在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。某预算指标＝基期指标＋/－增减金额某预算指标＝基期指
标×（1＋/－％）2.基期增减法例：某公司行政部门2000年实际支出办公用品费80000元，考虑2001年人员及
业务量有所增加，2001年办公用品费预算可增加5000元。例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑
2001年业务量增加20％和节约10％的因素，则2001年印刷费费预算为：50000×（1＋20％）×90％＝54000
元预算编制方法—弹性预算法根据预算期预计的多种业务量水平而编制的预算。某项成本费用预算指标＝预计业务量
×费用率项目费用率弹性预算
指标营业收入20002500
30003500业务费2%
40506070物料消耗
5%100125150175
广告费3%6075
90105奖金1%
20253035预算编制方法—滚动
预算法为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性其特
点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算。
2002年预算第一季度第二季度第三季度
第四季度1月2月3月总数总数总数
2002年预算2003年预算
第二季度第三季度第四季度第四季度1月2月3月
总数总数总数差异分析第1季度实际第2季度预测预算编制方法—零基预算法在编制预
算时，不以预算前期的实际执行结果为基础，从零开始进行预算的编制。零基预算法运用的步骤如下：A.确定预算目标B.对预算指标进行
必要性分析C.进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标1.某营销公司初步提出2001年费用预算，其中广告
费10000元，培训费9000元，租金5000元，差旅费2000元，办公费3000元。实例分析：2.租金
、办公费、差旅费属于约束性费用，必须保证；3.广告费、培训费属于选择性费用，按成本/效益分析，结合财力分配；
4.假定可支配资金为18000元，广告费效益比为0.4，培训费效益比为0.6。租金预算=5000元
办公费预算=3000元差旅费预算=2000元广告费预算＝8000×0.4=3200元
培训费预算＝8000×0.6＝4800元预算编制方法的运用—概率预算法在编制预算时，根据有关预算指标
的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。期望值=∑某种状态下的预算指标水平×该种状态的概率实例分
析：营业状态营业额概率营业额期望值最好80000.1800较好60000.5
3000一般40000.31200较差25000.1250合计152504.预算编制实例
分析预算目标确定权益利润率规划法：权益利润率=营业利润/股东权益×100%＝营业利润率×总资产周转次数×权益乘数×100
%＝利润/营业收入×营业收入/总资产余额×总资产余额/股东权益余额×100%实例分析：某公司目标权益利润率为15%，预算年度
考虑的方案如下：方案营业利润率资产周转次数权益乘数权益利润率A12.5%11.215%B5%21.5
15%C6.25%1.2215%资产负债率=1—1/权益乘数销售预算销售预测1.历史趋势预测法2.因
素分析法(结合专家预测）3.量本利分析法费用总额＝固定费用＋业务额×变动费用率营业额－业务额×变动费用率－固定费用
＝０或目标利润保本点：固定费用
1－变动费用率保利点：
固定费用＋目标利润1－变动费用率盈利区亏损区固定成本成本销售额
变动成本销售额量本利分析实例：例：某公司预计2002年目标利润为150万元，固定费用80万元，变动费用率30％，计算保本
点和保利点：保本点＝８０/（１－３０%）＝１１４.3万元边际利润＝１１４.３×７０%＝８０万元保利点＝（８０＋１５０）/（
１－３０%）＝３２８.６万元边际利润＝３２８.６×７０%＝２３０万元销售预算编制1
.销售预算的起点一般是预计销售水平、价格、生产经营能力和公司的长短期目标。销售预算是其他预算的基础。2.销售预
算指标=∑（某种销售业务量×单位售价）3.按产品品种或类别、地区、部门、销售方式编制销售预算成本费用预算
成本费用预测1.目标成本规划法目标总成本=营业收入预算指标—利润预算目标目标总成本×变动成本率=目标变动成本目标总成
本—目标变动成本=目标固定成本因素分析法分析影响变动成本水平的有关因素B.分析影响固定成本金额增减的有关因素成
