平衡计分法的逻辑关系股东满意——财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；顾客满意——要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什
么地方不满意，就是我们的机会；内部过程——要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；学习与成长——要想使内部过
程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。平衡计分法4个基本问题在财务方面，如果要在财务收支上有所收获，我们该怎样
对待我们的股东？在顾客服务方面，如果要达成我们的愿景，顾客对我们有什么看法？为了满足顾客和股东，我们该从事什么样的业务及活动？
为达成我们的愿景和目标，我们要怎样做才能保持继续成长和学习的能力？建立文化变革的框架当企业出现问题时，第一反应就是对企业文化
的变革。必须意识到企业的“软件”（信念和行为习惯）的作用丝毫不亚于硬件部分。企业中如果软件没有到位，硬件（战略和结构）也无法发挥
作用。多数企业文化变革的失败，就在于没有将文化与企业的实际业绩相结合。不能托付他人的工作－人员配置很多因素是企业无法控制的，因
此，就更应该对能够控制的因素：员工素质，尤其是关键岗位的员工的素质严加控制。人才是最重要的财产，是企业取得进步的重要保证。他们的
判断、经验和能力在很大程度上决定公司的命运。在战略和运营间建立联系人员流程比战略或运营流程更重要。如果人员管理流程出了问题，你
将永远不可能发挥企业的潜力。人员流程要完成三方面的任务：1、对个人进行深入而准确的评估；2、为培养新的领导层提供指导性框架；
3、填充领导输送管道。将人员与运营结合战略的基本目标非常简单：为企业赢得更多的客户，建立可持续的竞争优势，同时为股东获得丰厚
回报。战略定义企业发展方向并为此做好准备。但为什么许多战略最终都以失败告终？再好的战略得不到有力执行，就无法达到预期目标。好
的战略不是简单的数字组合。你必须对实际操作过程、市场现实、现有资源和企业强势弱势等问题有深刻的了解。如何进行目标管理的督导步
骤：（1）讲授；（2）演示；（3）让对方尝试；（4）观察对方表现；（5）称赞及指导。制定战略计划如果能够把战略要素清
晰定义，最复杂的战略也可以用一页纸完整表达。不能在20分钟内清楚描述你的战略，就等于没有制定出任何战略。世界上不存在复杂的战略
，存在的是对战略复杂的认识。战略本身并不复杂，所有的战略都可总结为几项简单的要素。谁来制定计划有效的计划应当由执行者制定。职
能人员帮助收集数据和进行分析，但领导必须亲自制定战略计划的核心部分。好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏
锐地感受变化，而这是一页页文件无法做到的。一个横向坐标把一年分为4—12个阶段；找出每一阶段的工作侧重。一个纵向坐标
确认每一阶段核心工作；“必须要求目标”的计划；“愿望要求目标”的计划。工作计划流程（1）平时信息的收集、整理与分类：
生产、质量、行政、财务、人事、销售、广告、技术、项目、沟通。工作计划流程（2）标定主题（管理、技术、销售）；
分列大纲（4—8个模块大标题）；列出小标题（具体内容的细分）；填写内容（立论、引证、结论）；修正改动（最少2次）。工作计划
流程（3）姓名、职务、职务动态；主要负责工作概述；1-4季度计划。A、必须要求目标完成情况；问题分析；自我评估。B
、愿望要求目标完成情况；问题分析；自我评估。工作计划流程（4）全年总评：用平衡计分法综合评估；关键业绩指标完成情况。
误区1：“一地鸡毛”事无巨细，平铺直述臭又长；不分重点，飞流直下三千尺；华而不实，革命豪情冲九天；答非所需，东拼西凑大
杂烩。误区2：“八仙过海”无规范格式；无基本程序；无标准用语；无量化指标。报告书禁忌用语可能、也许、大概、差不多
；尽量、争取、全力、尽可能；万一、看情况、试试看；我代表个人意见…...实例1：工作计划书的构成对工作目标的描述；对工
