目录总论五金塑料有限公司机遇与挑战…………………………………………… 五金塑料症结分析 第三章.“立体式管理模式”简要介绍 一.立体式管理模式（LTS系统） 二.交叉管理控制系统 三.控制力、凝聚力…………………………………………………………… 第四章.管理变革思路 一.企业管理变革几个关键性的动作… 二.管理变革活动几个切入点… 三.管理变革的步骤… 第五章.问题与对策…
致谢东莞五金塑的重托，企业管理顾问小组通过调查、员工访谈、深入生产一线等方式对东莞五金塑料有限公司进行了全面、细致、深入的调研。在此期间，得到了东莞五金塑料有限公司人坦诚相见、勇于暴露和正视自身问题、渴望通过企业管理变革来解决五金塑料发展中的问题，改变自身的不良习惯，推动五金塑料健康发展，提升自身价值的真情深深地感动了我们。正因为如此，老师们在短暂的时间里对五金塑料的现状有了较全面的认识，为以后企业管理变革打下了良好的基础，调研工作取得了阶段性为此，专家组对所有五金塑料人表示衷心的感谢！东莞五金塑料有限公司，是一个有着远大发展前景的企业。公司自成立以来迅猛而稳健发展，拥有宽大、舒适、明亮的现代化厂房，先进的生产设备及质量检测设备，办公大楼及配套员工生活区。经过快速发展过程中，培养出一批稳定敬业的高素质人才，建立了现代化管理模式，通过了体系认证,在我们了解五金塑料企业发展历程的过程中，我们发现：五金塑料，过往的难忘经历五金塑料人最为宝贵的精神财富。五金，是一个值得提升的企业。由于企业自身管理基础的薄弱，造成了目前内部管理失控：人员流失严重、工程技术能力弱、生产产能不足、质量不稳定、客户投拆多、物料失控的严峻局面。但我们也欣喜的看到，五金塑料有着先进的生产线、有着关系紧密的客户资源、有着一批跟随企业多年的管理干部员工，我们有理由相信，五金塑料管理水平大幅提升之时就是五金塑料再次腾飞之日！五金塑料，更是一个值得研究和帮助的企业。因为谭董事长全体股东能够非常清醒地认识到企业自身的长处和不足；能够非常清晰地认识到阻碍自己企业发展的问题能够非常果断地迈出企业管理变革的第一步，本调研报告是专家组自20112日进驻东莞五金塑料有限公司以来，以实事求是的态度，广泛收集资料、不断与五金塑料人沟通、分析研究,形成的一套比较客观系统的诊断数据。调研期间，谭董事长全体股东朴实求真、勤奋敬业的工作作风，给我们留下了深刻的印象，再次感谢谭董事长全体股东对我们生活的关心和工作的大力支持！本调研报告总论我们将分四部分作一个概括性的阐述：机遇与挑战（2011-未来）东莞五金塑料有限公司症结分析。立体式控制体系简要介绍。五金塑料管理变革思路。机遇与挑战（2011-未来）......
这正是由于企业在快速发展的同时，淡化忽视管理所带来的严峻后果，很大程度上已成为制约企业发展的瓶颈。
大多数企业都是从作坊式企业发展而来，创业初期，家族式、人情式的管理方式在一定时期内适应了企业的发展。当企业发展到一定程度，管理变革就象一场没有硝烟的战争，那么在开始这场战争之前，我们要先对战争状况进行深入了解和分析，了解五金塑料到底存在哪些症结？问题的本质在哪里？如何控制？如何解决？
所以请所有五金塑料人思考以下几个问题？
我们五金塑料每个人需要改变自己的思想、观念、行为、习惯吗？
我们五金塑料每个人需要提升自己的技能吗？
我们五金塑料每个人需要成为变革的推动者吗？
我们五金塑料每个部门需要提升部门的管理水平吗？
我们五金塑料每个部门是不是不需要良好的沟通、紧密的配合吗？
我们五金塑料每个部门主管成为变革的推动者和倡导者吗？
我们是成为变革的绊脚石呢？还是变革的先锋队呢？？？？？
第二章五金塑料症结分析东莞五金塑料有限公司是由而来。阶段，管理灵活、人情至上的管理风格对企业的发展起到积极促进的作用，但当企业发展到一定的规模，基础薄弱、观念落后、管理不规范所带来的不良后果就凸显出来。下面分两个方面对五金塑料的管理现状进行深入分析。通过调研我们认为：五金塑料目前在化、计划、物控、生产、质量、等诸多环节上的管理失控，管理团队基础十分薄弱，企业自我调控慢。究其根源是控制“杠杆”失灵造成的。1、标准化基础薄弱标准化是一切管理活动的基础，离开标准化谈企业管理、谈控制都是空谈！经过调研，发现五金塑料硬件好，同时管理工作非常薄弱，主要原因是①企业发展迅速，人力资源管理没有跟上；②企业经营层之前没有认识到工作的重要性；③企业缺少创新能力的人才。调研过程中发现，员工标准化意识淡薄，有作业没流程、有没执行已成为习惯，给部门间的运作带来极大困扰，甚至给公司带来经济上损失。主要表现在以下几个方面：1.1规范制度不健全调研中发现，人可谓各有性格、经历、背景、思维方式，如何约束每个人的行为、意识保持统一，没有一套完善合理的制度并坚持执行是绝对不行员工异动大、新员工多，如何确保员工是称职的？