【MBA教学案例】Z服装企业：“快时尚”品牌营销模式的实践

【MBA教学案例】Z服装企业：“快时尚”品牌营销模式的实践（上）摘要：服装行业永远有说不完的故事，因为它既关乎人民生活的根本，也是人民体验生
活、享受生活的一种集中表现。本案例试图以Z服装企业为代表，探讨和分析“快时尚”品牌成功的营销模式，力求有所借鉴，找出适合中国服装
市场的营销模式及建议。关键字：快时尚，“4R”理论，品牌营销引言随着社会进步以及经济快速发展，原来以经典、持久、独特为特色的慢时
尚已经无法满足消费者对新潮时尚服饰的追求，长期浸泡在“慢时尚”世界里的消费者，随着消费理念逐渐上升，对频繁出新、设计新潮的“快时尚
”服饰有着强烈的渴求。随着全球经济快速发展，消费者逐渐产生了对旧时尚的审美不满足的焦躁心理，开始厌倦了以经典、持久、独特为特色的
服装。此时，“快时尚”也就应运而生。“快时尚”服饰最大的优点是上架速度快，每款衣服主推量少。只要你掏钱买了，这件衣服就唯你独有。“
快时尚”服饰频繁出新、设计新潮使其超越了经典和持久，使服装时尚而富有个性。“快时尚”以速度占领市场，虽然它在服装面料选择以及做工环
节上不太精细不太注重细节可能会影响它对市场的持续控制，但是服装市场消费方式的变化弥补了它的这种不足。节俭不再是消费者服装消费的主
旋律，他们更多考虑的是商品的短期效用，而不是长期价值。消费者对金钱和物质的看法已经不再像以前那样只单一追求持久和经典，他们在购买
服装时更多的是考虑时尚和潮流，这是“快时尚”产生的意义所在。“快时尚”概念的产生“快时尚”(FastFashion)的概念源自欧
洲时尚杂志。20世纪70年代欧洲时尚界刮起的一阵旋风，以“快、狠、准”为主要特征的时尚迅速兴起，带动全球时尚潮流。所谓“快时尚”，
是指服装能够紧贴最新时装潮流，设计、生产和铺货周期短、速度快，价格便宜，主攻主流消费者。具有这种特点的“快时尚”品牌包括ZARA
、H&M、中国的美特斯·邦威等。它们速度快、超高频率的更新时尚款式，永远追求潮流的特点，让追求时髦的人趋之若鹜。同时，根据这些理
念，企业往往实行高效灵活的供应链管理，并对时尚潮流的转变迅速作出回应，赚取令人满意的利润。“快时尚”概念讲求价值链内的所有业者通
力合作，以确保产品全过程不会出现延误。“快时尚”模式需要供应链的每个环节不断交换最新资讯，从客户到店铺经理，从店铺经理到市场专家
和设计师，从设计师到生产人员，从买家到分包商，从仓库经理到分销商，每一个环节都必须时刻保持着高度畅通的资讯交换，以确保第一时间获
得市场第一手信息，并及时跟进。“快时尚”概念可以节省大量时间，而时间就是金钱。产品概念能在6周内转化成为消费品，不但节省很多时间，
亦表示企业能将琳琅满目的产品更快推出市场，吸引消费者购买。旧产品很少会被保留，经常更换新款货品，此举通常快速刺激消费者购买新产
品的欲望，进而带来新需求。Z服装企业品牌发展史Z服装企业概述Z服装企业是西班牙Inditex集团旗下的一家子公司，它既是服装品牌，
也是专营Z服装企业品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的Z服装企业，隶属于Inditex集团，为全球排名第三位、西班牙排
名第一位的服装商。Z服装企业是Inditex公司8个品牌中最著名的旗舰品牌，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。目前Z服装企业在全球
