干货！连锁总部的人力资源管理，香奈马仕品牌深度解读近年来，连锁经营已成为最具吸引力的经营方式之一，加快发展连锁经营是我国现代经济发展的必然要求。然而，人才不足是我国连锁经营发展的瓶颈，如何加强人力资源管理工作，培养和造就高素质的员工队伍，发挥他们的积极性和创造性，是连锁企业必须面对的重大问题。
一、连锁企业人力资源管理的特征
连锁企业人力资源管理是指连锁企业运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，以实现企业目标的管理活动。
由于连锁企业的经营方式、组织结构和制度安排等方面都具有特殊性，其人力资源管理也体现出不同于一般企业人力资源管理的特点。主要表现如下：
（一）空间分散性
连锁企业要扩大经营规模，提升市场占有率和品牌知名度，就必须向尽可能远的地区建立尽可能多的网点，形成经营网络化，造成企业员工分散在各地工作。连锁经营的空间分散性特点增加了连锁企业人力资源管理的难度，例如，如何处理集中管理与分散管理的关系、如何运用现代沟通手段进行远距离管理等问题。
（二）顾客服务性
目前，连锁经营大多分布在服务行业，为顾客提供优质服务是连锁经营成功的关键。这一特点决定了连锁经营人力资源管理的各环节（如人员选聘、培训、考评）的特殊性。在人员选聘方面，特别要注意情感态度方面的要求，热情勤恳的员工不仅容易承受顾客带来的情感心理挫折，而且能给顾客带来安全感、可信赖感。在员工培训方面，除了一般的操作技能培训外，更应该强调心理情绪调节、沟通技巧方面的培训。在绩效考评上，工作结果的度量比例相对下降，而员工的情感态度、顾客的心理感受、操作过程的标准规范等应成为考评的重要内容。
（三）劳动密集性
服务业是劳动密集型行业，所需的劳动力数量多、强度大，而连锁经营目前主要是服务行业采用，劳动力成本就成为连锁经营成本的主要组成部分，同时也是连锁经营绩效最直接、最关键的影响因素。因此，连锁企业人力资源管理必须面向基层管理，科学设计用工制度和员工薪酬，合理安排培训，以提高劳动效率、降低劳动力成本、提高经济效益。
（四）管理复杂性
连锁企业人力资源管理的对象比较复杂，从整个连锁经营体系来看，至少存在三类不同的管理对象：总部管理者，门店员工，加盟者。由于他们的身份地位不同，彼此的利益追求也不完全一致，针对不同类别的管理对象，其管理内容、管理要求和管理手段也存在相应的差异，这也决定了连锁企业人力资源管理的复杂性。
（五）主体多样性
在特许加盟体系的管理上，有加盟商和总部两个管理主体。尽管两个管理主体整体利益是一致的，而且有前期的加盟合同的安排，两者在经营观念和管理行为也会大体一致。但两者在经营环境判断、未来预期、利益诉求上会产生一些差异，影响到其经营策略，进而在人力资源管理上发生分歧。比如在人力资源开发投资上，加盟商可能会倾向于短期行为，而特许商更追求长期利益。
（六）手段局限性
在特许连锁经营体系中，加盟商既是产权独立的合伙人，又是特许连锁体系中的一个业务单位的管理者，相当于整个特许连锁体系的员工，这就要求针对加盟者的激励约束手段要有一定的特殊性，必须考虑一般管理手段的适用性。对于加盟商，有些管理手段，比如调任、降职、免职等管理措施就失去作用。即使是对于加盟店的员工，由于总部和加盟商的利益、出发点的差异而导致权利上的分配与制约，使得一些管理手段不能顺利实施，如对员工的激励和培训等。
二、连锁企业人力资源管理的内容
一般而言，连锁企业人力资源管理过程主要包括人力资源规划、工作分析、员工招聘与培训、绩效考核和薪酬管理等内容。
（一）连锁企业的人力资源规划
连锁企业的人力资源规划是指连锁企业根据其战略目标，科学地预测企业在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发等策略，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益的谋划。人力资源规划是连锁企业人力资源管理的重要内容，它的基本目标是确保连锁企业在适当的时间和不同的岗位能获得合适的人选。连锁企业人力资源规划包括总体规划和各项业务计划两个层次。其中，人力资源总体规划制定人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算。具体业务计划包括人员补充计划、人员使用计划、接替与提升计划、教育培训计划、薪酬计划、劳动关系计划和退休解聘计划等。连锁企业人力资源规划的制定主要包括调查分析、预测供需、制定规划以及实施、评估与反馈共四个阶段。（二）连锁企业的工作分析