员工奖惩不缺乏相关制度却多限于行为管理层面，这是企业标准化、法制化的误读；所谓法制化是以结果为导向的，在企业的具体作业中应该更加关注价值产出，如：用料超标要罚，罚多少？那么节省用料要不要奖？又奖多少？没有相关规定！1.2流程完善，没有及时优化和执行调研中发现，公司作业流程完善。现代化企业的整体运作就像是一台巨大的机器，标准化的各种流程，就像是一个个齿轮。只有流程顺畅了，部门间的运作才能实现无缝对接，企业的整体运作才能更高效，所以流程的化和执行非常重要。1.3表单标准化不完善相对于制度、流程，五金塑料的也有基础，但分析和统计的工作没做好，不能从报表中找到问题点做为整个企业运作的最原始记录，必须具有内容简洁、信息充分、填写方便的特点，更重要的是，必须是制度、流程的有效支撑，是重要的控制点。,不会或很少去思考,很少去总结.，有表单和没有表单不是一样吗？----经常分析总结
1.4缺乏一个数据化的环境企业要想完善规范化、制度化的管理，数据化的环境非常重要。在调研阶段，我们每天需要处理大量的资料，在五金塑料最大的感触是搜寻资料非常的容易，但是数据缺乏归纳整理，有时出现虚假资料。甚至连每份订单最终是否赚钱、能赚多少钱公司都不能确定……种种现象凸显了五金塑料数据化环境的不足！可以说，数据是一切管理的基础，离开了一个规范、有序的数据环境，什么规范化、制度化管理根本无从谈起！2.质量管理失控经过调研，我们认为目前质量管理已严重失控，具体表现在以下几个方面：2.1进料检验失控1、在调研中了解到，品管未对来料检验的结果进行统计、汇总、分析！2、未对进料检验情况进行监督考核！2.2制程品质失控五金塑料目前制程质量有些失控，主要有以下几个方面原因：影响质量作业、设备/模具、工装夹具、生产条件、加工方法、作业环境；②标准化数据不健全，包括外观标准、检验仪器/工具、检验方法；③人员流失率高、员工质量意识淡薄等；④没有首比对、巡检管理；⑤质量系统、无效——失控！正因为以上原因，致使制程始终处于一个非安定的状态，不良产出严重，质量不能保证。2.3品管人员管理失控在调研过程中发现，质量检验人员不能理解工作职责、作业技能严重不足，缺乏有效的品管理知识与技能培训、工作检查与考核，对不良产出防止、流出把关基本没有有效的行动措施2.4成品控制不到位
①成品放入成品暂放区客户验货后，经常发现批次返工现象
②成品放在成品暂放区没有明显标示，需要返工的成品没有及时处理。
2.5客户投诉处理不彻底
①客户投诉有回复，但没有做好预防措施
②客户投诉没有总结分析，做好重点管理。
3.物料链管理失控3.1物料管理失控
目前，3.2仓库管理不规范各仓库，这的确会方便领取等作业，可便捷的同时却造成管理资源过度投入且没能得到较好的统筹规划；仓库个体内的区域、摆放、标识等也是各异，如此不敢期望帐//物相符率多高3.3采购缺少管理对供货商的评估仅限于基本资信、质量能力的了解，这样的确认结果不足以作为互利共赢的事业伙伴；同时没有看到成本削减计划、厂商培育/辅导计划、激励措施。综上所述，整个物料责任链一没标准约束；二没稽核机构监督；三没绩效指标考核，导致整个物料控制失控！已经成为吞噬企业利润的无底黑洞！4.生产产能失控通过调研了解到，目前生产产能是有些失控的。4.1生产计划失控 五金塑料目前并没有真正意义上的生产计划，由于标准产能、标准工时两项基础数据的，因此目前所排的生产计划只是靠个人经验制定，有精确到车间日生产计划，结果是生管编生管的计划、生产做生产的事，生产计划达标率不足造成产能的极大浪费4.2员工流失率高、人员管理失控由于用工策略导致员工失率达0%以上；员工的频繁流动直接影响一线生产效率、质量安稳，同时造成公司用人投入成本过高。没有看到车间、生产计划、人事、财务采取有效的改善措施，人员管理处于失控状态。4.3生产过程管理失控生产过程严重失控，这表现在如下几个方面：①车间没有合理的规划，到处都是人、是材料//成品,但入库、出货并不多②产品流通不畅③生产工艺没有规划，乱，由此效率低下、质量不良④基本凭经验安排生产，没有科学的分解，实际生产与生产计划完全脱节⑤综合制造车间的员工处理返工产品、部件综上所述，由于生产过程管理严重缺失，已形成公司成本支出的另一个黑洞。5.工程技术管理失控5.1标准输出严重不足表面看来，比较用心地转换了产品；但确认其核心价值产出——《作业指引BOM》结构不完整、管控要素欠缺、方法与途径不清晰、责任不明确，导致工程标准有其形、无其神；工程部开发职能——RD基本没行，没有有效的立项、开发、评审、验证、确认机制；工程；不能为后续的生产加工、监测、确认、服务支持等活动或单位提供有效的指引！