57个国家和地区拥有2000多家专卖店，并且每年以70家左右的速度增长。尽管Z服装企业品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店
数的1/3，但是其销售额却占总销售额的70%左右。销售产品有女装、男装、童装、鞋靴、帽子、围巾。Z服装企业品牌在时尚服饰业界正以
惊人的速度崛起，2005年闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，并将ARMANI等时尚服饰界大牌甩在身后。2005年才第一次登上
Interbrand发布的全球最佳品牌排行榜的Z服装企业，2006年排名已经仅次于Adidas，品牌价值达42.35亿美元。由于
Z服装企业财务表现良好，发展势头强劲，其品牌创始人阿曼西奥·奥尔特加的财富也随着股票市值的上扬而节节攀升，在2007年《福布斯》
全球富豪榜中位列第八位，资产总额已达240亿美元。Z服装企业近几年来经营成功，可归纳为4项因素：拥有庞大的设计师群；公司本身拥有
9家成衣厂，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成；送货速度快；采取多样少量的经营方式，每隔3周其服装店内所有商品一定要全部换
新。Z服装企业的设计师团队近400人，团队人员平均年龄为25岁，这些设计师具有年轻人独特的创意与热情，经常到纽约、伦敦、巴黎、米
兰、东京等时尚都市的第一线去了解女性服饰及配件的最新流行与消费趋势，并随时掌握商品销售状况、顾客反应等第一手信息。Z服装企业目前
在西班牙有9家自己的生产工厂，可以机动掌握生产速度。设计师完成服饰设计之后，便将设计资料规格传到工厂正式生产。世界各地连锁店的订
单，经合理评估后传到工厂，将库存量降到最低。目前库存量是15%～20%，比其他服饰连锁业者的40%低很多。每年大约推出12万种时装
，是同行业内的5倍多，款式多，数量少。在物流配送方面，Z服装企业在法国、德国、意大利、西班牙等欧盟国家以卡车运送为主，平均48小时
即可运达连锁店，在这些地区的销售占总销售量的70%。剩下30%的销售量，则以空运的方式送到日本、美国、东欧等较远的国家和地区。
为了让消费者赶上最新流行的脚步，Z服装企业各连锁店每周一定会有新品上市，商品上下架的替换率非常快。而且各店陈列的每件商品通常只有
5件库存量，属于多样少量经营模式。每隔3周，其服装店内所有商品一定要全部换新。Z服装企业入驻中国市场从2006年3月正式进入中国市
场到2007年年底，Z服装企业中国市场的门店数量为14家，2008年增加到27家，2009年增加到68家，与2008年相比，该数
量已经超过一倍多。Inditex集团全球门店数量已经达到4530家，中国新开门店数量约占全部总量的12%。2010年新开75家新
店，2011年新开92家新店。截止到2011年年底，Z服装企业在中国市场开店数量高达235家。目前还在继续向中国市场二、三线城市扩
张。从每年开店的数量可以看出，Z服装企业首先非常看好中国市场的发展前景，以快速占领市场的策略铺天盖地地扩张门店，从2006年刚入市
场到2011年，短短的7年时间，开店数量高达200多家，铺店速度之快，规模之大，远远超过H&M、美邦品牌。虽然美邦在国内市场有1
800多家门店，10%是自营店，90%是加盟店，自营店也只有100多家，虽然后来收回一些加盟店作为自营，但其数量也远远超不过Z服
装企业扩张门店的速度。美邦服装是用了18年时间才达到现在的规模和开店数量。当然，这跟Z服装企业的综合实力以及海外营销战略决策有着