工作分析是对连锁企业中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析也称职务分析，它是人力资源管理的基础，为人员的招聘使用、职务升降、业绩考核、培训教育以及工资奖金的合理制定提供了科学的依据。连锁企业的工作分析是一个对工作进行全面评价，并形成职位说明书的过程。这个过程一般可以分为准备、调查、分析、描述、运用和反馈六个阶段，这六个阶段相互联系、相互作用，关系密切。其中准备阶段的主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。调查阶段的主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等做一个全面的调查。分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的总结分析。描述阶段的主要任务是根据工作分析规范和信息编制职位说明书。运用阶段的主要任务是对工作分析进行验证。反馈阶段的主要任务则是对工作分析文件进行反馈，并根据反馈修改其中不适应的部分。（三）连锁企业的员工招聘与培训
连锁企业员工招聘是企业根据人力资源规划和工作分析的要求，从组织内部和外部吸收人力资源的过程。一般而言，连锁企业总部以及各门店经理、业务骨干等重要职位人员的招聘要由连锁企业总部的人力资源部门进行，而门店的一般员工则授权各门店店长进行招聘，招聘后再由总部人力资源管理部门审核。连锁企业员工招聘可分为内部招聘和外部招聘。企业内部招聘是向本组织内的人员提供有关岗位的空缺信息，通过选拔或调任等方式选择适合空缺职位的人员的做法。企业内部招聘的来源包括员工提升、工作轮换、工作调换、返聘或重新聘用。实施内部招聘可以采取布告招聘、人才储备和自荐他荐的推荐方法。外部招聘则是企业通过各种形式从外部引进所需人员的招聘方式。外部招聘的来源包括熟人介绍、主动上门求职者、失业者、竞争者与其他公司、就业机构、学校、人才市场。实施外部招聘可采取的方法有员工举荐、广告招聘、校园招聘和外包（专业机构招聘）等。连锁企业员工培训是连锁企业根据企业发展和业务需要，通过学习、训练等手段进行的旨在改变员工的价值观和工作态度，提高员工的知识水平、业务技能，并最终实现组织整体绩效提高的一种有计划、有组织的培养训练活动。连锁企业员工培训包括培训需求分析、制定培训计划、实施培训活动、评估培训效果。一般而言，培训内容分为职业道德教育、专业技能培训以及管理协调能力培训。培训方式一般分为职前培训、在职培训和脱岗培训三种。职前培训是新员工的基础培训，主要内容是职业素质教育、道德规范教育和专业技能培训。在职培训可分为管理人员培训与专业培训两种，主要为转换职务或适应新知识、新观念与新技术的发展而服务的。脱岗培训主要针对管理人员，目的是拓展连锁企业管理人员的思路，提高其管理素质，进而提高其综合素质。企业内部培训流程如图2—7所示。（四）连锁企业的绩效考核
绩效考核是企业通过考核员工的工作业绩（包括工作数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度以及个人品德等来对员工进行评价。绩效考核是人力资源管理中的重要内容之一，它可以考察员工与岗位的匹配度，为管理者和员工提供沟通机会，提高员工的绩效，从而为人力资源的任用、调配、培训以及奖惩等其他管理活动提供依据，以提高工作效率和经营效益。1．考核内容
连锁企业人力资源绩效考核的主要内容包括“德、能、勤、绩”四个方面。“德”指员工的思想品质、工作作风、社会道德及职业道德；“能”指员工从事工作的能力，包括体能、学识和智能、技能等内容；“勤”指员工的动机和工作表现；“绩”指员工的工作效率及效果。
2．考核方法
连锁企业常用的员工考核方法有图表评价法、工作标准法、交替排序法、叙述评价法以及360度评价法。
（1）图表评价法：通过在设计好的图表中列出考核的项目以及评价因素的评价标准，让考核者选择评价。该方法的优点在于较直观、简易、易于量化，缺点在于容易出现主观性偏差，影响评价的真实性。
（2）工作标准法：又称劳动定额法，企业根据工作标准来考核员工，该方法标准明确、具有客观性和真实性，但是工作标准难以制定。
（3）交替排序法：指在企业制定的标准下，将同类人员由高到低进行排序的评价方法。这种方法的优点在于直观、简便、真实性强，缺点是在业绩水平接近时难以比较。
（4）叙述评价法：是一种用文字描述员工业绩的方法，一般包括工作鉴定和年终考核评语。该方法的优点在于总结性强，评价清楚明了；缺点是容易受到评价者主观判断影响。