5.2模具/设备/工装夹具管理较弱机器设备、模具、工装夹具的运行状态会影响五金塑料的交货期、质量水平、成本支出等重要管理要素；但现场调研后，我们认为模具/设备/工装夹具管理严重失控，这主要表现在以下几个方面：①尽管有模具管制类的制度、记录等，但并不清楚：一是模具怎么保养，保养重点是什么？三是模具寿命、状态不清楚。②设备没有作业流程或作业指导书、没有有效的防呆机制、没有保养/点检/维修管理③工装夹具缺少其适用性评估、确认，对其重要程度认知不足，管理薄弱。5.3样品制做缺少管理①工程样品制做之测试设备没有校验；②样品制做有管理；③产品之各项关键缺少必需的依据；综上所述，工程技术部门没有设计开发的任务（其能力也需要再做确认），没能有效的为后续部门、工序提供适用的作业指导，没有对产品实现过程中的设备等进行管理，样品制做测试没有进行有效的规划，所以整个工程技术部门完全失控——这是五金塑料工厂内部生产系统、物流系统、质量系统等营运欠佳的一个重要源因！6．营销、财务管理有待完善、财务可以先简单的理解为一个拼目标，一个控结果。但通过我们的调研发现：①业绩结构不清楚，缺少分析、拼接单、赶生产、追交货模式已经固化于销售策略里；②各项收、支出、利润没有管控，公司的支撑与成长靠的是全体股东的个人能力③成本分析没有做好所以，公司业绩如何也不清楚，致使公司内部运作哪里赚钱了、是怎么赚的，哪里赔钱了、又是怎么赔的，不清楚；正因为诸多不清楚，所以导致营运管理很难把握重点而导致资源分散，管理基本动作不到位，企业发展瓶劲凸现。7．责任体系、制约体系不健全五金塑料为何会出现上述的诸多问题？关键就在五金塑料没有一套完整的责任体系、制约体系！在调研过程中发现，五金塑料目前的责任体系、制约体系非常不完善，具体表现在以下几个方面：7.1部门职能、岗位职责不明确五金塑料到目前为止，没有明确定义各部门的具体职能及岗位职责，自然也就谈不上责任的检查落实及追究问责。部门职能、岗位职责的不明确，导致责任划分的不清晰，那么每个人就会从自己的利益出发，做出对自己有利的判断和行为，这是人的天性！最终损害的是整个组织。7.2部门、岗位缺乏明确的绩效目标没有具体的目标，如何评测部门的工作绩效如何，人人都很努力，但最终结果却不尽人意。全体人员不可谓不努力，但产量却提不上去、员工薪资也不能有计划的增加。哪个环节出了问题？随便哪个部门都可以扯出一大堆理由出来，但因为没有客观标准，所以我们没法做出评判！7.3缺乏一个有效的绩效考核机制人们不会做你所希望的，只会做你要考核的。一个优秀的考核机制，可以起到沟通功能、激励功能、评价功能。五金塑料有绩效考核机制，但就缺少一个客观有效的绩效考核机制。绩效考核机制最关键的作用是一种文化的引导，告知全员公司目前对你或你部门的希望有哪些？需要达到一个什么样的标准？完成了会怎么样，完不成又会怎么样？7.4缺乏一套行之有效的制约体系制约体系是指企业部门之间、人与人之间、工序与工序之间互相监督、互相制约的一种体系。生产计划对生产车间的制约；品管部对生产车间的制约；业务对生产计划的制约；生产计划对采购、仓库等部门的制约；人力资源部、财务部对各部门的制约等。五金塑料部门之间缺乏有效制约，究其原因有以下几方面：1、没有认识到制约、稽核体系的重要作用；2、组织架构规划不合理、部门职责不清晰、职能划分不明确；3、缺乏一个互相制约的组织氛围；、缺少稽核组织职能的建设。综上所述：五金塑料虽然存在很多优点，但因为不能依据客观标准对质量进行有效的制约、监督、考核，最终导致质量的失控！因为不能依据产能标准对生产线进行有效的制约、监督、考核，最终导致生产的失控！因为不能依据物料损耗标准对材料的购买、使用、消耗进行有效的制约、监督、考核，最终导致成本的失控！因为不能依据规范、制度、流程对部门工作进行有效的制约、监督、考核，最终导致公司整体运作的失控！二、企业凝聚力方面：在企业发展的过程中，控制力与凝聚力是互相依存的两个主题。强势的控制力只能在良好的凝聚力氛围下形成，同样，良好的凝聚力也只有在强势的控制力环境下才能实现。现就五金塑料的企业凝聚力状况进行具体分析：1．人员流失状况失控、员工凝聚力弱 调研期间，很多五金塑料管理人员对我们说：五金塑料离职率高”，有多少人在怠工、偷懒、麻木不仁中度过了一天又一天？没有人知道！作为一名员工，他们为什么还要这样做呢？这背后的答案不能不引起我们的警惕……2．员工工龄结构分析在公司工作不满一年以上的0%以上，这是一个强烈的对比！员工的大量流失，带来的是组织机体平衡的破坏！3.缺乏核心管理团队所谓核心团队，是指能够认同企业文化并能够跟随企业一起成长的事业伙伴型人才，这样一个团队，五金塑料目前明显没有打造完班长以上管理人员中，大部分是从车间提拔上来，敬业度可以，但缺乏管理知识的系统学习，管理经验欠缺。