密不可分的关系。从Z服装企业进入中国市场后快速扩张门店的数量以及每年的利润增长率来看，这个欧洲品牌目前已经得到中国部分消费者的认
可，并逐步地接受。虽然受到金融风暴的影响，但对Z服装企业的海外战略实施并没有任何影响。Z服装企业对市场变化的反应高度灵敏，高层决
策的果断判断力、快速有效的执行力，以及Z服装企业的服装风格、款式、价格定位、购买方式、门店选址都增进其品牌为消费者所青睐。它的服装
风格紧随着国际时尚服饰，符合经济发达城市时尚潮流人士的诉求；多样化的款式也给消费者提供更多的选择空间；低廉的价格让一些买不起高档服
装的白领人士也可以过过瘾，感受一下时尚潮流的魅力。Z服装企业的供应链系统、设计师团队、广告策划、品牌特色以及加盟细则等方面的规则
保证了它的快速发展。它不仅了解当代消费者对服装的消费需求，而且能够把消费者的需求转化为自己的产品，并通过健全的供应系统把产品及时
送到消费者面前。它不仅满足消费者追求时尚、追求潮流的心理需求，而且通过高效的服装价值链运用满足了消费者对服装价格的承受能力。更
重要的一点是，Z服装企业品牌服装款式多量少，更能满足消费者对服装的独特个性需求。这在很大程度上培养了消费者的认同度与忠诚度。它对
消费者来讲，不仅是满足消费者的需求，更是消费者的情感满足和归宿。“4R”理论在Z服装企业营销模式中的应用国际服装界对Z服装企业的精
辟评价是：一流的形象、二流的产品、三流的价格；这恰恰是Z服装企业与顾客建立稳定需求关系的前提和基础。一流的形象。Z服装企业的卖场
形象高档、装修豪华，陈列则是由米兰及巴黎的顶级设计师根据最新流行时尚进行设计和搭配，给顾客营造出美好的购物感受。这样的门店设计符
合25～35岁年轻白领的审美要求，他们不但追求环境的优雅、个性、豪华，而且对服装的款式、颜色搭配也都有一定高度的要求。Z服装企业
的卖场位置都是选择在每个城市的核心商业繁华地段，单店平均面积1000平方米以上，面积大者可达上万平方米，能提供上千种服装，满足了
顾客一站式购齐的愿望。一流形象的购物环境营造是与顾客建立起稳定持续联系的纽带之一。二流的产品。二流产品是相对于国际顶级奢侈品牌相比
较而言的。Z服装企业通过遍布世界各地的一流设计师团队，从世界各地顶级品牌服装发布会及时尚场所中寻找设计灵感和流行元素，捕捉最新的
时尚流行元素、时尚个性风格，然后在极短的时间内设计生产并上市销售。为了提高上架销售速度，Z服装企业在生产中尽量避免使用制作周期较
长或档次较高的面料；在产品设计方面，不苛求细节，以生产优势追求当前时段最流行的产品，不求“形似”只求“神似”。这样生产出的服装虽
然总体上不如顶级品牌，却会比它们提前几个月上市销售，大大吸引了追求时尚的消费群体。如每每当时尚杂志还在预告流行潮流时，Z服装企
业的橱窗已在展示和销售这些内容。三流价格。针对于主要的消费群体在25～35岁之间的特点，Z服装企业的低价策略与众不同，认为再好的产
品，如果不卖出去也只是占用库房和资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。例如：在北京Z服装企业自营店
中可以找到夏季款式49元的女式上衣，而同一款式的其他品牌则要售价99元，这种低价策略的实施使Z服装企业与顾客的时尚服装价格的心理
需求紧密地关联在一起，Z服装企业平民化的时尚深入人心，大大提高了顾客对Z服装企业品牌的忠诚度。缩短前导时间是服装业的制胜法宝之一。
Z服装企业的前导时间只有12～15天，远低于同行业3～6个月的平均时间，这种快速反应体系是Z服装企业成功的最关键因素。在今天的激烈