作进程的描述；对使用资源的描述；对人员需求的描述；对问题与困难的评估；对上级支援需求的描述；对相关部门支援的要求；对完
成目标的保证。实例2：工作汇报书的构成对工作目标的复述；对工作推进的描述；对工作状况的评估；对问题与方案的描述；对下一
步工作的描述；对上级支援需求的评估；对相关部门支援的评估；对团队成员评估及奖惩建议。优秀工作计划特征简明扼要、纲举目张
；立论清晰、段落分明；格式规范、流程严谨；数据准确、结论量化；承前启后、逻辑清晰；活力充沛、适当幽默；封面目录、小处着
眼。“附件”的使用当需要一份相对独立的文件时；对述职报告能形成支持的资料；相关调研、统计、数据、图表；相关计划、申请、
建议、方案。（4）考核管理绩效管理的含义1、企业沟通的工具：企业战略、目标得以落实和具体化；上下级之间进行系统的
、结构化的沟通；2、员工管理的工具：工作计划，任务分配；员工发展、日常管理；3、绩效评价的工具：客观和公正；
4、奖励惩罚的工具：激励员工参与管理；与奖金及处罚挂钩。“垂直评估”考核模型考核模型：中国多数企业初期考核往往
采用这种自上而下的考核模式；考核问题：考核指标简单、主要依靠上级或老板的主观判断；考核效果：说你行你就行，不行也行，说不行
就不行，行也不行。任人为亲。“德能勤绩”考核模型考核模型：目前中国多数企业考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式；
考核问题：考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点，不能真正反映员工实际业绩，人情分严重；考核效果：往往“老好人”、
“庸人”的考核分数反而最高。考核结果与企业战略目标脱离。“目标标准”考核模型在绩效目标计划过程中：经理和员工就目标和标准达
成一致；经理和员工对目标和标准进行检查；确定员工是否已达到了预期的目标。在目标和标准评价法中：绩效评价会议不仅仅是为了评价
；要讨论哪些绩效还没有达到目标；诊断存在的问题、提出解决建议。关键词：最好的评价绩效法：目标标准考核法！“目标标准”考核
模型优点容易将个人和团队目标联系起来；减少绩效评价双方意见分歧的可能；能够使员工和经理在一条船上；对评价结果具法律保护作用
。“目标标准”考核模型缺点需要比其他考核方法花费更多的时间；经理和员工需具备制定目标和标准的技能，以保证目标和标
准有意义且可度量；同其他考核法相比要做更多的文字工作。绩效考核评级法优点：简单方便，短时间内轻松完成评价工作；完成典型的
表格一般只要十到十五分钟；然后就交上去满足人力资源部门的要求。缺点：评级方法最大的弱点来源于它的优点；因为易于使用、忘记为
什么要做这项工作；注重表格，填完表后就以为万事大吉。绩效考核排名法评级法（标准）同排名法（比较）的差别；如果你的员工都很出
色：评级：你可能会给他们都评为好；排名：你不得不排出最好和最差。如果你的员工都比较差：评级：你可能会给他们都评为差；排名
：必有一人第一，不管他绩效多差。关键词：谨慎和不轻易使用这种方法！排名法使用问题实例业务员只干能助其排名第一的事情；他们
为争取每一个新的客户而竞争；他们总是躲在电话旁伺机猛扑电话；他们停止了合作，道德观念消失了；矛盾和争论变得越来越频繁和激烈；
短期看，某些业务员的销售增加了；长远看公司团队精神和凝聚力下降。评级法与目标标准评价法对比实例评级法：销售能力评估很
差较差一般尚好很好大多数人会把自己评为什么级别？“尚好”！
即使较差的推销员也会把自己评为这个级别。目标标准评价法：目标：销售收入提高10%。标准：销售人员每季度销售3万美元产品就能实
现目标。使用目标和标准，评估过程就简单了；销售人员要就达到目标，要就没有达到目标。平衡计分法顾客服务学习及成长内部运作
财务状况愿景战略目的评估—目标—做法目的评估—目标—做法目的评估—目标—做法目的评估—目标—做法目标绩效管
理结构强化措施（A&P）人员发展计划（MP）绩效考核（P.A.）目标管理（MBO）认同管理（MBA）过程管
理ProcessManager（1）目标管理《目标管理》的流程明确并制定企业的商业发展战略目标；将企业的愿景和战略分解