本费用预算编制基本方法适用举例定额法材料或物料消耗等标准法固定工资、补贴、通讯费、业务招
待费、差旅费等定率法折旧费、福利费等增量法固定费用弹性预算变动费用、固定费用中的选择性费用
零基预算销售费用、管理费用等竞争对等法工资奖金、销售费用等成本费用预算编制基本方法成本费用预算编制
实例分析1.有关人员支出预算工资福利性支出水平取决于人力资源政策。但应参照同行业水平，考虑人才战略、
岗位设置、薪酬结构、业绩贡献等因素确定预算。采用标准法、弹性预算法、竞争对等法编制预算。2.变动性费用
预算如材料费或物料消耗、业绩奖金、运杂费、业务费用等等。采用弹性预算法编制预算，但要注意分析确定合理的变动费用水
平。4.管理型预算如办公费、通讯费、差旅费、会议费等等。采用增量法、零基预
算法编制预算。3.项目型费用预算如培训费用、公共关系费用、广告费、会议费等等。采用零基预算法、竞争对
等法编制预算，并注意项目本身的合理性。研究开发费预算1.研究开发费的特点具有战略性、周期长、金额大、风险性、固定性等
特点。2.研究开发费预算编制应考虑有关资源、风险、效益等因素编制预算。项目A项目B项目
C项目合计材料费人工费折旧费其他费用合计研究开发费用预算表专门决策预算
1.专门决策预算的内容包括购建固定资产和无形资产、对外投资以及融资等方面的预算。2.专门决策预算的特点具有战略性、周期
长、金额大、风险性等特点。3.专门决策预算的编制应考虑专门决策的资源、风险、效益（特别注意现金流量分析）等因素编制预算。
现金预算1.现金预算的内容期初现金余额现金收入：本期营业收现及收回应收账款现金支出：采购材料、支付工资、支付费
用、上缴税费、分配利润、支付利息等支付的现金现金筹措：借款或还款2.现金预算指标的计算关系期初现金余额+现金收入—现金支出
+或—现金多余或不足=现金筹措目录1.全面预算管理概述
2预算编制程序和方法3.预算执行、控制和考核4.
全面预算管理实施摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，“投资人最看中公司的是它预测未来的能力和兑现承
诺的能力，就是这两条。1.预算执行和信息反馈程序销售计划执行销售收入费用预算经营计划执行成本控制采购计划
费用预算预算管理委员会业务部采购部门预算差异分析预算执行与控制室统计信息财务信息仓储部门库存计划库存预算人
事部门考核办法奖惩措施2.预算执行过程中的控制预算执行过程中的存在的问题1、预算如一纸空文不作传达不
作追踪没有引入正确的预算方法2、业务审批程序不规范多头审批重复审批特批滥批3、信息系统薄弱管理会计
不健全信息质量差4、执行结果责任不清奖惩不明全面预算管理培训全面预算管理培训全面预算管理培训全面预算管理培训
全面预算管理培训全面预算管理培训全面预算管理培训全面预算管理培训全面预算管理培训全面预算管理培训全面预算管理培训全面
预算管理培训全面预算管理培训目录1.全面预算管理概述2
预算编制程序和方法3.预算执行、控制和考核4.
全面预算管理实施`摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，“投资人最看中公司的是它预测未来的能力和兑现承诺的能力，就是
这两条。预算管理组织预算编制预算执行预算考核战略规划修正规划沟通控制分析考核激励
3.全面预算管理框架4.全面预算管理的作用规划未
来依据公司战略目标预见未来状况内部沟通纵向和横向沟通控制现在以预算作为控制经济活动的手段激励机制明确目标、参
与制定预算、考核标准考评业绩以预算为标准考核部门或个人业绩5.预算与战略、日常经营的关系企业方针外部环境分
析内部条件分析公司战略长期计划短期目标全面预算日常经营反馈控制资本预算“防止出现上不着天，下不着地的预算
管理”。6.公司全面预算管理组织预算管理委员会财务部门其他职能部门财务总监作业单位职责权限行为协调
机构或部门主要成员主要职责预算管理委员会（常设机构）董事长或CEO、总经理、CFO、副总经理、职能部门或责任单位负责人
1.i审议确定预算目标和政策程序2.审定下达正式预算3.根据需要调整或修订预算4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策
和奖惩制度5.仲裁有关预算冲突CFO（财务总监）组织并协调预算编制工作，报告预算执行情况。财务部门财务经理或财务主管、预
算管理人员在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、考核、分析各部
门预算执行情况，提出修订预算建议，协调并处理预算管理中的问题。其他职能部门职能部门负责人及预算管理人员编制、上报本部门预算，