竞争、高度相互影响的市场中，对经营者来说，最现实的问题不在于如何控制、制订和实施计划，而在于如何站在顾客的角度及时地倾听顾客的希
望、渴望和需求，并及时答复和迅速作出反应，与顾客建立起长久而稳定的朋友关系，从实现销售转变为实现对顾客的责任和承诺，并进一步满足
顾客的需求。时装最大的特点就是多变，一部电影、一张专辑都可能改变人们对时尚的看法，而时装最具魅力之处正是紧随时尚浪潮。当影视媒体、
平面杂志中出现新的流行元素时，Z服装企业只需几天的时间就可以完成对明星的装扮或顶级服装大师创意作品的模仿。这也是Z服装企业每年会
受到金额不菲的品牌罚款的主要原因之一，但对于它来言，这一切都是值得付出的。从流行趋势的敏锐捕捉识别到将迎合流行趋势的新款时装上架销
售，Z服装企业平均只需两周时间。而其他国际品牌则需要3～4个月，国内服装企业更是在6～9个月之间。快速供应链的优势，使它以最快的
速度占领着市场份额，抢先一步抓住了大量的消费群体，获得更大的利润额，这是其他品牌所做不到的。快速的供应链体系使得Z服装企业与顾客
追求时尚的心态保持同步，能够更快地抓住每一个跃动的时尚讯号，吸引并打动顾客。Z服装企业卖的不只是服装，它卖的是对顾客的流行时尚的
承诺，是对顾客追求时尚的责任的承担。“消费者需要什么样的服装？”就是Z服装企业经营中最重要的参考目标。在企业与客户的关系发生了本
质性变化的市场竞争环境中，抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系，从交易变成责任，从顾客变成拥戴，从管理营销组合变成以
竞争为导向，管理企业与顾客间的互动关系。Z服装企业依靠独特的“快速、量少、款式多”营销组合策略，与顾客建立起了稳定而良好的公共
关系。Z服装企业全球卖场的一线工作人员每天必做的事情就是仔细收集消费者对产品的建议，从颜色、款式到价格，经过公司内部的专用系统汇
总后，发送到西班牙总公司。设计部门一收到相应的反馈信息立即进行分类检索与讨论，马上安排采购与生产，两星期后，根据顾客建议设计生产
的新产品就可以在店内与顾客见面了。除此之外，Z服装企业还经常举办时装秀，第一时间向顾客传递时尚流行信号，并不断与顾客双向沟通，满足
其个性化、差异化需求。Z服装企业不追求每种款式的生产数量多，而注重款式的多样性。他们每年生产的服装款式超过1.2万种，比起许多竞争
对手在流行时装上能提供更多的选择。商店每周供货两次，对已售完款式不再定购，店内每隔3～4天全部更新陈列，保持每位顾客进入店内
都有新鲜感，有想去试穿和购买的欲望。紧跟时尚趋势、频繁的款式更新和更多的选择，造就了Z服装企业对顾客的独特吸引力，从而大大增加了
顾客对该品牌的偏好与忠诚度。与其他品牌服装零售商相比，Z服装企业每一款服装的生产数量都非常小，这就人为地创造了一种稀缺。越是稀缺
的，就越能激发人的购买欲望。这也是它最具有杀伤力的一种营销策略，在竞争市场实践了30多年，这样的营销策略到目前为止是成功的。它不
仅为Z服装企业带来了丰硕的市场份额，赢得了一大批忠实的消费者，市场不断扩大，利润率也在不断地提高，同时也解决了一大批人员的就业
机会。“快时尚”的零库存原则也是Z服装企业执行永远“缺货”的策略，同一种款式的服装，只要消费者在购买的过程中一时犹豫，就会错失最
终拥有它的机会，因为你明天看到的会是摆放在货架的另一款新式服装，而这种策略换来的是顾客每次光顾时果断的购买决策速度。所谓的零库存
