非人力资源经理的人力资源管理业务部门管理者的角色认知0402030105选合适的人——管理者的选人之术培训和开发——管理者的育人之道Cont
ents绩效和激励——管理者的用人之方保留与退出——管理者的留人之策01管理箴言业务部门管理者，首先是一位合格的人力资源经理！H
R与直线领导的角色分工01直线领导设岗招聘合适的人设定目标/绩效辅导目标考核/绩效反馈员工培训/规划职业发展激励员工/明确导向
人才管理/营造氛围人力资源部人力资源规划与资源组织配置；薪酬绩效体系建设与统筹管理；员工素质提升与培训组织管理；员工职
业发展设计与指导；员工关系的统筹管理；vs业务部门HR管理职责清单01建立绩效规则，提出员工激励方案；明确职业标准，指导员工职业
发展；夯实事业土壤，构建和谐发展氛围；实施员工关怀，营造人文团队情怀。提出专业培训需求，提升员工专业素养；开展部门二级培训，实施流
程、工具辅导；推进实施绩效辅导，提升员工综合技能；“选”人“育”人“用”人“留”人规划业务发展，形成部门人力规划；开展工作分析，提
出部门岗位需求；开展职位分析，明确职位要求条件；开展专业评估，招聘胜任适岗人员；设定组织绩效，落实员工绩效目标；适当授权与绩效目标
跟进、检查；开展绩效反馈，提出绩效改进意见；员工管理核心要素01愿景分享团队目标/个人目标绩效规则/有效授权跟进督导/表扬认可绩效
反馈/评估激励发展员工《高效管理者的十项核心要素》业务部门管理者的角色认知0402030105选合适的人——管理者的选人之术培训和
开发——管理者的育人之道Contents绩效和激励——管理者的用人之方保留与退出——管理者的留人之策人才招聘难度02找到合适的
员工是非常困难的。当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大约是50%。30年后，也仅仅提高到了大约80%。——杰克?韦尔奇人才
招聘责任：部门负责人人才招聘重要性02如果你选错了人，再高明的管理技巧也帮不了你！优异标准胜任力模型胜任力分析90907575
基本标准任职资格工作分析60604545研究表明：在一个岗位上选拔一个胜任的员工比挑选一个一般性的员工会多创造20%-120%的绩
效产出。30301515“选”人工作流程0201业务规划工作分析工作分析职位标准设岗招聘0203职位说明任职标准人才盘点按需招聘“
选人”——招聘面试要求02业绩/能力经验、教育、行业背景、组织/管理/沟通/创新能力等招聘公式品格诚实、正直、道德、自律、责任感价
值观态度、兴趣、价值取向、文化认可招聘面试的十四个误区02任职资格不清楚；对应聘人资料未做了解；第一印象；像我效应；光环效应；心
存偏见；非结构性面谈；追求完美，寻找超人；赞美或否定；自己说得过多；封闭式问题；夸大组织环境；不做记录；录用压力。冰山模型02冰山
模型各部分评测方式02STAR原则02项目目的Situation背景全面了解取得业绩的前提，从而获知业绩有多少是与应聘者相关；
多少是和市场的状况，行业的特点有关Task任务确定他所从事的工作与获得的经验是否符合目前空缺岗位，更好实现人岗匹配Action
行动了解应聘者的行为方式、思维方式和工作方式Result结果考核应聘者的办事能力和自我认知能力、经验总结能力和分析能力S
TAR原则02公司招聘渠道及面试资源02一、开放招聘渠道（一）网络招聘前程无忧猎聘（二）高层次人才招聘深圳千里马、深圳优能国际、上
海晨斐、上海开矢、广东才聚通二、人才测评工具三、招聘制度1.职业性格测评；2.职能能力素质测评；3.管理能力素质测评；《员工招聘管
理办法》智慧院发〔2020〕73号）公司招聘工作及流程要求02部门通过OA，提交岗位需求申请审批部门招聘需求1.简历筛选，预约面
试（1-3工作日）；2.核心岗位，素质测评；（1工作日）；3.综合面试，完善面试流程；人员筛选面试1.核心岗位人员背景调查；
2.录用offer发放，入职（1个月）背景调查录用附件4：任职素质模型02团队合作沟通勤奋敬业责任担当严守政治纪律信息收集能力基
本素质信息分析能力信息分析及决策建议能力规划及策略制定能力基本礼仪技巧决策建议能力销售支持能力产品经理客户关系维护能力行业背景知识
和发展趋势技术交流及培训能力专业技术知识专业技术能力掌握产品基本技术综合管理能力掌握产品关键技术资源协调及重大问题处理能力资源整合
能力预算管理能力计划制定及监控管理能力全局意识会议汇报能力业务部门管理者的角色认知0402030105选合适的人——管理者的选人之
术培训和开发——管理者的育人之道Contents绩效和激励——管理者的用人之方保留与退出——管理者的留人之策管理者角色思考？03德
鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。★规划者★执行者★危机处理者★模范者★监督/
控制者★领导者★教练者统一思想提高技能增加知识企业·培训·员工03企业面基业长青永续经营提高效率培育人才自我增
值职业发展员工面企业培训员工培训流程03需求管理培训设计课程开发教师甄选简易流程培训激励培训评估培训组织评价