个别半年以下的，这部分人员从其它企业过来，带来了一些新的管理经验，但对企业文化的认同还需要时间的验证！4.人才梯队培养机制缺乏系统、完善的人才梯队培养机制，人才梯队后备力量匮乏是五金塑料的人才储备现状。通过组织架构图了解，通过员工离职状况分析，通过五金塑料人员结构分析，通过调研，我们都可以明显地看到，五金塑料的后备人才梯队无疑是十分匮乏的。“重视内部提拔”是五金塑料的用人哲学。但“内部提拔”很容易造成“拉帮结派、近亲繁殖”的后果，最终会影响到企业的长远发展，从近来的动作看，五金塑料也意识这一点，已开始有所改变。外部引进人才，如何保证人才能力与忠诚度的统一？首先必须注意“不能求全责备”；其次要建立完善的制度、流程、监督机制，减少主观性、以偏概全的评价；第三，要建立共同奋斗目标，用价值观去影响，用企业文化去影响对方，形成共同的价值追求如果把优秀的员工比做身体的血液，那么，企业应该怎么做呢？一是要输血，要有人才引进机制，要有让外面的人才走进来的勇气！二是要造血，要有内部人才培养机制；三是要换血，要有人才评定及绩效考核机制，创造公平竞争环境，吐旧纳新，保持机体的活力和生机。在我们调研期间，如何提升人才素质、建立一个人才梯队培养机制显得尤为重要！5.缺乏有效实用的绩效考核机制调研中我们发现，五金塑料有绩效考核体系，便效果并不明显首先，从绩效考核的功能上说，有效的考核系统必须要达到评价、沟通、激励的目的。具体来讲，评价功能是要能够客观地评价哪些人做得好，哪些做得不好；沟通功能是就岗位职责的具体要求的沟通，工作过程指导性的沟通，工作表现评定的沟通；激励功能是指正激励和负激励，也就是做得好要奖，做不好要惩罚，将员工的精力和积极心态引到正规的管道上来，久而久之形成良好的习惯。五金塑料整个公司的目标就是产量，而其它的成本指针、质量指针、物料及时率等都没有建立并纳入考核，并且没有形成完整的绩效考核体系，所以，我们说，五金塑料绩效考核机制不仅仅是对结果的考核，也是对各个过程的关键点进行考核，比如说产量的问题，影响产量的员工的技能、技术数据的齐备、原材料的齐备、机器的正常运转、上工序物料的准时到位等，那么，我们就可以分《招聘及时率》、《培训达标率》、《员工离职率》、《技术数据及时率》、《物料及时率》、《机器维修工时》、《生产计划达标率》分别对行政人力资源PMC部、生产部、质量部进行考核，从而从各种源头对产量进行了控制。最重要的是如何提高效率，提升产品质量6.没有公平合理的薪酬制度五金塑料目前缺少一套科学完整的薪酬体系。一套科学的薪酬体系应能做到外部公平、内部公平、个人公平，同时要对员工具有激励性。对企业来讲，薪酬制度要符合企业的现状，通过合理的薪酬制度，达到双赢的目的。目前现行的薪酬制度不能达到这个要求，主要表现在：1、没有合理规划出薪资结构，以体现出岗位工资、能力工资、绩效工资的有效统一。2、没有与企业综合经营指标挂钩，只与产量挂钩，不能全面衡量企业经营成果。3、员工没有一个公开客观的考核体系，做好做坏一个样，做多做少一个样，做与不做一个样，无法体现薪酬的激励功能。7.没有完善的培训制度调研中发现，公司并没有完善的培训制度，更没有根据公司的发展需求制订出长、中、短期的培训计划及培训方新员工入职培训、员工技能培训、管理技术培训都没有一个明确的制度和方案。整个公司培训缺乏系统性、计划性，培训的效果也可想而知。新员工入职只是所在部门主管进行了生产作业方面的简单培训，至于培训的方式效果如何，员工是否已领悟则没有相关的评估和记录。最主要的问题是经营者不重视，没有看到员工培训的重要性，认为培训是浪费时间和企业资源，担心员工流动到其它企业造成本公司的得不偿失，其次，缺乏一套有效的管理制度，包括培训制度、薪酬评定制度；没有明确责任部门和负责人来承担员工培训的组织、管理工作。0%的生产员工都是半年以下的新员工，作为技术性较强的来说，我们凭什么保证我们的质量？单靠品检检查？靠班长、组长、主管监督？因为没有组织员工的培训，结果导致在生产在线直接拿产品培训我们的员工的事实，这样的培训成本更高、代价会更惨重！8.沟通机制欠缺我们在调研中发现：五金塑料目前欠缺沟通机制。部门间的沟通往往采用一种非正式的口头通知的沟通方式，而不是采用正式、规范的；没有形成决议并执行；五金塑料每做一个订单，公司到底是赚了还是亏了，没有人知道。种种迹象表明，目前五金塑料缺乏一个系统有效的沟通机制。9.缺乏企业文化的氛围在调研中发现，东莞五金塑料有限公司在企业文化建设方面可以说是一片空白。