原则，并非真正意义的零库存，它指的是产品的库存一般只有几件。企业回报是任何一家企业最终能否获得竞争市场认可的一种最具有价值的指标。
它不仅是判断企业能否得以生存与发展的最直接的答案，也是社会需求走势与经济杠杆的一个很重要的风向标。企业既要满足客户需求，又要为客
户提供价值，但不能做“仆人”。这要求营销必须考虑成本与收入，实现收入最大化，边际成本最小化，以实现企业与消费者间互惠互利为最终
目的。Z服装企业在促销、广告、库存等方面也完全体现了合理追求企业回报的要求。值得一提的是，目前Z服装企业16.2%的利润率远远高于
美国第一大服装零售商Gap公司的10.9%。【MBA教学案例】Z服装企业：“快时尚”品牌营销模式的实践（下）在广告宣传方面，Z服装
企业几乎不作广告宣传，它的广告成本仅占其销售额的0.3%，而行业平均水平则是3.5%，广告费用的节省是Z服装企业追求回报的一种体
现。在价格折扣方面，Z服装企业采用少折扣策略。因为公司的产品都是“款多、量少”，消费者如果不在第一时间购买这儿的产品，就存在着再
也买不到的风险，所以许多顾客往往无法等到季末或岁末打折的时候就迅速下手购买之前的正价商品。在库存商品打折促销方面，Z服装企业的打
折商品数量平均约占它所有产品总数量的18%，这个比例只有竞争者的一半甚至更低。在库存方面，Z服装企业的快速供应链体系下，公司库存
量是15%～20%，远低于其他品牌服装的40%的平均水平。通过“4R”营销组合理论在Z服装企业品牌服装的运用分析可以看出，想要获
得市场份额、大批的顾客群、规模的扩大和利润的增长等，必须首先以竞争为导向，全面与顾客建立稳定而长期的朋友关系，既不能作为“仆人”
，更不能有作为“主人”的市场心态。要建立符合市场需求的快速供应链体系，以便提高反应速度，在第一时间抓住顾客。由之前市场更多关注的
销售额，演变到企业与客户关系本质的变化，即由抢占市场的关系转变为与顾客建立长期而稳固的关系，从单一的交易变成对顾客永久性的承
诺，它需要长久的考验，是对品牌文化精髓的体现。企业回报不再是单一的利润回报，也不是简单的企业价值的表现，它是作为发展和保持与市场
建立关系的动力和源泉。它更强调以企业与顾客的公共关系为导向。Z服装企业品牌营销策略社会进步与经济快速发展到了一定阶段，便会出现消费
需求从早期的物资缺乏到物资逐渐丰富和物资多元化起来的市场现象，社会消费市场已经从原来的供给小于需求逐步转变为供给大于需求，消费者也
从原来没得选，逐渐变成有一些可选，再转变到现在的多选择进而追求个性需求。现在市场已经发展到了给每一位顾客量身打造个性化产品的时代
。应运而生的品牌营销也加入了其中的行列。“品牌营销说得简单些就是把企业的品牌深刻地映入消费者的心中。”Z服装企业正是运用这样一种
具有差异化的品牌产品，创造品牌价值，提高产品形象、提高知名度等来深刻映入消费者心中，并快速地满足消费者的心理需求。Z服装企业从创建
的生存要求，到进一步持续发展，接着全球快速扩大店面数量，低成本战略是一种核心的竞争优势。企业间竞争的焦点一般表现为两个方面：一是
经营成本的较量；二是通过差异化等方法来提高消费者剩余。也就是说，企业之间的竞争往往表现为这两种方式的竞争。而Z服装企业在竞争中采
取了低成本战略来打入市场。低成本战略的主要理论基础是规模经济，就是当企业生产产品到一定数量的时候，能节省生产成本的投入。Z服装企业
全球拥有2000多家门店，遍布全球56个国家和地区，年营销收入达到44亿欧元。这样的企业规模，采用低成本战略具有很强的竞争优势