为组织目标；分解企业和组织的目标到每一个岗位；企业各功能模块和岗位员工认同目标；对目标绩效而不是其它标准考核员工；依目标绩
效的成果设计薪酬激励系统。目标的确定方向的确定（传宗接代）；目的的确定（结婚生子）；分析的确定（百里挑一）；标准的确定（
门当户对）；时效的确定（2月结婚3月生子）。关键词：以总目标为原则！目标确定的原则原则一：宏观目标必须方向明确、令人鼓
舞；原则二：年度目标必须量化质化、可被分解。关键词：企业发展战略目标必须清晰！目标确定的误区宏观目标指标惊人——吹
破牛皮；年度目标模糊不清——无所适从；战略目标绝对保密——无人理解；部门目标互不支持——各自为政；个人目标行政指令——缺乏
回路。企业目标的确定公司未来5-10年的奋斗方向；公司和竞争对手的互动关系；全体员工必须认同的价值观；公司股东董事会的核
心关注；可以质化量化的决策和计划；建立企业文化和团队的依据；各级员工思想和行为的准则。目标的分解量化全公司的总体目标为阶
段性目标；分摊量化以后的公司目标到所有部门；部门将量化以后的公司目标分派到岗；部门岗位对量化的目标任务落实检查。目标对立及
不相关公司的战略目标：提高市场份额40%销售额增长50%成本降低10%用工人数减少10%保留发展骨干人员人力资源部目
标：费用增加50%人员增加50%设备增加50%奖金增加50%目标对立及不相关公司的战略目标：提高市场份额40%销
售额增长50%成本降低10%用工人数减少10%保留发展骨干人员市场部战略目标：改善部门电脑设备严格执行考勤纪律撤消重
点客户部岗位描述与目标承诺部门、岗位描述：界定性文件（五表三指引）；工作目标承诺书：标的性文件（SMART原则）。
关键词：先界定、后标的，缺一不可！目标设定的SMART原则S:Specific明确可行
的M:Measurable能够衡量的A:Attainable可以达成的R:Re
lated结果导向的T:Time-Bound时间限制的（2）认同管理
目标的承诺自上而下〈工作目标〉已经诞生上下级平等沟通双方认同〈工作目标〉其中一方不认同承诺<绩效考核>和后果责任双向
提出完成目标的资源，支援按时终止员工认同原则员工必须明确公司和部门的目标；根据职务说明自己制定工作目标；员工经理讨论工作
目标达成一致；认同后双方签字并确认评估时间。关键词：员工参与是制定目标的最高原则！〈认同管理〉4项原则凡没有双方认可
的目标，不能称为〈绩效目标〉，也不能列入考评的对象；凡是双方认可的绩效目标，应当由量化的或者质化的标准，并且双方理解一致；凡是
双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立“评估标准”和考评时间；签字。业绩目标的可衡量性量化（定量）
：业绩数额；经营频率、周期；质量管理标准；成本数额，百分比；耗费资源，时间度量；管理投入资金；产出效益数额。质化（
定性）：被决策层批准接受；被部门采纳执行；被市场、客户接受；按时得到反馈；能够观察的结果；无形资产价值；潜在附加价值
。目标的分类(1)必须要求目标：对决策成功具有强制性作用的目标；如达不到这些目标，决策就会失败，这就是“必须要求目
标”；必须确定满足这些目标的选择方案。目标的分类(2)愿望要求目标：不很关键，却是愿望所要达到的目标;在决策中，需
要另外的分类方法分出。工作目标的沟通沟通前的准备估量员工的绩效能力明确沟通的目的通过沟通达到共识面谈的技巧初
始性目标沟通的步骤营造和谐的会谈开始的气氛；清楚说明此次要讨论的目的；逐个沟通每一项工作的目标；不断地观察对方的反应状态；
要求对方作出判断或者认同；请对方提出设想及资源需求；双方约定第一次检查的时间；签字。会谈的技巧经理应该鼓励员工的参与；
认真聆听员工的看法设想；关注员工的特点以及长处；用专业语言，客观性评价；注意始终保持平和的态度；是双方的沟通而不是讲演。
与员工达成一致（1）概述讨论的目的和有关信息：概述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作期望。鼓励员工参与并提出建议
：倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问，摸清员工的问题所在；对于员工的抱怨要进行正面引导；站在员工的角度了解对方的感受。
讨论每项目标并达成一致：鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标设定考核标准和期限。与员工达成一致（2）就行动所需的资源
达成共识：帮助员工去克服主观障碍；讨论完成任务的具体计划；提供必要的支持以及资源。总结讨论的结果和跟进日期：确保员工已充
分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度。（3）过程管理企业管理的误区黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？你办事、我放心？
管理的设计、管理的学习；管理的实施、管理的成效。——我们总是忽略设计与学习！发现问题、找到方法；设计过程、使用工
具。——我们总是忽略过程与工具！谁在管理企业很少人关注企业中的具体问题；很少人关注计划的过程及跟进；许多企
业是由会计人员在管理。关键词：管理就是协调人员、战略、运营三个流程，领导必须参与到流程中去。执行力的作用如果竞争对手在执
行方面比你做得更好，它就会在各方面领先于你！资本市场不欢迎所谓的长期战略。执行已成为企业成功的关键因素。缺乏执行文化的企业将遭
遇重重困难，而它们很可能会把挫折归咎于其他原因。执行是什么执行不只是战术，是一门学问、一个系统，必须充分融入到公司的各个方面，
渗透到战略、目标和文化等各个层面。领导必须是积极的执行者。许多领导对执行缺乏理解和实践，这犹如在没有地基的地方造房子。为什么
执行被忽视执行如此重要，为什么被忽视？问题在于执行这个词听起来不那么“高级”。领导者总是喜欢制定“战略”，然后把执行交给手下。
只有适当的人在适当的时间关注适当的细节，才能真正落实一项计划。必须明白：除非能使计划变为现实，否则你的工作没有任何意义！一
家公司制定了新的战略，CFO将数字指标传达给各级下属。一旦有情况，他马上要求执行者改进。根据传统管理标准，他没错，根据执行型企业
标准，他一无是处！执行文化带来的区别领导者的七条基本行为了解你的企业和员工；坚持以事实为基础；确立明确的目标和先后顺序；
跟进；对执行者进行奖励；提高员工能力和素质；了解你自己。一、目标绩效管理概述企业的问题约有80%的企业老总信奉
“事无巨细、亲力亲为”的信条，结果企业没做好，老总却头发花白、神经衰弱了（一抓就死）；另外20%的企业老总则信奉“抓大放小、充分
放权”的信条，结果却是大事没抓住，小事变大事（一放就乱）;企业的问题似乎总是“按下葫芦升起瓢”。中国企业二十多年来前赴后继，不断
掉进几乎同样的陷阱。纵使能够产生一些“明星企业”，又往往是昙花一现，难以长久持续的成功经营，更加无法达到国际级企业卓越的境界。
企业的问题约有80%的企业至今没有清晰的发展规划（摸着石头过河）。这些企业失去了方向、目标，结果往往除了“忙乱”，似乎什么也得
不到；另外20%的企业制定了战略规划，但其中80%缺乏执行的力度（目标：过河，问题：怎么过？），结果战略规划成了镜中月、水中花，
这些企业同样无法持续发展。不同的管理意识基础中国日本美国主人公保险危机
问题：中国企业管理的意识基础是什么？企业管理的层级管理一段：经验管理；管理二段：效率管理；管理三段：成本管理；
管理四段：质量管理；管理五段：人性管理；管理六段：知识管理；管理七段：创新管理；管理八段：
文化管理；管理九段：战略管理。企业管理的模块发展战略规划企业定位、信息分析、资源配置、核心竞争力公司战略、竞争战略
、职能战略、品牌战略关键词：可持续发展！规范化管理核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制关
键词：数字化管理！人力资源管理目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训关键词：企业文化！市场
营销管理市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客户管理、销售技巧、品牌内涵关键词：价值链分析！资本运营管理