1、公司除了一年一度的晚会活动外，基本上很少组织过员工的业余活动；2、公司没有举办过月度企业文化宣传专栏，员工对企业每月状况知道很少；3、员工意见箱，长时间得不到回馈，员工不愿意写；4、员工们基本上是三点一线；5、缺乏有效的沟通机制；企业文化对一个企业来说，是整个组织运作的润滑剂。优秀的企业文化可以活跃组织气氛，缓解组织中人际关系的紧张，创造和谐、愉快的组织氛围，增强员工的凝聚力和向心力，降低员工离职率。综上五金塑料没有认识到企业文化建设的重要性，加上公司内部管理的不足，同时缺乏与员工及时、有效的沟通，没有及时处理员工工作生活中的合理要求，导致大部份员工对企业目前状况失去信心。员工流失严重，相当一部份员工存在怠工、心怀不满、有怨言的情况。由于缺乏科学的人力资源规划，人员招聘、培训、人才培养、绩效考核制度的缺失，造成目前五金塑料人才结构不合理、专业化、高素质管理人才的缺乏，人才的缺乏成为制约五金塑料进一步发展的瓶颈。“立体式管理模式”
一、立体式管理模式
立体式管理模式是由执行董事先生带领管理教练专家团队经过多年到企业辅导和调研，并结合古今中外最先进、最实用的管理技术，如古代的：《儒家》、《道家》、《法家》、《孙子兵法》等；国外的：0PPM、六西格玛、TPS、JIT、TQM、TPM、ISO管理体系、教练技术等；国内的：“日事日毕、日清日高”等，参照国内外知名企业的管理模式和经验以及中国人特有的性格特点，创建了适合华人企业高效管理的立体式管理模式
什么是立体式管理模式？就是通过立体式的思维方式使我们在管理上达到立体的管理效果。我们大家都知道两点确定一条直线，三点确定一个平面；所以在日常管理中一般是从一个平面去看问题，要么是正面，要么是反面。如“当一天和尚撞一天钟”：反面看是“得过且过”，而从正面看就是“即然当一天和尚就要准时把钟撞响”，也就是即然要做一天的事就要彻底把它做好。所以我们每遇到事情时如果能从正反两面去看，就会与众不同，就像《塞翁失马》里的塞翁，我们的心态和境界就会上一个台阶了。而立体式管理模式是采用正面、反面、侧面来看问题；中心思想是“法、术、道”
二、LTS-I管理模式的基础
LTS-I一个目的
让客户感动
使内部客户：股东、管理层、员工相互之间达到一个字“亲”
使外部客户：客户，经销商，供货商，第三方，国家，社会相互之间达到一个字“值”
LTS-I两个核心
运营管理系统：业务、开发工程、PMC、生产、品质
执行控制系统：内部控制（人事、财务）和外部控制（董事会、总部、总经办、管理者代表、顾部团队、稽核组等）
LTS-I三个关键
法——物——长度——反面——下策——地下
术——事——宽度——正面——中策——空中
道——人——高度——侧面——上策——天上
所以讲究：天时、地利、人和
“祸兮福所倚，福兮祸所伏”
任何事物或同一事物都有对立的一面，但是是可以相互依存，相互转化的，是有条件的，具体的
三、交叉管理控制系统交叉管理控制系统，颠覆了传统企业模块化的组织形式，注重企业各部门之间的，消除了各自为政、随心所欲、一盘散沙的局面，让企业、质量失控、产能失控、人员失控、成本失控等现象得到了全面改善，企业的控制力大幅度加强，业绩指针明显改善。1.控制源的形成与核心团队的打造；老板与其他高管必须形成高认同的伙伴关系,才能打造核心团队,2.控制链的价值和方法；企业条经脉——营销链、计划物料控制链、效率产能链。3.控制闸的作用；财务和人力资源为企业控制系统的控制闸，财务系统在现金流、的过程中发挥作用；人力资系统控制各部门、各岗位的人才流动和业绩指标，让不该快的减速（人才流动的速度、人工成本上涨的速度等），让不该慢的提速（如准时交货率、劳动生产率、质量合格率等）4.企业控制系统中技术和品管部门的位置；企业管理必须以技术管理为基础,而不是以行政管理为基础，技术部门除了研发和样以外,最重要的是输出规模化生产所必需的多种技术数据,以防止出现做得出一个、做不好一批的现象；技术部门如果是立法部门,品管部门就相当于执法部门。但品管部门绝不仅仅是一个标准的执行和检验部门，它除了在整个企业控制系统中对产品的质量控制外，还要担任质量分析、质量改进的任务。5.打破固有思维模式，全面实现计划管理的动作型控制企业在生产控制中应建立并有效落实以下责任链：组织责任链、动作责任链、物料责任链、信息责任链、计划责任链、成本责任链。6.成本控制：怎样解决有管理没控制？企业必须建立成本控制体系。怎样解决有数据、不真实？必须从各种原始数据产生、录入、传递、转换、统计等诸多环节抓起。如何解决有压力，没责任？须把成本控制的责任层层分解，落实到人。怎样分解？这就需要打企业的控制力体系。聚力1、凝聚力包括价值体系、团队建设、企业文化三个部分；
A、价值体系——指企业经营活动中所体现出来的员工共同的价值观。它包括价值观的改造、员工职业生涯规划、企业员工互动机制、企业经营政策及方针贯彻；