。生产成本也称制造成本，是指生产活动的成本，是指企业为生产产品而发生的成本。一般包括直接生产材料、直接生产工人工资、直接生产费用、
制造费用等方面。Z服装企业设计一体化的灵敏供应链系统环节，大大提高了它的前导时间(即从设计到成衣摆在柜台上出售的时间)。中国服装
业的前导时间一般为6～9个月，国际名牌一般6个月，而Z服装企业最鼎盛时期最短只有7天，一般为12天。这决定了Z服装企业能够在第一
时间抢占市场，第一时间抢占顾客，第一时间提高销售收入，第一时间资金加笼。Z服装企业的生产基地设在西班牙，拥有高度自动化染色、剪裁中
心20个，劳力密集型的工作环节进行外包，距离控制在离生产基地200英里左右的500家小工厂或家庭作坊，把它们作为代工的终端厂，然
后把200英里的地下挖空，把这20家染印中心和剪裁中心与这500家小工厂连接起来，架设地下传送网络。每天根据新订单，把最时兴的
布料准时送达终端厂，保证了总体上架的前导时间要求。这样完善的生产基地，需要投资高达几十亿欧元，是许多品牌服装公司所无法模仿的。成
品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，对于美国和亚洲市场，Z服装企业不惜成本采用空运提高运输速度，这种大生产思维让其占尽了市场
先机，提高了市场利润率。有效的沟通是提高企业组织运行效益的一个重要环节。Z服装企业内部人员的高度有效的沟通，使该公司能及时获得有商
业价值的信息，并第一时间掌握顾客的心理需求动向。Z服装企业在全球的每家店都配备一部与总部直接沟通的系统机器，这让它在全球的雇员
能够在第一时间把顾客的需求(如价格、面料、颜色、款式等)、最新的市场动态变化马上直接反馈到总部；总部人员再根据顾客的需求与动态变化
迅速作出决策，并以最快的速度上架销售，最快的时间用2天，最慢的也只用1个星期。我们知道，信息在特定范围内是有效的，超过一定的范围则
变成无效。特别是在现代信息商业化时代，我们能够在第一时间掌握有效的商业信息，就能够在第一时间抓住机会，第一时间抢占商机。Z服装企
业也正是利用这种高效沟通和快速决策的方法，抓住了市场商机并占据市场制高点。有些企业认为沟通是一件很简单的事情，如果在管理沟通中不
愿花精力、不愿意投入时间、准备不充分，实施沟通不慎重，必然不会有良好效果，诸如像Z服装企业这样沟通的速度与效率是不可能达到的。一些
企业反馈信息速度慢，回应的时间也比较慢，从信息反馈、回应、决策到重新设计、生产、销售这一过程，要比Z服装企业延长几十倍时间；在这
么慢的周期中，商机已经完全被浪费，剩下来的只是靠打折、甩货来赚点辛苦的劳务费。特别值得一提的是，Z服装企业全球分店一线人员直接与
总部沟通的平面化模式，以及从生产到品牌销售均由企业自身掌握、高度的参与完成、直接掌握整条产业链的垂直一体化管理，都是为了减少产品
上架销售的时间。这些都是其他公司目前所不能达到的高效管理。时尚潮流、追逐前沿、紧跟国际时尚文化的营销理念，是Z服装企业面向大众消费
者的营销模式之一。它在设计理念上不需要丰富创造力的设计师团队，只需要有敏锐时尚嗅觉的设计师，从而在面对国际时尚文化时，能快速捕捉
消费者最喜欢的时尚款式，并快速出炉进行上架销售。众所周知，卖服装不是真正意义上的卖服装，它卖的是一种对顾客心理需求的满足感、一种
对顾客的承诺，一种对顾客的责任。而Z服装企业的快速时尚营销模式中的营销策略，与其说是抓住了时尚的手，不如说是抓住大众消费者的心。
首先，Z服装企业清楚地了解，流行是对某种生活方式的随从和追求，流行涉及的范围非常广泛，几乎所有的生活方式都会成为流行，但最主要的是
