是计划，是有意识的、正式的、有预计的行动程序，计划在先，行动在后。战略是计谋，是威胁
和战胜竞争者的计谋和谋略。战略是模式，企业已经作什么和正在做什么。战略是定位，是企业环境中找到一个有利于企业生存与发展的“位置
”。战略是观念，是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层
面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。企业如果无法全面地描述战
略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个
层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图的核心内容包括：
企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带
给市场（客户），从而实现股东价值（财务） 着重强调指标和目标值的区别
AtthispointintheBalancedScorecard(BSC)process,theCore
TeammayengageseveralMeasurementTeamstohelpdefineapplicab
lemeasuresfortheobjectives.Itisimportanttoengagethecor
rectlevels/departmentsinordertogainbuy-inandaccountabilit
yintheBSC.Typically,MeasurementTeammembersarefunctional/
lineexperts,twotothreelevelsdownintheorganisation.Modul
e5:IdentifyMeasures17PleaseAddYourTitleHerepleaseaddy
ourtitleherePleaseAddYourTitleHerepleaseaddyourtitleh
ere市场分析：线上的数据与线下的数据对比：找到，重点品类：价位、口感、年份、产地；低端白酒价格中端白酒真货
分析行业数据人群重点品类渠道人群的迁移战略是计划，是有意识的、正式的、有预计的行动程序，计划在先，行动在后。战
略是计谋，是威胁和战胜竞争者的计谋和谋略。战略是模式，企业已经作什么和正在做什么。战略是定位，是企业环境中找到一个有利于企业生
存与发展的“位置”。战略是观念，是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（
财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。企业如果
无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一
是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图
的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使
公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务） 着重强调指标和目标值的区别
AtthispointintheBalancedScorecard(BSC)process,t
heCoreTeammayengageseveralMeasurementTeamstohelpdefine
applicablemeasuresfortheobjectives.Itisimportanttoengage
thecorrectlevels/departmentsinordertogainbuy-inandaccou
ntabilityintheBSC.Typically,MeasurementTeammembersarefun
ctional/lineexperts,twotothreelevelsdownintheorganisatio
n.Module5:IdentifyMeasures17差异化差异化差异化１）确定了客户是谁，就要确定目标
和指标来反映企业想要提供的价值主张。２）价值主张定义了为目标客户群提供的独特产品组合，价格，服务，关系和形象等，也就定义了公司的
战略。３）价值主张向客户传递的信息是：我比竞争对手做得好，或不同４）企业必须确定目标细分客户以及业务单位在细分市场方面的业绩衡
量指标。运作最佳－有吸引力的价格，高质量，较短的交货期，方便的购物和较多的选择产品领先－新特征和性能，价格可以较高客户亲密
－个性化的解决方案景江之星－运作最佳平衡计分卡测评法的内部流程测量指标应当来自对客户满意度有最大影响的业务流程这
个方面的重点是为了吸引并留住目标市场的客戶，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值取向。这
个方面回答了下面这个問題对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的內部流程实施情况如何？需要衡量的核心领域制造方面流程的
有效性新产品销售所占的百分比新产品投放率损益平衡时间BSCExample Belowisarepresent
ativesampleofacompletedstrategymapforanelectricutility
company.PleaseturntothenextpagefortheBalancedScorecard
viewofthestrategymap. Strate
gymapexampleswillbehandedoutattheconclusionofthetrain
ingseminaraspartofthe BSCToolkit?. A2003BalancedScor
ecardsurveyof263organizationsrevealedthatofthosethatare
doinga goodjobwiththeirBSC，78%areusingastrategymap.