控制、考核和分析本部门预算执行情况。作业单位业务部门、车间班组负责人及有关人员提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制
、考核和分析本单位预算执行情况。全面预算管理组织的职责7.公司全面预算管理模式预算目标下达指标编制
预算汇总平衡作业分析提出预算上下协商汇总平衡预算目标自上而下
自下而上8.公司预算目标的战略选择周期阶段管理目标初创阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段以资本预算为
起点编制预算以销售为起点编制预算以成本为起点编制预算以为现金流量起点编制预算销售最大化利润最大化公司价值最大化
预算管理重点为利益相关者创造价值股东客户员工共同创造价值理念为股东创造财富，持续增加股东价值拥有忠诚
的客户，满足客户不断增长的需求拥有忠诚的员工，激励员工有效的团队合作股东价值构成分析价值增值自由现金流贴现率债务
增长期资金成本经营投资融资销售增长利润边际所得税率营运资本投资固定资本投资股利股票价格收益公司目标评估
价值源管理决策9.全面预算管理在我国的应用情况全面预算管理应用范围调查表预算内容采掘业制造业建筑业流通业
其他行业总体比例利润预算100%100%100%100%71%93%生产成本预算100%89%67%-
57%59%管理费用预算100%100%100%89%86%96%财务费用预算82%89%100%74%
29%79%销售预算55%89%67%74%14%67%资本支出预算64%78%33%47%43%
59%存货预算73%67%47%50%应收帐款预算55%67%67%47%048%现金预算55%39
%33%21%29%36%应付帐款预算45%28%032%028%调查项目调查结果对预算管理科学性
的认识认同率达到94.4%，个别行业认同率为75%。预算管理组织总经理决定的为43.3%，董事会决定的为30%，专门机构决定
的为16.7%，财务部门决定的为11.7%。预算编制编制预算的出发点：目标利润为63.5%，销售为55.6%，产量为34.9%
，上级任务20.6%.主导地位：上级占主导的为80.6%，下级占主导的为6.5%。预算控制财务部门占77%，计划部门占41%
，专门机构占8.2%，董事会占3.3%。预算调整调整权：总经理占42.1%，财务部门占28.1%，计划部门占24.6%，董事会
占5.2%。全面预算管理应用情况调查表目录1.全面预算
管理概述2预算编制程序和方法3.预算执行、控制、和考核4.
全面预算管理实施摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，“投资人最看中公司的是它预测未来的能力
和兑现承诺的能力，就是这两条。1.预算编制的基本程序确定预算期明确预算原则测算预算目标编制预算草案复议审批
预算协调预算修正正式预算预算编制基本程序说明基本程序具体说明预算期一般编制年度、季度和月份预算，并采用滚动预算方
法。预算原则战略原则、目标原则、全面原则、全员参与原则、适度原则预算目标确定编制预算起点，测算预算总目标，并进行分解。预
算草案每个责任中心依据预算原则，考虑内部与外部影响因素，编制各自的预算草案预算协调上下协商编制预算的过程。预算目标与实际情况
的协调。复议审批上报预算委员审批（是否符合预算原则、短期目标和战略要求），并提交董事会。预算修正预算通过后，只有在特殊情况
下调整预算；滚动式调整预算。2.预算分类和构成内容销售预算生产预算直接制造、人工成本预算销货成本预算研究开
发/设计成本预算期末存货预算制造间接成本预算直接原材料成本预算销售费用预算分配成本预算客户服务成本预算管理费用预算损益预算表资本预算现金流预算资产负债预算表现金流量预算表3.预算编制的基本方法预算编制方法固定预算法弹性预算法滚动预算法概率预算法零基预算法按相对固定的金额确定预算指标根据业务量大小确定预算指标连续编制预算，使预算期保持一个固定的期间以零为基础编制预算通过概率计算期望值，确定预算指标预算编制方法—固定预算法1.按定额或标准确定预算根据岗位、经营和管理的需要确定某项费用的定额或标准，并以此作为预算指标。如按岗位或职务级别确定基本工资按职务结合业务需要确定通讯费标准根据工作需要确定差旅费标准根据业务需要确定业务招待费标准等等全面预算管理培训全面预算管理培训全面预算管理培训全面预算管理培训全面预算管理培训全面预算管理培训全面预算管理培训全面预算管理培训全面预算管理培训全面预算管理培训全面预算管理培训全面预算管理培训 |
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