B、团队建设——指企业在经营活动中的经营队伍的建设。它包括员工招聘机制、员工培训机制、人才梯队培养机制、管理干部领导力提升机制等；
C、企业文化——指企业经营活动所体现出来的工作和生活氛围。它包括员工委员会及奖罚机制、文娱活动、宣传刊物、员工手册、责任机制及沟通和异常回馈机制；
上述三个部分相辅相成、缺一不可，价值体系强调企业理念，是企业的思想基础；团队建设强调企业所有员工队伍的建设，是企业经营活动中的核心主体，也是企业经营活动中的组织基础；企业文化强调工作和生活环境的塑造，它是企业经营活动中的环境基础；价值体系和企业文化是团队建设的有利保障，团队建设是价值体系和企业文化的有效载体，没有了团队建设，价值体系和企业文化就成了无本之木。因此，价值体系和企业文化是凝聚力保障，团队建设是凝聚力的根本。
2、控制力包括标准化体系、制约体系、责任体系三大体系：
A、标准化体系——指企业生产经营活动中的各种作业标准。它包括组织架构、部门职责、岗位职能、制度文件、检验标准、作业指导书、BOM以及各种作业流程、表单、数据、管理规章制度等。
B、制约体系——指企业部门之间的职能制约、人与人之间的工作制约、工序与工序之间的相互制约。它是企业内部一种横向管理。如：生产计划部门对生产车间的制约、质量部对生产车间的制约、销售部对生产计划部门的制约、生产计划部门对采购、仓库等部门的制约、人力资源部、财务部对各部门的制约等等。
C、责任体系——指企业内部一种责任机制。企业问题都要有具体的部门或个人对其最终负责。责任人的收入要与之挂钩，要承担责任，接受处罚，其实质是一种“责任文化”。
在上述三大体系中，标准化体系是整个控制力的起点和基础，没有标准化体系，控制便如无源之水、无本之木。制约体系是控制力的过程，没有对过程实施有效控制就不可能有有效的结果。责任体系是控制力的结果。在一个完整的、科学的、完善的企业管理控制体系中，凝聚力和控制力两者缺一不可，凝聚力是体现，控制力是保障。建立控制体系就必须建立制约机制，让企业内部的横向管理。它是基于企业部门与部门之间、工序与工序之间的流程化的管理。下面将具体分析纵向管理（行政化管理）模式下企业管理的“强弱对比”：
（图A图B（图C（图D如图A所示，当老板在管理上处于弱势时，企业丧失管理主动权。由于被管理者也处于弱势，其结果必然弱化管理强不起来。这种模式的公司表面上一团和气，大家除了还给老板一点面子以外，私下里互相争斗，企业管理就像一盘散沙，各种问题层出不穷，最后还是由“仁义”的老板“买单”。这也正是老板困惑不解的难题：为什么每天我像救火一样疲于奔命，而我的企业为什么我设身处地为每一位员工着想，可是很少有人尽职尽责地为企业其实，善良的老板可能忽略了一个简单的道理：人不会去做别人希望你做的事情，而只会去做别人一定要检查的事情。如图B所示，老板处于管理弱势、而被管理者强势，其现状是各自为政、各立山头。企业处于不敢管不敢罚的混乱、因此，管理最终结果仍然不强反而弱。如图C所示，老板强势、被管理者弱势。这种模式表面上看起来挺好的，老板强势、下属听从。但其有明显的弊端：是老板长期辛苦不堪，大事小事一手抓。无暇考虑企业战略，终日陷入事务泥潭。二是造成下属弱势、能力低下、缺乏主动性。这种模式只有低学历、经验型的传统人才能适应。高学历、专业化的人才难以引入。企业管理团队素质难以提升。有人也许会问，图D的模式应该最好啊。老板强势、被管理者强势，这不是强上加强、强强连手吗？错了，错就错在静止看待了强势双方。当双方都是强势的时候，往往老板深陷矛盾的焦点，时刻与强势的被管理者对抗冲突。这种情形极易导致劳资矛盾激化。其结果要么两败俱伤、要么一方走人。当然，走人的往往是被管理者，而非老板。久而久之，强势的专业人才就与企业无缘，留下来的多是那些“恨铁不成钢”的兄弟们。无论图AB、C、D任何一种模式，企业管理的结果都只能是弱而非强，这是无法推翻的定律。在这种模式下，老板永远处于“两难境地”，弱势丧失主动权管理更弱。强势团队素质低管理同样弱。因为今天的市场已不是“个人英雄时代”，而是抱团打天下的“团队英雄时代”。这是中国中小企业的必由之路，也是成千上万老板苦苦求索的企业生存与发展之道。真理往往是简单、明了的。一通百通、举一反三。可见，建立企业内部制约机制应该成为五金塑料当务之急。五金塑料的责任机制不合理，虽然制定了一些处罚规定，但是没有形成体系。在调研时，有员工反映，罚款太过频繁，同时罚多奖少，让员工的精神兴奋不起来。企业没有有效的绩效考核管理机制，这些都给绩效考核的推行带来很大的困难。五金塑料根本谈不上绩效考核。企业薪酬体系不科学、不完善。除了产量外，员工的收入没有与生产成本控制挂钩，没有与企业总体效益挂钩。