培训结果确定培训需求实施培训计划和设计培训培训记录OJT三大训练体系脱岗培训，离开工作场所的集合式教育；自我发展，部属对自己进行的
培育活动员工内部培训渠道03所谓OJT，即指主管对部属（或技能娴熟的老员工对普通员工和新员工）透过工作或与工作有关的事情，有计划地
提升员工绩效的能力（对工作绩效产生作用的知识、技能与行为）的活动。OFF-JTSD公司培训资源与流程03一、线上学习资源平台330
0门管理和专业课程《知学云》二、年度培训计划管理提升、新员工培养、专业技术、项目管理三、专业培训渠道外出专业培训、请进专业内训、
内部分享培训四、培训管理1.《员工培训积分管理办法》（公司发〔2018〕45号），中干≥40分，员工≥30分；2.《员工培训与素质
提升管理制度》（公司发〔2016〕150号）；3.《公司新员工培养管理制度》（智慧院发〔2018〕69号），师带徒制度；人力资源
部与部门培训接口03人力资源部主导：素质培训和管理类培训；（1）职业素养、行为规范；（2）管理制度、党风廉政；（3）管理素质
、管理能力；（4）管理方法、管理理论；业务部门主导：专业技术培训；（1）业务流程、工具使用；（2）专业技术、技术发展；（3
）研发理论、技术渠道；（4）技术理论、平台技术；真的没时间嘛？死活都教不会？自己做比较快？教会徒弟饿死师傅那都是HR的事儿？与其
流失不如罢手？……管理者育才的思想障碍033412公司培训中存在的误区、问题03员工/中干培训热度不高，积极性不高，主动参与度低；
如：培训积分≥40分实施有差距。部门对培训重视不够，内部培训/交流机制不健全；如：除公司培训外，部门缺少二级培训交流机制，部门对岗
位无明确的培训需求。培训针对性不强，需求不清晰、不集中，部门缺少培训针对性计划；如：部门对技术行业了解不多，专业导师资源有限。“师
带徒”效果不明显，发挥作用被衰减。如：部门无专题研究人才培养/师带徒机制。训练才能有素03培训最终目的：意识统一、行动统一、绩效提
升。业务部门管理者的角色认知0402030105选合适的人——管理者的选人之术培训和开发——管理者的育人之道Contents绩效和
激励——管理者的用人之方保留与退出——管理者的留人之策“用”人有方04人岗匹配工作授权人员激励绩效管理人岗匹配04岗职责、资格低能
高就人能力、素质高能低就岗职责、资格人能力、素质绩效管理的误区04×老板绩效管理，就是考核搞绩效管理，管理成本增加，结果却不见，还
不如不搞。绩效考核部门经理就是把指标定的高高的，要员工玩命干活，完不成任务就扣钱。增加了很多麻烦，得罪人，自己也会少拿钱，怕员工流
失。绩效考核绩效考核是人力资源部的事。是上级领导的事。员工绩效管理流程04目标管理——工作目标设定原则SMART04SSpec
ific具体的体现绩效目标之间的因果关系，依据关键成功因素明确具体衡量标准。可定期准确地收集所需数据。KPI指标可量化计算，工作目
标可以用双方都能理解的标准（绝对数、百分比率等）。MMeasureable可衡量的AAchievable可达成的指标必须在考核对象
的责任和权力范围之内，具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现。RRelevant相关的为总目标服务的指标无关的指标
坚决砍掉。明确指标完成的时间，并确保在需要的时候能够得到所需的数据。TTime-based一定时限的目标管理——工作目标分解方法0
4方法一：公司战略目标的分解，项目目标分解方法二：从实际工作流程和内部客户关系分解方法三：部门的行动计划转化为个人工作目标方法四：
从岗位职责中提取工作目标方法五：向标杆行业学习，看齐方法六：从内外部客户的需求提出目标很重要非常重要计划管理工作策略04工具：资源
、活动配备分析部门能力与资源分析部门设备能力分析部门人员能力分析部门业务管理水平分析部门内部资源分析完成部门年度目标匹配度分析部门
年度工作活动主要工作活动活动目的活动主要内容参与部门及人员执行步骤及时间安排活动结果计划管理工作进度04工具：甘特图甘特图（
Ganttchart）又叫横道图、条状图(Barchart)。它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目
的活动顺序与持续时间。重要性：由重到轻计划管理工作进度04工具：月/周计划表绩效反馈——“汉堡”原则0401先表扬特定的成就，给予
真心的肯定02然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束03不同绩效员工的处理04高能低投入员工高能高投入员工
高能力投入度不够投入方向错误高绩效团队领先者调整心态奖励能力一般工作不投入效率低下能力一般高投入保持状态提升能
力淘汰低能低投入员工低能高投入员工公司绩效管理体系与资源04一、部门目标与绩效管理1.《公司部门经营质量与薪酬总额核算管理办
法》（公司发〔2019〕35号）；A.部门分类：经营类、战略类、市场类、职能类；B.部门薪酬总额核算机制，与经济指标目标、
目标完成率强关联；C.强化目标执行，目标完成率≤85%，低于上年同期水平；完成率≤70%，绩效归零；二、员工目标与绩效管理1.
