从EAP到HDP：员工帮助计划的升级疫情之后，尤其是进入2021年，我们接到了十多家企业关于员工帮助计划（EAP）升级的项目需求。有国有企业
，有民营企业，有外资企业，大多集中在企业人力资源部门、或工会部门、或党群部门。对于为什么要升级，有的说：领导要求升级的；有的说：E
AP做了几年，总是要有所创新；有的说：做了一段时间，效果差强人意，但好像有不能不做…沟通之后，我们意识到：在中国已经有20多年的E
AP，是否到了需要升级的时候？这可能需要先弄清楚为什么要升级。【EAP：为什么要升级】全球EAP：层面与层次的转向【EAP：发展历
程】EAP最早起源于20世纪二十年代，因工作场所员工饮酒影响个人健康和企业生产的问题，聘请专家予以帮助解决。二战期间，由于军需物品
需求增长，带来员工工作负荷不断增加，但工作效率却在下降，进而引起管理者对EAP的重视。其后EAP的内容不断扩展为工作压力、情绪问题
、心理危机、职业心理健康、职业生涯困扰、健康生活方式以及管理方式优化和组织氛围促进等领域。最具代表性的是强生、康菲石油等500强企
业开展心理健康评估与转介、戒毒康复、心理危机干预、心理咨询、心理培训、外派员工心理服务、变革心理干预、工作团队成长、团体心理训练等
内容。积极心理学兴起后，开始关注员工心理资本培育、员工幸福发展以及组织健康促进等问题。【EAP：发展转向】EAP诞生时就关注员工与
组织两个层面的问题解决，而且都已从障碍性问题解决走向适应性和发展性促进的层次：员工层面的问题关注层次的转向：组织层面的问题关注层次
的转向：中国EAP：现状与需要的差距【EAP：国内现状】EAP引入中国后，得到了越来越多的企业的关注和重视。党和国家将心理健康纳入
健康中国和健康企业，出台了许多政策指引；中国心理卫生协会职业能力健康促进委员会等专业组织积极推进职业心理健康，也大大促进了EAP的
发展。一些企业将EAP纳入专项工作，一些企业将EAP与人力资源管理、员工关系管理、思想政治工作、工会服务职工对接。但整体上仍处于E
AP1.0阶段，这从国内EAP机构多以心理健康调查、危机干预、心理咨询、在线心理服务、海外员工服务、心理资本提升培训等服务为主就可
以得到验证。核心问题在于：项目定位不正确。一些企业启动EAP的是因为员工压力激增，出现情绪和行为问题，甚至出现心理疾病或自杀等负面
事件。项目聚焦负面的障碍性问题解决，多以心理诊断、心理咨询、心理服务的外包为主，让EAP陷入心理神秘主义，员工消极防御、不接受。项
目内容不对接。内容多以健康宣传、心理调查、心理咨询、危机干预、心理培训、专员培养为主，忽略了业务发展、组织管理、工作设计、领导风格
与员工心理发展的关系，与管理不对接，与发展不关联，管理层不关注，将EAP做成了姥姥不疼、舅舅不爱的鸡肋。项目协同不到位。停留在项目
外包层面的EAP，不能将业绩与健康连接在一起，也不能兼顾效率和体验来推动组织管理行为的优化，没有纳入组织健康发展的常态职能，也没有
成为各级管理者的关键职责与核心技能，让EAP成为人力资源或工会部门的独角戏。【EAP：发展需要】2020年的新冠疫情，促动很多人重
新思考生命的意义，也促动很多企业家重新思考企业的意义。2020年第50届世界经济论坛达沃斯年会发布了新版《达沃斯宣言》，主张企业要
与客户、员工、合作伙伴、社区、股东价值共生，这不仅能给企业带来独特的竞争力，还能引领生态链变得更加美好。2020年10月，中组部印
发《关于改进推动高质量发展的政绩考核的通知》，强调要把人民群众的获得感、幸福感、安全感作为评判领导干部推动高质量发展政绩的重要标准
