学习丰田好榜样——培养精益型人才丰田之所能够不断的发展，获得一个个令人惊异的成就，就是因为丰田一直以来秉持的一个原则就是“先造人，再造车”
。只有把人的能力、意愿、思维方式培养好，才能够在自己的工作中，长期持续的践行丰田模式。在丰田的职场中，工作本身就是一种提升心智、磨
练心性、提升技能、获得成就的过程，他们不断的按照标准化和改善，去拥抱挑战，获得领导们的授权和支持，发挥着自己的智慧和创造性。在这种
环境中，人的工作的状态完全是主动的，是积极的，是自驱自发自働的，所以，在丰田，是不怕有问题的，一旦出现异常，系统就会立刻将异常暴
露出来，然后员工过科学的方式将异常进行消除，而且做到“再发防止”。所以，在丰田解决问题的过程就是育人的过程，人的能力增长了，公司就
会得到更多的改善。新易咨询认为公司想要得到更好的改善，应该从精益人才育成、职场问题改善、培训精益文化等方向上进行全方位的推进。而
精益型人才育成（或者叫做建立精益组织），应该作为推行精益的第一步。因为推行精益，应该是在组织接受的前提之下。田中正知在他的《丰田
现场的人才育成》一书中这样描述企业引进丰田生产方式的三种情况：层次一：请得咨询公司的专业顾问，与现场的工作人员一起制作道具，传授
方法，当确认工作人员已经完全掌握后便撤出。——这个层次，当产品发生变化，或生产管理人员一旦换人，效果就会消失。层次二：企业生产
管理人员选出代表，然后带到丰田现场，通过现地现物的让他们理解其体系，之后让他们建造自己的体系并试运行，如果运行的不好，就让他们思考
原因，并做出修改，这样，认为他们可以完全的自己来解决问题以后，就撤出。——如果企业的一把手能够对丰田生产方式的展开效果和员工的
贡献予以认可，并且加以支援，就会很快的在公司推广开来。否则，只要负责的干部一发生变化，丰田的生产方式的体系就会消失。层次三：将丰
田的成产方式当作企业文化固定下来。1）将其定为公司的方针，2）一把手亲自带头进行推行，3）构筑强大的推进体系。具体的构筑层次与层次
二没有什么不同，但导入以后要跟踪，还要积极开展由负责推进的副经理主办的改善事例发表会，及推进过程研修会。从这些案例中，不难发现，
企业一把手的态度不同，导致的推进的方法就不一样，最终得到的效果也是大相径庭的。同时，这三种方式还有一个共同之处，就是“育人”。想要
真正导入“丰田方式”就必须在事前进行育人，直到培养到可以进行导入的水平。用企业自己的人，解决自己的问题。第二次世界大战之后，日本
的汽车产业从废墟中重新起步，很多公司都是从海外汽车公司那里买来图纸，进行轿车的生产。比如IZUBE购买HILMON的图纸，
日野购买雷诺的图纸。但丰田、本田、铃木都是自己公司设计的。由于选择的不同，做法上的差异，造成前者和后者的未来发展存在了巨大的差异
。丰田的生产方式是有生命力的，而作为导入对象的各个作业岗位也是有生命的。这就像做脏器移植手术一样。如果导入的岗位没有自己的主体性
，没有经过前置性的精益培育，不认真做好事前的接受准备，仓促导入，就会引起排异反应，而受到重创。在最先进的医疗领域，正在做这样的研
究，将某人自己的细胞做成脏器移植到体内，时候反应良好，成功率也会很高。总之，由自己公司的员工来构建属于自己公司的丰田生产方式的体
系，这才是成功的关键。这么第一步要做的，就是“精益型人才的育成”。精益型人才如何育成呢？正所谓技术型人才需要标准化培养，管理型人
才需要项目化培养。精益型人才无论目前是生产部门还是职能部门，无论是技术岗位还是管理岗位，未来要做的最基本的事情，就是导入精益的管理
体系，并基于公司的方针、自工序的改善、后工序的抱怨进行逐步的优化、改善、形成适合公司发展的管理体系。所以，精益人才的培养方式应该以项目化为手段。 |
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