消费流行，种类繁多的消费品以时尚的面目正在快速地流行开来。其次，流行是为相当数量的人所随从和追求，有人数优势。只有为大众所追求，才
能称得上是流行，如2012年春季流行的糖果色连衣裙就是流行现象，而Z服装企业明白，追求国际时尚服装已经有一个相当巨大的成熟消费群
体正在疯狂地跟风。最后，流行还有时限性。这从“时尚”一词的本义就可以得知，它只是某一特定时段内的现象，不可能长期延续，而是有一个
生命周期。流行的内容更替是非常迅速的。而Z服装企业站在国际时尚服饰的顶端，不管流行的时限性还是速度的快慢，对它来讲，永远都在有
效期内，不存在着过期现象。在消费者的消费活动中，没有什么现象比消费流行更能引起他们的兴趣了。当消费流行盛行时，Z服装企业已经在
自家的店内疯狂地销售着来自全球最顶尖时尚的服装。Z服装企业紧随国际时尚潮流风格服饰的策略，其更深层次的是为了抓住大众消费者内心的
消费与行为，准确地讲，是为了抓住了疯狂追求时尚服装又买不起真正大牌服装的那一大群消费群体。它玩的不是衣服，玩的是心理战术。营销的
稀缺性主要是指商品提供者有意调低产量，以期达到调控供求关系，制造供不应求的“假象”，维持商品较高售价和利润率的目的。聪明的Z服装
企业就是很善于利用这种稀缺性原理来达到抓人抓利润的最终目的。比如：瑞士名表为什么会这么贵？其中一项重要原因就是瑞士钟表公司对每一
款表都严格限定了生产的数量，稀缺性才能令瑞士手表保持高价。这样它不仅满足了拥有者的高贵身份象征，而且满足了它还有升值的心理预期。
虽然Z服装企业的服装目前来讲是不可能让它的顾客拥有高贵身份象征，也不能期待着它日后的升值空间。但它给所有的顾客标上“时尚、潮流、
顶尖、个性、品位”的符号。这样的心理暗示足以让它快速地出售一光。当然，Z服装企业拥有强势的品牌、良好的产品、出色的营销、知名的品
牌价值和品牌号召力。心理学家的研究表明，害怕失去某种东西的想法比希望得到同等价值东西的想法对人们的激励作用更大。这样我们就不难理
解Z服装企业的这种“款式多、数量少”的营销理念。实际上，Z服装企业的大多数服装是按原价出售的，只有15%～20%会在打折促销的
时间出售，它赚取的消费者剩余价值要比其他采取“款式少、数量多”的品牌服装公司要多。这是它很重要的盈利点。中国服装品牌营销现状中国
是个服装大国，也是服装出口大国。但中国服装业是大而不强，国内知名品牌少，世界知名品牌更少。中国服装出口大部分是国外知名品牌的代工
贴牌(OEM)产品，基本没有自己的品牌。因此，在利润分配上只能获得劳务费这一小部分，其他大部分利润被国外知名品牌获得。特别是中国
进入世界贸易组织之后，国外服装品牌相继进入中国市场，真正地威胁着中国服装品牌市场。金融危机过后，以Z服装企业和H&M为代表的“快
时尚”之风席卷全球，在很多地方，即使是那些经典的“慢时尚”奢侈品品牌也难以抵挡，比如东京银座曾经是奢侈品集中地，现在却似乎成了“
快时尚”的天下。中国市场是消费潜力最大的区域，“快时尚”更是备受青睐。过去的几年，各大“快时尚”品牌除布局一线城市之外，更是深谋
远虑地把触角伸向了二、三线城市，可见其企图之大。面对国外品牌咄咄逼人之势，中国服装品牌并不甘于坐以待毙，本土品牌如美特斯·邦威推出
以“ME&CITY”为代表的一批品牌开始加入到这场服装业的“快时尚”运动中，与外资品牌展开正面交锋。然而，到目前为止，大部分国内
品牌还是明显处于竞争劣势。中国服装企业进入“快时尚”品牌营销模式，在整体上存在着一些问题：第一，它并没有从细分市场来寻找突破进入
