管理会计评论：如何在成本管理和风险预警中践行管理会计？引言管理会计有窄、宽两种定义。窄的定义是将管理会计定义为一种与财务会计相对应的信息系统
或管理活动。宽的定义，是将管理会计定义为一种职业，包括了财务会计。例如，CIMA在《全球管理会计原则》中指出，管理会计的实践领域包
括：成本改造与管理，外部报告，财务战略，内部控制，投资评估，管理与预算控制，定价、折扣与产品决策，项目管理，守法与合规，资源管理，
风险管理，战略性税收管理，司库与现金管理，内部审计等。并且，还单设一章，讨论管理会计在业绩管理（战略管理）中的应用。所以，有人就形
容说，「管理会计是个框，什么都往里面装」。我对财务会计与管理会计的简要表述是：（一般目的）的财务会计主要是为外部的报表使用者进行决
策而计算和报告（即对企业的交易或事项进行会计确认、计量和报告）；管理会计主要是为内部的管理者进行决策而计算、分析和报告（建议）。这
里有两点需要特别注意：1.财务报告的主要使用者是外部人（在IASB的财务报告概念框架征求意见稿中，提出了主要使用者概念），财务会
计的主要职能是反映，财务报告越是公允地反映了企业的经营实质，质量越高。主要使用者要自己利用财务报告提供的信息进行分析。但管理会计不
同，管理会计特别强调分析，强调提出解决问题的建议或方案。2.管理就是决策。正确决策就需要及时的、高质量的信息支持。所以，无论是战
略层面的决策，还是战术层面的决策；无论是业务决策、财务决策，还是税务决策，都需要管理会计，需要管理会计师的计算、分析、报告和建议，
等等。以下是我学习「在成本管理和风险预警中践行管理会计」一文的体会和感想，一家之言，仅供大家在学习、研究、开展管理会计活动时参考
。本文在我2014年3月16日QQ日记基础上删减、补充修改而成。1?在成本管理和风险预警中践行管理会计来源：中国会计报发布时间：2
014-03-07作者：周慧洁从具体实践来看，管理会计虽然早就在企业中实施，但企业对其完整体系的需求不像现在这么强烈。管理会计中的
预算管理、成本管理和信息化等相关工作，如今更成为企业管理不可或缺的重要内容。1.1?战略成本管理是重点在曾经的短缺经济下，企业生产
的产品不愁卖，所以企业往往利用低廉的土地、人工等获得发展。而如今，外在环境的变化要求企业由粗放型经济发展模式向精细化发展模式转型。
对此，烽火科技集团CFO夏存海认为，在这种新的形势下，企业如果闭门造车，就会错过升级的机会，因而必须依靠产品质量提升、做好成本控制
，进而提升内在竞争力。夏存海说，一些新兴的环保企业，依靠技术生产当下市场所需的环保材料。而传统的材料生产企业如果还是采用粗放型经营
模式，就会行不通。它们必须依靠进一步提升产品品质、降低生产成本来提高竞争力。那么，这就对企业内部精益化管理提出更高的要求，企业的精
益化管理在企业内部就表现为要求财务部门必须提升管理会计水平方面。小舟简评：既要提高产品品质，又要降低生产成本，这两个目标在大多数情
况下难以同时实现。仅靠精益化管理是远远不够的，必须靠产品研发、设计，或产品生产技术有所突破才能实现。精益化管理在不同的企业有不同的
作用、不同的体现和不同的效果，它不仅需要提升管理会计水平提升，更是一种思维、一种理念、一种文化。战略成本管理涉及整个产业链，不单单
是生产成本和人工费用控制等方面。夏存海表示，管理会计中的成本管理是比较复杂的难点，其体系设置要站在一定的高度。「单一靠财务部门很难
完成成本管理工作，CFO必须对产品的特性、内部流程和市场供需非常清楚。」夏存海接着说，从大的战略管理来讲，成本管理还将延伸到研发设
计等方面，所以，要建立一个全面的战略成本管理体系的难度很大，企业必须站高看远，在产品的研发设计阶段就要提前把好关，在后阶段的采购生
产方面也要加强成本管控。「但是，节省材料的作用有限，真正的成本管理要关注源头，即设计研发阶段。同时，战略成本管理还和市场定位有关系
，目标市场是蓝海还是红海也非常关键，要善于从红海市场中细分出蓝海市场。」夏存海说。小舟简评：诚如斯言！但从红海市场中细分出蓝海市场
，属于公司战略问题，是企业CEO、CMO、CFO等高管们最关心的事，不属于大多数管理会计师的职责，管理会计师也没有这个能力。管理会
计是什么？作为一名管理会计师我在企业中是什么职位、是什么角色、有哪些职责？这些一定要搞清楚。只有定好位，才能不缺位、不越位、不错位
，才能履行好自己的职责，才能“有为且有位”！1.2?管得细必须算得细精益化的财务管理非常重要。「通俗来说，一个企业要想管理得好，必