管理人员拼命赶产量，而乎视了质量、成本、管理、企业文化，结果产量反而上不去，导致员工流失严重，形成恶性循环。五金塑料“控制体系”的缺乏和不完善，使得企业推行的“人情管理”出现了“放手不放心、控制不到位、执行不彻底”的结果。因此，不改变企业管理模式，这个难题永远无解，它是五金塑料管理上的“死结”。这于在管理变革过程中逐步完善和解决。管理变革思路企业管理变革几个关键性的动作动作一：变革初期树权威。·成立管理变革领导小组。·建立企业核心文化，用良好的企业文化来引导企业发展。·让企业放心授权。·让干部、员工看到五金塑料动作二：变革过程造团队·从会议制度的细节抓起，树制度的权威和组织的权威。·全员培训和研讨，统一员工价值观。·建立工作稽核机制，狠抓全厂执行力。·解决历史遗留问题，化解员工对企业的积怨和冷漠。·组织多种活动，培养员工对企业的好感和忠诚度。动作三：人才梯队的建设·发现公司内潜在人才。·建立人才储备培养制度。·建立五金塑料人才储备库。·激发员工的上进心、塑造学习型文化。动作四：绩效薪酬体系的建立。·推行客观科学的绩效考核方案，公平评价员工业绩。·重新设计薪酬体系，使薪酬体系对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性。动作五：突破产能瓶颈·控制生产的排程和进度。·建立质量控制体系。·降低人员流失率。·控制设备的使用和维护。·控制物料、半成品及成品的流通。
·攻克难关，突破瓶颈工序。动作六：·让数据流动起来。·规范业务订单评审。·抓住控制物料损耗的基石——物料清单。·很抓工程打样管理，落实SOP标准化管理。·物料的预订、请购。·规范采购作业，做好供货商管理。·帐卡物一致，整理仓储。·物料在生产成本上的控制。二、管理变革活动几个切入点1．以企业管理研究所全新的控制理论结合五金塑料的实际，建立完善的组织架构、明确部门职责。2．以博奕和稽核的措施，实现企业和员工双赢。3．重塑企业文化，加强员工控制，降低离职率。4．理顺各部门关系，制定制度、流程进行过程控制。5．增强产品质量过程控制，提高生产产能。6．建立绩效考核和合理的酬薪制度，奖优惩劣。7．建立人才储备制度，培养企业人才。8．帮助企业自我成长，“送渔不送鱼”打造核心团队。9．坚持“以人为本”作为企业永恒的主题，建立积极、互爱、共成长的企业文化。10．制定变革进程表，一步一个脚印，确保变革圆满成功。三、管理变革的步骤根据专家组调研诊断发现，现在困扰五金塑料的问题，主要是生产产能问题；产能的问题，又可以归结到人的问题，而人的问题，最终又归结到企业经营者的管理理念、管理方式上。因为重生产、轻管理，平时对员工关心不够，没有把企业经营与企业文化建设同时抓，造成企业文化氛围沉闷、员工精神需求长期得不到满足，加之长时间加班，导致员工对企业凝聚力差、认同度低，劳资关系纯粹变成一种赤裸裸的金钱关系！同时，管理基础化薄弱，缺乏制度化、流程化、数字化的管理控制体系，造成企业管理表面上很严、实际却松驰；表面上斤斤计较一些什么，实际上不知浪费了多少人力、物力、财力！管理变革的具体思路是从五金塑料的企业文化改造和管理控制两条线入手，进行局部和整体相结合的管理变革，用以点带面的方法解决困扰五金塑料的难题，同时将每个点、每条线串连起来结成一张网——企业控制体系也就随之而建立了，这就达到了既建立控制体系、又解决实际问题的目的。管理变革以增强企业凝聚力、打造核心团队为目标对五金塑料的企业文化进行大改造从企业控制入手降低生产制造和管理成本以达到提升利润率的目的。1.提升企业凝聚力、打造核心团队1）帮助老板转变管理理念，提升企业凝聚力企业是老板的个人作品。企业凝聚力实质上是老板凝聚力。因此，企业凝聚力的提升，首要的是企业高层的自我塑造，主要从以下几方面着手A．树立远大理想和人生目标，将此作为人生永远的追求以此感染志同道合的人团结一致去实现理想。B．加强自我修炼，不断提高人生境界，严于律己，以良好的修养和事业心吸引高素质人才。C．树立正确的价值观，摆正赚钱与营造团队的关系。当企业经过创业期、完成原始积累后，应当精心打造一支核心团队。因此，要处理好企业目前利益与长期利益的关系。老板作为投资人，掌握的资源是管理人员无法相比的。因此，在管理变革中，老板应带头改变自我，并以此带动全体员工特别是中高层管理人员完成自我改造和转变。