“快时尚”领域；第二，在构建自身设计力量的时候，更多的是盲目的抄袭，忽略强化本土化的重点；第三，在利用国内纺织资源优势的同时，
产品供应链创新度不够；第四，中国品牌服装企业更多的是采用模仿策略，经常忽略品牌塑造；第五，终端及渠道模式经常处于滞后状态，变革力
度不够，创新模式跟不上市场趋势变化。国际服装界早有反思“快时尚”模式存在问题的声音，一些经济学家指出，“快时尚”和电子产品的快速淘
汰现象有共同之处，两者都是工业生产水平满足不了消费欲望的结果，这种过度的消费欲望极有可能导致产业资源严重浪费。当西方国家开始针
对“快时尚”模式提出质疑时，仍处在学习模仿“快时尚”阶段的中国企业也应该看看西方是如何反思的。但在中国背景下的服装市场，以Z服装
企业为代表的“快时尚”营销模式在有些方面还是适合当前的中国服装市场，如Z服装企业运用“4R”理论中强调企业与顾客在市场变化的动态
中应建立长久互动的关系，以防止顾客流失，赢得长期而稳定的市场；企业应学会倾听顾客的意见，及时寻找、发现和挖掘顾客的渴望与不满以及
可能发生的演变，建立快速反应机制以对市场变化快速作出反应；企业与顾客之间还应建立长期而稳定的朋友关系，从实现销售转变为实现对顾客
的责任与承诺，以维持顾客再次购买和顾客忠诚；企业应追求市场回报，并将市场回报当作企业进一步发展和保持与市场建立关系的动力与源泉。
通过理论的运用并结合中国市场的实际情况、本土的优势、顾客的消费偏好和消费者的习惯，变革和创新策略，为我们自己所用。中国想要成为世
界服装大国、服装强国，必须在服装品牌上下功夫，并在营销模式上进行创新。只有这样，我们才能产生有一定实力的国产品牌与国外知名品牌相
互竞争，最终成为服装品牌大国、强国。结语通过前面对“快时尚”模式、现状、发展历程与品牌营销模式的大量分析，结合品牌营销理论分析，我们认为，一些本土“快时尚”模式虽不成熟，但对于我们探讨本土“快时尚”的模式比较具有借鉴意义。很多人认为，在“快时尚”的消费模式下，消费者主要关注的是产品，品牌是无所谓的，这种想法是不对的。目前，大多数的“快时尚”品牌是在商业街附近以类似专卖店的方式出现，甚至很多直接出现在百货商场里，因此消费者在购买时，一样会考虑品牌因素。Z服装企业、H&M以及优衣库最初能够迅速在中国大城市扎根，与其品牌的号召力还是有很大关系的。如最初在上海，穿Z服装企业的服装也是一种相对有身份的象征，因为最初消费他们的是很多有过海外经历的中国人，他们本身对其品牌比较熟悉，率先消费并进行无意识的品牌宣传。要充分利用网络，让网络和“快时尚”完美契合。分析一下淘宝店就可以看出，网络上的服装消费完全是基于时尚的消费。网络服装的主流消费人群就是“快时尚”的消费人群，他们在乎的就是时尚。由于在网络上接触时尚信息更多、更便利，因此网络消费者对时尚更为敏感。网络购物更便利，更容易形成高频率的接触和消费。此外，相对于大城市，目前城市社区和二、三线市场还是“快时尚”品牌的竞争空白，国内品牌应该充分利用机会尽快切入。在这些地方，运作可以更灵活，而在这些地区的运作正是中国企业的长项。创新渠道运作模式，利用多种方式进行渠道扩张，这也是本土企业能利用的优势所在。这方面如ME&CITY等“快时尚”的“先头部队”已经在尝试。中国的“快时尚”品牌无论是从设计风格、设计理念、生产环节、产品供应链还是从销售、品牌营销、对时尚趋势的把握能力上，均需要向国际品牌学习。随着中国时尚品牌不断地挑战自己，提炼出适合中国服装市场的营销模式和销售策略，经过一段时间的发展，中国也能出现与世界品牌并肩的时尚品牌。