。经和数据通过十年幸福企业建设咨询研究，提出企业不仅要有硬实力、软实力，还有构筑自己的暖实力哈佛大学著名心理学者、幸福课设计者肖恩
?埃科尔对来自48个国家、275000人、225个子课题的研究数据有力证明，幸福是最强的生产力和竞争力。EAP发展的四大主题美好生
活Vs.情绪劳动。苹果、亚马逊、腾讯、阿里、华为、海尔、美的等越来越多的企业都在努力将美好生活纳入顾客界面，但作为客户体验提供者的
员工却常常处于情绪劳动中。如何创造工作场域的积极体验并与客户体验连接成为管理的战略主题。开放协同Vs.科层组织。管理要从控制走向赋
能，从支配走向合作，但现实中多数企业组织依然多为科层制。华为提出的“方向要大致正确，组织须有活力”提示出，如何创建员工想干能干的环
境成为组织管理的重大课题。团队领导Vs.崇尚自我。在无限连接的今天，团队管理者如何连接员工、团队、组织和环境成为一项挑战，需要管理
者转变管理思维和领导风格，来适应内外环境，缩短代际差异，更为现实的课题将崇尚自我却还未建立内在价值承诺的新生代集合在一起。激活个体
Vs.意义焦虑。在一切都似乎要重新定义的时代，如何应对不确定性生存和发展的焦虑，就成为一项现实课题。为此，如何让员工确信共享价值，
确信使命意义，确信愿景目标，确信团队领导、确信自我发展——就成为一项核心主题。EAP发展的数据实证从压力缓解到幸福发展。经和数据发
布的《中国幸福企业建设白皮书》发现：压力不是幸福决定因素。如2018年数据显示，压力大（压力指数超过70），但幸福指数高的员工达到
为20.65%；压力小（压力指数低于60），但幸福指数低的员工达到10.93%。为此，将压力转化为幸福才是EAP发展的趋向——让管
理有温度，向幸福要绩效。从幸福需求到幸福体验。经和数据经过10年的研究萃取出幸福的25种体验成分，不同的员工在不同的阶段以及不同的
企业在不同的发展阶段都会有不同的幸福体验需求。为此，EAP走向幸福发展的关键是找准员工与企业幸福发展的最大公约数。从案例中可见，该
企业与员工当前重点关注五种发展性需求（发展愿景的确信感、职业发展的希望感、工作要求的胜任感、能力成长的进步感、使命驱动的意义感），
以及五种缺失性需求（问题处理的公平感、身体健康的安全感、工作生活的平衡感、同步增长的获得感、工作流程的能效感）。【从EAP到HDP
：如何升级】【HDP：整体框架】幸福发展计划HDP（HappinessDevelopmentProgram）是在企业经营管理的
各领域、各要素、各环节，遵循员工心理行为特征，聚焦员工幸福发展需要，有意识、有目的地借助员工工作、生活、成长、人际协作、团队领导、
组织管理的各种科学规则、程序、方法，提升员工心理能力，优化组织管理行为，激发员工幸福体验，实现客户、员工、团队和组织的共生连接，进
而促进绩效增长和健康发展。HDP：内在机理——让管理有温度，向幸福要绩效HDP：整体框架——员工与组织绩效&能力&活力的共生【HD
P：行动体系】经和数据经过10年幸福企业建设咨询研究实践，形成HDP行动体系：构建幸福指数模型，数据化员工幸福需求与现状，让HDP有标准、能量化、可管理；基于关键需求、关键群体、关键问题，编制三年行动规划，让HDP有目标、有体系、能落地；不断开发迭代的场景化赋能产品以及品牌化落地载体，让HDP有标杆、可借鉴、能推广。与EAP相比，HDP呈现如下五更的显性特征：【HDP：成功案例】2/2 |
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