《部门员工绩效管理操作指引》（人发〔2019〕4号）；2.部门制定内部绩效考核标准；3.OA月度/季度员工绩效管理《员工绩效
考核申请流程》。部门日常绩效激励着力点04月度岗位绩效工资2019年新修订《公司五元薪酬岗位绩效工资制度》，与绩效考核结果挂钩的
变动薪酬包括：月度岗位绩效工资（S22）、绩效奖金S3（季度绩效S31+年终奖金S32+特别奖励S33）。月度岗位绩效工资S22
，由所在部门或主管部门统筹按比例发放，与月度岗位履职、月度目标考核、个人综合表现等评价挂钩，部门或主管部门考核评价后变动发放；月度
目标完成率低于60%或无工作业绩产出的，月度岗位绩效工资可不发放。马斯洛的需要层次理论04自我实现达到完美境界，成为自己希望所能成
为的人尊重需要个人的自尊心、名誉、地位、成就等爱的需要社交、归属、亲友之爱等安全需要如住屋、不受伤害、心理安全等生理需要如饮食、
睡眠激励需求分析要准确04驱动因素年轻员工（＜25无家庭负担）中年员工（25-35基本已成家）工作稳定不重要重要技能发展重要重要
薪酬一般很重要绩效奖金重要很重要生活条件不太关注一般工作兴趣很重要不重要工作环境重要不重要职业发展一般重要个性发挥重要不太重要
安全感导致不满意的因素地位有激励作用的因素与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬504030201001020304050工作条件
与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可发生频率的百分比成就%%激励措施要得当04激励的五个策略04030
1040502金钱激励根据人格类型进行激励创造良好的工作气氛晋升激励认可和赞美精神激励04公司激励体系04公司物质激励导向——绩
优倾斜04附件：绩优调薪机制04公司物质激励导向——能力倾斜04公司物质激励导向——成果效益04公司中长期激励计划04根据国资委
和集团公司有关中长期激励实施条件，公司中长期激励计划实施前提：须公司扭亏为盈，且利润处于正常逐年攀升阶段；后续，公司按条件成熟度有
计划推进实施。业务部门管理者的角色认知0402030105选合适的人——管理者的选人之术培训和开发——管理者的育人之道Conten
ts绩效和激励——管理者的用人之方保留与退出——管理者的留人之策员工离职的原因05家里给安排了好工作薪资太低家里有事家里老人生病公
司距离太远加班多压力大没有晋升通道孩子太小工作环境差身体原因没有沟通通道个人原因员工与公司05员工离开的不是公司，而是公司的管理人
员。——美国TalentKeeper员工离开原因员工看重的组织因素：薪酬、福利、知名度工作因素：责任、作息、培训领导因素：值得信赖、灵活、教练领导因素工作因素组织因素员工流失的首要原因是：直接主管：34%员工离职征兆的预防与评估05离职征兆先期——消极应付1.迟到增多，言谈举止开始不注意分寸；2.工作没有原来尽心，任务不能按时完成。交流/辅导离职征兆中期——应聘迹象1.浏览招聘网站；2.电话增多且神秘避人；3.请假增多；4.着装正式；5.偷偷收拾东西、复制资料。预案/措施离职征兆后期——离职准备1.与同事保持距离；2.催财务尚未报销的费用；3.关注劳动合同和个人档案。面谈/致谢辞退面谈十步法05选择时机表示感谢确认日期告知结果描述程序解释原因表达帮助表示理解倾听意见谈及价值05管理箴言留人三要素：情感留人，待遇留人，事业留人！THANKS |
|