Module1:IntroductiontoBSCConceptsandProcess17Criteriafo
rSelectingStrategicMeasures Thefollowingaresomecriteriaf
orselectingmeasures: Strategiccommuni
cation.Doestheselectedmeasureadequatelyfocusonthestrateg
icissueordoesitdiluteattention,distortperformanceand/or
sub-optimisebehaviour? Repeatableandreliable.Arethemeasur
esquantifiable,reliable,andrepeatableovertimeinyourindu
stryormarket? Frequencyofupdate.Isfrequencyofupdatemea
ningfulonamonthlyorquarterlybasis?Howwillannualcyclesb
ehandled? Usefulnessfortargetsetting.Canmeaningfultarget
sforimprovementbeestablished? Agoodruleofthumbistoid
entify50%ofyourBSCmeasuresfromexistingmanagement systems
.Inotherwords,forapproximatelyhalfofyourmeasures,youwi
llbeclarifyingand realigningexistingmeasures.Thisisparti
cularlytrueforoutcomeorlagmeasures.Module5:IdentifyMeas
uresCriteriaforSelectingStrategicMeasures(Continued)Measur
eFormProsConsAbsolutenumbersClearandsimple;unambiguousO
nlyasgoodastheplantoattainthem.IndicesAllowmultivarian
tanalysisVeryhardtocreateanactionplanbasedontheinform
ation.PercentagesGoodindicatorsofmovement;usedinmeasureme
ntovertime.Oftenmisunderstoodorimproperlyused.RankingsEa
sytocomputeandobjectiveVariablesusedmaybeinconsistent.R
atingsGoodforqualitativedataCanbebiasedduetomeasurement
used.RatiosDepictcriticalrelationshipstobemanaged(e.g.,
incrementalcostvs.revenuegenerated)Canrequireadditionalan
alysistoconfirmmeasureperformance.Module5:IdentifyMeasure
sTwoTypesofStrategicMeasures–LagandLead
TheBSCdevelopmentprocessusestwomaintypesofm
easures:LagmeasuresLeadmeasures Lagmeasuresfocusonthe
performanceresultsattheendofatimeperiodoractivity.Lead
measuresfocusonhowyouwanttheobjectivetobeachievedbyl
ookingatintermediateprocesses,activities,orbehaviours.Good
scorecardscontainamixofbothlagandleadmeasures.Module5
:IdentifyMeasures Eachstrategicob
jectiveshouldhaveone(occasionallytwo)lagmeasure(s).Assign
asecondlagmeasureonlyifthefirstmeasurebyitselfcannot
adequatelytrackcompletionoftheobjective. Anexampleofwh
entouselagmeasures:Whenyouhaveanobjectivearoundprocess
improvement,theremaybeonemeasureforcostsavingsandone
measureforrevenue generation. Whenyouhavetwomeasures
thatadequatelymeasureprogressofanobjective,thenuse theo
nethatbestcommunicatesthemeaningoftheobjective. Balanc
edScorecardReport,March/April2000,“Beware:TheUnbalancedSc
orecard,” byDavidP.Norton.Module5:IdentifyMeasures17Pu
rposeofInitiatives Objectives,m
easures,targets,andinitiativesallworktogethertoachieveth
estrategicdestination:Objectivesarticulatethecomponentsof
thestrategy.Measuresandtargetstrackprogresstowardachievin
gandcommunicatingtheintentoftheobjectiveagainstexpectedperformancelevels.Initiativeshelpclosethegapbetweencurrentanddesiredperformance. Initiativesaregenerallyorganisationallysponsoredprojectsthataddresssomebusinessperformancegaporchallenge.Module7:Inventory,Map,andPrioritiseInitiativesBenefitsofInitiativeInventory,MappingandPrioritisation Adetailedinitiativetemplateclosesthegapbetweenlong-termstrategyandtacticalplanningandbudgeting.Intheaboveexample,theobjective,“DevelopSpandexManufacturing”issupportedbytheinitiative,“JointVentureProgram.”Thestrategichypothesisbehindthe“Spandex”objectiveisthattheinitiativedirectlyimpactsitandwilldrivetheobjectiveforward. Aninitiativedetailpageforthe“JointVentureProgram”isbrokendownintofourcorecomponents:ExecutiveSponsorProjectDurationDedicatedResourcesAnticipatedBenefitsImpactonStrategicObjective&ThemeModule7:Inventory,Map,andPrioritiseInitiativesSelectingInitiativesContributoryCascadingApproach(Continued) ThestrengthoftheContributoryApproachistheindependenceandinterpretationitallowsindividualunitswithintheenterprise.Itaccommodatesamoredecentralizedorganisationalapproach,andworkswellwhenthe“how”isbestdeterminedatalowerlevelintheorganisation.Thetrade-offtothisapproachislossofcontrolatthecorporatelevel.Itcanalsobehardertoensurethatthesumofthevariousbusinessandsupportunitstrategiesactuallywillproducethecorporatestrategy.Module2:AligningtheOrganisation