财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并关键词：企业效益！各级管理者工作侧重企业高层：A、发展规划；
B、执行控制；企业中层：A、目标计划；B、团队建设；企业基层：A、计划实现；B、信息反馈。关键词：正本清源、克服管理错
位！以往企业管理的重心领导——服从命令；层级——坚决执行；经验——模仿照搬；公平——绝对平均；资格——论资排辈。表现
形式：自上而下。现代企业管理的重心教导（领导）——成立学习型组织；团队（层级）——构筑共同的愿景；创新（经验）——变革、危
机管理；绩效（公平）——考核、绩效管理；能力（资格）——竞岗、末位淘汰。表现形式：360度全方位。以往管理者工作侧重1、
完善部门建设；2、平衡边际矛盾；3、充当判决法官；4、制定规章制度。现代管理者工作侧重1、设定工作目标；2、实施绩效
管理；3、不断指挥教导；4、建设企业文化。以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、
享受在后；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而后已！“前瞻性”的判断能力;领导“团队”的能力；推动“项目”的能力；有效“
授权”的能力；有效“沟通”的能力；解决“问题”的能力。现代管理者必须具备的素质成功领导的关键素质合
作精神;决策才能;组织能力;分配权力;善于应变;勇于负责;敢于求新;敢担风险;尊重他人;品德素养。两个基于：
基于对上级工作目标的理解；基于对企业发展目标的理解。三个制定：自己定目标；自己定任务；自己定计划。现代企业的上下级关
系“目标”与“任务”什么是“目标”？什么是“任务”？问题：您的公司是目标型还是任务型企业？关键词：必须区分目标与任
务！目标与任务混淆的后果业务部监查部案例一：案例二：共同的目标？多做业务抓吃回扣目标管理Management
byObjectives将组织变成目标一致、绩效导向的团队；“哈佛商业评论”研究表明：凡采用目标绩效管理的公司，比起没有
采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。二、定义目标绩效管理问题为什么需要绩效管理
？为什么需要绩效考核？薪酬的功能保健功能；优点：计算方便，管理容易；缺点：埋没人才、遏制潜能。激励功能：优点：
发掘人才、提高潜能；缺点：计算复杂，管理困难。关键词：高保健、低激励或低保健、高激励，企业的薪酬改革方向二者必须和只能选其一
！新旧薪酬体系的对比原有体系的优点：在中国多年形成，熟悉、方便、简单；原有体系的缺点：高保健、低激励，难以支持企业发展；新体系的优点：低保健、高激励，能够支持企业发展；新体系的缺点：在中国刚刚形成，陌生、麻烦、复杂。绩效考核与绩效管理不能将绩效考核等同于绩效管理；绩效考核只是绩效管理的一部分；只做考核而忽略其他环节—失败！关键词：绩效考核不等于绩效管理！绩效管理是什么绩效管理是一个持续的交流过程；过程由下属和经理达成协议保证；协议的内容：1、期望下属完成的实质性工作目标；2、下属工作对公司总体目标的贡献；3、明确说明“工作完成得好”的含义；4、下属和经理如何完善和提高绩效；5、明确以什么标准来衡量工作绩效；6、排除可能的障碍及设定奖惩激励。绩效管理不是什么经理要求下属做的一项工作；迫使下属更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用的工具；一月或一年一次的填表工作。关键词：绩效管理是团队间持续沟通的过程！绩效管理与企业的关联企业发展方向和战略目标；企业年度战略目标和规划；企业的工资、奖金、福利；各级员工升、降、调、离；企业的人力资源开发计划；企业的财务计划预算过程。绩效管理的工作循环从计划开始以回顾和考核结束；绩效管理最有效的环节：计划和评价中间的环节—沟通。关键词：去掉沟通就不是绩效管理！三、目标绩效管理系统 |
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