须细致严谨。想要管得细，就必须算得细。」夏存海说。小舟简评：管得细不一定好！要看管什么？什么人管？任何管理决策都需要在成本和收益
之间进行权衡。并且，成本不仅指显性成本，也需要考虑隐性成本、机会成本；收益也一样，也要考虑隐性收益、关联收益等。精益化管理对信息的
需求非常细致，这就需要靠财务提供支撑。比如要想做好成本管理，就需要分析清楚哪个模块创造价值，通过分析，做好财务记录、评价和资源配置
，这就是管理会计。「评价就是分析出哪块业务成本高、哪块业务成本低、哪类产品能够贡献超额利润，进而根据作出的评价来做好资源配置。」夏
存海如是说。小舟简评：远非这么简单。仅就成本管理来说，管理会计师要根据决策需要从不同角度来核算成本。例如，满足财务报告需要核算生产
成本（亦称吸收成本或完全成本）；进行分部的去留决策时，需要核算变动成本和分部贡献；进行业绩考核时，需要分析成本的可控性；分析利润来
源时，还需要将客户、供应商等作为核算对象，等等。至于成本核算要多细，要不要采用作业成本法（ABC）等，应具体情况具体分析，要看管理
的基础，也要进行成本和收益的权衡，否则得不偿失，甚至事与愿违。企业发展战略的落地需要预算计划、经营预算和具体的物力财力规划，根据这
些单元的规划，并参考历史数据，可以确定给每个单元安排多少资源配置；然后，企业在实际经营中还要实时监控，通常是一个月、一个季度或者半
年，核实该单元生产经营是否实现预期规划目标，判断相关部门是否执行到位、是否实现预期价值。「通过检测，发现好的偏差则增加资源配置，发
现坏的偏差就要做好分析。到年底，做总的考核，根据考核确定其管理者年薪、职位以及这个部门单元的去留。这样，整个战略就落实到位了。」夏
存海表示。小舟简评：一个字，「乱」！1.3?利用信息系统强化风险预警在管理会计中，风险管理也是非常重要的组成部分。高效缜密的信息系
统可以提前进行风险预警，有效防止财务风险。天职国际会计师事务所合伙人、总经理谭宪才认为，管理会计的发展势必会提升企业风险管理水平，
而利用信息化手段来实现风险的监控与处置，是风险管理发展的基本趋势，对于CFO而言，财务数据庞杂，若不利用信息化手段，将很难实现对财
务风险的管控。目前市面上已经有不少的信息系统工具，有些是财务软件公司推出的，它们在财务系统中设置了相应的财务风险预警管理模块，借助
于财务核算数据实现财务风险预警；有些是相对独立的财务风险预警管理系统，专业性更强。具体如何设置预警指标，是构建财务风险预警系统的关
键问题之一。每一个企业都需要根据自身的行业特征、规模、业务模式等个性特征，来设计相应的预警指标。小舟简评：说得好！什么是风险？如何
评估风险的大小？如何根据本企业的实际情况（行业特征、规模、业务和财务战略等）来设计风险预警系统，是企业优化内部控制（风险管理）体系
的关键问题之一（但不是全部）。举个例子，如果某企业的资产负债率超过50%，你的风险预警体系就黄色预警；超过60%，就橙色预警；超过
70%就红色预警，就忍无可忍，这样的风险预警就过于简单了。房地产企业（包括万科等优秀企业）的资产负债率大都在70%以上，至少在目前
的商业环境下是一种正常的现象。并且，资产负债率低并非好事，在某种程度上说明企业财务管理能力弱，不能够合理运用财务杠杆来促进ROE的
提升和企业价值的增长。在谭宪才看来，从管理会计角度出发，企业风险预警指标的设置应该秉承引导性（在经营方向上给予企业指导）、代表性（
有代表性的，能够突出企业特点或者行业共性指标）、灵敏性（数据灵敏程度高）、简便性（数据便于获取，指标简单易懂，计算方便）原则，也只
有这样才能设计出一套符合企业自身特点的科学的指标体系。谭宪才表示，在财务风险预警指标的设计方面，企业其实更看重的还是对财务风险的辨
识与分析的过程，只要有效地辨识和分析出了不同企业的真实财务风险，设计指标则是水到渠成的。小舟简评：我们可以问一下自己：什么是财务风险？本企业有哪些重大的财务风险？财务风险只是资金链断裂或者说流动性风险么？利率风险、汇率风险、成本失控或计量错误风险、预算目标完不成的风险、财务报告的错报风险，等等，这些风险算不算财务风险？若算的话，如何评估风险的大小？如何设计相应的风险预警体系？设计指标没那么简单，也不会水到渠成。这涉及到指标选择、权重分配和指标值的估计。一家之言，仅供参考。欢迎大家批评指正！本文转自新知一叶舟。 |
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