老板要有足够的心理准备，承受管理变革中的压力。也要用积极的心态主动迎接挑战。这不仅是老板个人的需要，也是企业二次创业、成功转型的需要。(2)改造中高层管理人员，打造核心团队企业是火车，老板是车头，高层管理人员是车身，也是企业的中流砥柱，而忽视了团队的建设和打造。要打造一支经得起考验、打得起硬仗的高效团队，老板必须要与高层团队之间形成一种交互式的伙伴关系，和高层团队一起制定战略规划和人生职业规划，将高层团队的价值观和企业的发展目标与经营管理思想统一结合起来让高层团队的核心真正成为与企业同甘苦、共患难、同进步、共发展的先锋队和主力军。(3)改造中基层管理人员，提升执行力中基层管理人员和普通员工是企业的基础，是真正为企业创造利润的直接执行者，因此要通过外聘专家、内部邀请有经验的管理人员不断对中基层管理人员和普通员工进行培训，提升其专业技术能力和管理能力。管理控制体系将通过建立培训、沟通、激励、福利待遇等机制来提升中基层管理人员和普通员工对企业的忠诚度和凝聚力，实现自我约束和企业内部控制的目的；同时通过建立稽核监督、问责制约机制，从外部实现对中基层管理人员和普通员工控制之目的，使其最大程度的为企业的发展贡献自己的力量。(4)强化人力资源管理职能，为企业良性发展提供有力保障。制定企业人力资源发展战略规划，包括企业人力资源分配、培养、引进、使用等措施，为企业的良性发展提供有力的保障。制定和完善企业管理人员的人生规划和企业培训计划。在建立企业制约机制的过程中，人力资源部门要积极、主动、有计划地做好员工特别是核心管理人员和骨干员工的人生规划和企业基层、中高层人员培训计划。通过制定、完善人力资源和行政管理的各种规章制度，来规范员工的日常工作，建立管理者和下属的定期沟通机制，及时掌握员工的思想动态并予以适当的调整，使之更好的为企业发展服务。总之，在企业文化改造中，重点是“人心工程”，抓住人心、统一思想、达成共识、齐心协力发展企业。专家组将通过培训、研讨等方式对企业管理层及普通员工进行沟通引导，整合价值观，将其统一在“企业好，大家好”的双赢思想上。2.建立管理控制体系，降低成本、提高利润，提升企业控制力。提升企业的控制力，核心是建立以横向管理为主的制约体系。要从根本上解决企业物料、计划等失控问题，必须建立一套控制体系，必须从一个系统的建立入手，尤其是成本控制机制的建立，而不是简单的“头痛医头，脚痛医脚，治标不治本”。(1)建立和完善标准化体系——对企业所有标准化档、制度进行一次“盘点”，对已过时的档进行“作废”处理。——以成本控制为切入点。通过解决生产中的现场管理、物料进出、成品进出、质量控制等问题，建立生产管理条例、质量管理条例、物料管理条例三大条例；完善销售订单、客户管理、人力资源管理制度、成本核算制度及作业流程，为建立管理控制。(2)建立和强化制约机制——通过建立生产管理条例、物料管理条例、质量管理条例，使生产制造系统的每一个流程都和其他流程相互联系起来，结合人力资源系统的流程和制度，织成一张良性博弈、相互制约的大网，真正把“网状”管理模式建立并发挥其作用，但仅有部门与部门之间、岗位与岗位之间、工序与工序之间的制约，还不足以让所有的员工的责任心都增强，因此还要建立外部稽核机制，在企业内部成立稽核小组、设立稽核专员与专家组和项目组对接配合。使企业内部所有管理人员都处在被相互关联的部门或岗位或专门的稽核监督体系中，这也印证了“员工总是做上级要检查的工作，而不是做上级希望做的工作”这句朴实的话。——建立问责机制坚持“谁主管，谁负责”，出了问题，首先由相应的管理部门或个人先行承担责任，接受处罚或赔偿。再由受罚部门或个人举证，在稽核小组主持下，做出裁决。使部门与部门之间、上下工序之间、岗位与岗位之间互相监督、互相制约，从而形成环环相扣、追究责任的“责任链”。让责任无处可逃，让责任人为“责任”买单。——强化生产计划部门职能，通过建立物料管理条例、质量管理条例、生产管理条例三大条例，强化生产计划职能，使物料的收发、质量的管理、生产现场的管理得到控制。建立生产协调会机制。对整个产、供、销的过程进度实施控制，达到销售计划之目的。3）建立和完善责任体系五金塑料众多矛盾中最为突出的表现是：劳资矛盾。而劳资矛盾的核心是利益分配。员工普遍对目前的利益分配机制感到不满，无论是积极努力、还是不满目前的分配机制。五金塑料完善薪酬、绩效等利益机制，提高员工福利待遇应从两个层面着手：建立以激励性、竞争性、公平性、合法性为原则的薪酬体系，与公司绩效考核结合，体现“多劳多得”，在企业内部各管理层及同等职位之间，薪酬基准适当拉开差距，力争在同区域、同行业中，薪酬达到中等偏上水平，吸引和留住这是降低员工流失率、提升企业凝聚力的有力保障。总之，管理变革是一项艰巨复杂的系统工程。这对每一位五金塑料人来讲都是一场严峻的考验。我们坚信有谭董事长全体股东坚定的决心和全体员工的支持、配合有控制理论做武器，有专家的指导管理变革的各项任务一定能够高质量地圆满完成！五金塑料将更上一层楼!!!
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