（5）360度评价法：又称综合考核评价法，是一种全方位、多角度、多层次的评价方法，这种方法的考核不仅来自于上级、同事、下级和自己，而且也来自于与该员工发生工作关系的所有主体以至同行，这种自上而下到自下而上，再到平级同事及相关人员的评价意见，全方位地形成考核结果。其优点在于体现了绩效考核评价过程的公开、公平原则，考核的结果客观真实，具有较强的说服力；缺点是实施成本高，所需时间长。
总之，任何评价方法都不是完美的，一定要分析了解各方法的优缺点，合理组合、取长补短、综合使用。
（五）连锁企业的薪酬管理
薪酬管理是指连锁企业针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个动态管理过程。有效的薪酬管理不仅能吸引高质量人才，还可以激励员工的积极性，从而提高工作效率和企业效益。
1．薪酬构成
由于连锁企业的性质、特点和任务不同，薪酬体系也有所区别，但归纳起来主要由工资、奖金、津贴、福利以及保险和住房公积金五大部分组成。
（1）工资。又称为基本工资，主要是以员工所在的部门与岗位，或所具备的技能等方面的差异为基准，根据劳动定额完成情况而计算的劳动报酬。主要包括：基础工资、岗位工资、技能工资和年功工资等。工资是连锁企业根据员工工作性质所支付的基本报酬，主要反映工作本身的价值，一般不反映员工因为经验或工作态度而引发的对企业贡献的差异，因此还需运用其他形式的劳动报酬来弥补。
（2）奖金。又称为绩效工资，是指员工在完成定额任务的基础上，进一步付出超额劳动的报酬。它包括超产或优质的经常性工作奖、年终综合奖和一次性的特殊贡献奖。奖金是对员工工作行为和所取得成绩的奖励，主要取决于员工的绩效水平。
（3）津贴。这是指对员工在特殊劳动条件下工作时所付出的额外劳动消耗、额外生活费以及对员工生理或心理带来的损害进行的物质补偿。津贴主要包括：苦、脏、累、差的技术要求的岗位津贴和中、夜班等特殊劳动时间的津贴。
（4）福利。这是指通过建立集体生活设施、提供劳务和实行补贴等方式，解决员工在物质与精神生活上的普遍需求和特殊困难而举办的公益事业。主要包括建立食堂、浴室、托儿所、图书室、俱乐部、疗养院等集体福利设施，也包括员工个人生活困难补助、探亲补助、上下班交通补助和冬季取暖补助等个人福利。
（5）保险和住房公积金。这是指给予员工在暂时或永久丧失劳动能力以及虽有劳动能力但无劳动机会后的物质生活保障。主要包括养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险和生育保险。大部分保险基金都是由国家、企业和员工共同筹集的。住房公积金是给予员工住房保障所支出的报酬，主要在职工购买或装修住房时使用，由企业和员工共同承担。
2．薪酬模式
目前，根据市场状况、岗位类型、企业性质、员工素质和技能以及国家政策等各种因素的影响，连锁企业的薪酬模式主要有以下四种：
（1）基于绩效的薪酬模式。即按绩效付酬，其依据是企业的整体绩效、部门的整体绩效、团队或个人的绩效。这种薪酬模式的主要优点是员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，工作量和工作质量不同，则收入不同，激励作用明显。此种模式的缺点是绩效评估难以做到客观准确，收入与绩效挂钩可能会产生新的不公，而且在企业效益下滑时，难以留住人才。
（2）基于岗位的薪酬模式。这是指主要依据岗位在连锁企业中的相对价值为员工付酬。该模式下，员工工资的增长依靠岗位的晋升，比较适合于连锁企业的职能管理类岗位。这种薪酬模式的主要优点是实现了同岗同酬，内部公平性比较强，职位晋升的同时薪金也晋级，在一定程度上调动了员工的工作积极性。其缺点是灵活性不足，管理难度较大。
（3）基于技能的薪酬模式。这是指主要依据员工所具备的技能水平为员工付酬。这种薪酬模式的主要优点在于员工注重能力的提升，会主动提高自身竞争力；其主要缺点是会造成同岗不同酬。
（4）基于市场的薪酬模式。即根据所需岗位的市场价格确定薪酬水平。其优点是企业可以通过薪酬策略吸引和留住人才，也可以通过市场需求相应调整有关岗位的薪酬水平，从而节约人工成本。其主要缺点是会影响企业内部利益分配的公平性。
由于市场的多变性和岗位的复杂性，连锁企业在薪酬管理中往往不是采用某个单一的薪酬模式，而是根据市场变化和企业的需要，并结合各种薪酬模式的特点将上述模式有机地结合起来，综合运用，以达到降低成本、提高效益的目的，从而促进企业在激烈的市场竞争中不断地发展。
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