《独具匠心：做最小可行性产品（MVP）方法与实践》：赋能产品经理，赋能企业产品。作者：张乐飞
（及这些预测之下的猜想）都涉及将市场份额估算和销售预测转换成财务信息。这些信息是
实时性的，以保证计划制订合理，与资金的收入和支出一致。CFO查看公司内所有产品团队
的预测，并决定公司需要多少资金来支持运作。如果预计资金短缺，CFO则需要寻找资金来
进行补充；如果存在剩余，CFO需要计划将资金投入其他方向，避免资金闲置。
下面举一个例子：如果一个产品经理计划在5月上市一种产品，7月会有第一份订单，
到9月时，7月订单的货款才能收回。团队中的财务成员将这些信息汇报给CFO，CFO将
其加入现金流量计划中（顺便说一下，如果生产的是实物产品，你的预测还要考虑到产品何
时能上市销售）。现在，假设上市时间晚了三个月（推迟到8月），第一批订单到10月才实
现，很可能公司只能在年底或第二年年初才能收到货款。如果产品经理不懂得以下两件事，
很可能会陷入两难，即公司的销售周期和订单收款周期（产品经理可以通过两者了解订单发
出后需要多长时间才能获得回款）。上市延迟的问题也可能对产品库存产生不良影响，因为
工厂的生产计划是与销售计划相关的。库存积压会使CFO支票簿中的现金减少，因为这些
钱被绑在非生产性库存上，而不能用于公司的运营或投资。
当你在进行产品机会评估并进行财务商业化核算时，预测销售获得的潜在现金流入一定
要大于公司的投资（销售前）和一些资本成本费用的总和。
当你学习了这些基本财务报表之后，就可以更好地将这些财务工具和技能应用到产品的
管理当中，可以做出计划，并用良好的财务知识来管理这些计划。此外，产品经理应当确保
团队内有财务方面的专家。理解并应用财务技能并不能使你获得企业财务管理和会计机制的
潜在知识及能力，团队内的财务专家可以帮你完成产品成本与定价核算，做好投入预算与管
控支出，处理产品销售及绩效数据分析，还能提供关键的洞察，控制产品项目投资风险。
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