“后英雄主义时代”的组织变革——组织如何赋能？未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。一、为什么要赋能？传统
地，在MECE（相互独立、完全穷尽）组织中，按照价值链的原则，会设置各种职能部门，而且每个部门分工明确。整个组织就像一台设计良好
，运行缜密的机器一样，组织中的人就像一个个的零件，推动这台机器转动的原动力是外部输入的能量，这种能量包括老板的命令、生存的压力等。
能量通过不同的连接传输到每个系统、每个模块和每个螺丝钉，这也是组织中从上而下的指令流在严密的指挥链条中传导的过程。这种能量的传递
是递减的，指令的效力也在衰减，而且一旦其中一环出现故障，整个模块，甚者整台机器就会陷于瘫痪。在工业革命时代，因为外部环境相对确定
，组织的对外交流也较少，而且是以制造业为主流，这种组织会由于标准化和流水线获得效率上的优势。在信息时代，传统的制造业仍存在，而且
制造业在不断向着制造服务业转型，但是外部的环境和人都有了巨大的差异，这时组织就会发现再做“正确的事”（把机器开好）已经很难了。就
外部环境而言，不确定性、复杂性、多变性和模糊性成为常态，“意外的事情”越来越多，而且很多事情并不存在常规解决方案，如今所要做出的决
定的数量和对速度的要求也已非一个领导者所能胜任，哪怕他天赋再高、能力再强，英雄需要借助团队的能量才能发挥更大价值；就人而言，经济
人转变为社会人，对于工作环境、工作内容的有趣和挑战性，领导和同事是否Nice、是否有利于实现人生价值等有了更高的要求，之前之所以控
制是因为能够控制，但是现在旧的模式已经失效，现在的人是“不好”管理了。环境与人都在变，所以“后英雄主义时代”的组织应该变。二、什么
是组织赋能？在新常态下，光靠上级的推动来维持组织的运转已经不够了，而且发现失灵，组织的管理者也会懈怠下来。这时就需要发挥组织中
每个人的主观能动性和个人专长，“鸡鸣狗盗之徒”也能有用武之地。冰冷的机器转变成有机的整体，等级森严、层次分明的上下游链条转变为不
断动态交互的神经网络，组织的能量不再只是来自外部，更重要的是来自组成组织的每个个体的内部驱动力，个体参与者不再只是“受雇的劳力”，
他们有头有脑、有血有肉，带着自己的信念、期望和抱负进入组织，并为组织带来不同的价值、兴趣和能力，领导者需要以身作则，推动这一转变的
完成，这就是赋能。三、组织如何赋能？组织进行赋能也是需要一定条件的。首先，对组织/团队氛围的要求是成员之间相互信任并有着共同的目
标。相互信任体现在从上到下、从下到上、横向和斜向的各种关系中，这样会极大地减少相互沟通地成本，并有助于情感账户的创建和维护，而共同
的目标则意味着前进的动力，并且把共同目标拆解成个人目标，每个人既能有的放矢，清楚自己做什么，也能相互配合，明确自己在整个价值链中的
地位；其次，被赋能的人必须拥有相应的知识储备和视野。不能领导说授权就授权，下属还不一定乐意呢，毕竟很多人还是有着懒惰和呆在舒适区
不出来的盲目本能的，在日常的工作中，也是不求有功，但求无过。即使乐意，能力也不一定能够胜任，所以被赋能的人需要在态度、知识和能力三
个方面超出一般水平。第三，也是关键所在，做领导的得愿意赋能、愿意放权才行。管理学发展了这么多年，丛林式的研究迸发出了各种各样的管
理理论和管理方式，追根溯源，还是西蒙所说的“管理的本质就是决策”，但是决策是需要有依据的，而这些依据除了自身的知识、经验和判断力外
，还需要来自各方面尤其是下属提供的信息，而这些信息的传递会不断地失真，即使能够有效地传递到领导的耳朵里，市场行情瞬息万变，所做出的
决策很可能已经滞后了。领导者不要做延缓整个流程的橡皮图章。通过赋能，让听见炮火的人指挥战斗，组织的管理者就得到了解放。但是这不意
味着管理者就是无为而治了，至少还需要做好三点。一是团队资源的支持者，管理者需要通过自己的权力，利用法定的权力协调好人力物力，抑或
是利用自己的专家权进行技术技能上的指导等；二是团队文化的建设者，上文提及了赋能的团队需要和谐的，积极向上的团队氛围，管理者需要做
好组织/团队愿景的宣贯，而且团队需要多样性：性别、年龄、学历、专业背景和兴趣爱好等；三是团队工作过程的监督者，并为最终的结果负责
，体现了管理的定义---通过协调他人来有效率和效果地达成目标，这就是斯坦利·麦克里斯特尔等人所提倡的“双眼紧盯，双手放开”，其中管
理者要把握好赋能的度，而且这个度是根据团队成员的特点动态调整的。除了上下级的赋能之外，部门与部门之间、同事与同事之间，只要是有工
作衔接的，都需要进行赋能。现在有的公司部门墙很严重，每个员工，每个部门专注于“一个萝卜一个坑”，只想做“正确的事”，而不是想着为结果负责，为整个工作流程负责，“把事做正确”。赋能，人员的主动沟通交流会变多，及时完成信息的共享，可以有效打破部门墙。 |
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