第二章招聘与配置
简答题：
◆、简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。
原理：
（一）个体差异原理：人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，不以意志为转移的。不同的人做相同的工作有着不同的效率。
（二）工作差异原理：工作权责的差异，即一个职位所具有的决策权力和决策影响力是不同的，这就对完成任务的人有着不同的要求。
（三）人岗匹配原理：按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性。
类型：
（一）选拔性测评：以选拔优秀员工为目的的测评
（二）开发性测评；以开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。
（三）诊断性测评；以了解现状或查找根源为目的的测评。
（四）考核性测评：以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程序为目的的测评
原则：
（一）客观测评与主观测评相结合；（二）定性测评与定量测评相结合；（三）静态测评与动态测评相结合；（四）素质测评与绩效测评相结合；（五）分项测评与综合测评相结合。
◆、简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系。
形式：
（一）一次量化与二次量化；一次量化是对素质测评对象进行的直接的定量刻画，具有明显的数量关系；二次量化先进行间接的定量刻画，再定量刻画的量化形式
（二）类别量化与模糊量化；类别量化把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，再给每个类别赋予不同的数字。模糊量化则要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程序分别赋值。
（三）顺序量化、等距量化与比例量化；顺序量化是根据某一素质特征或标准，将所有的素质测评对象一一赋予相应的顺序数值；等距量化是两个测评对象间赋值的差异相同；比例量化是两具测评对象间赋值对倍数关系；当
（四）当量量化。当量量化是先选择一个中介变量，把诸如不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化。
体系：
（一）素质测评体系的要素
1、标准：指测评标准体系内在的规定性，表现在各种素质规范化特征或表征的描述与规定
2、标度：对标准的外在形式划分，表现在素质行为特征的范围、强度、频率的规定
3、标记：对应于不同标度的符号表示。
（二）测评标准体系的构成
1、测评标准体系的横向结构；（1）结构性要素、（2）行为环境要素、（3）工作绩效要素。
2、测评标准体系的纵向结构（1）测评内容、（2）测评目标、（3）测评指标。
（三）测评体系的类型
1、效标参照性标准体系；2、常模参照性指标体系。
◆、简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法。
品德测评的内容和方法：
（一）FRC品德测评法；事宜报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法
（二）问卷法；是测评品德有一种实用、方便、高效的方法，有卡特尔16因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷
（三）投射技术：把测评目的加以隐藏或把一些无意义的、模糊的、不确定的图形等呈现在被测评者面前，来问他们看到、听到、想到什么，以此来测试的技术
知识测评的内容和方法：
1、知识；2、理解；3、应用；4、分析；5、综合；6、评价。
能力测评的内容和方法：
（一）一般能力测评；（二）特殊能力测评；（三）创造力测评；（四）学习能力测评。
◆、简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法。
准备：
1、收集必要的资料；2、组织强有力的测评小组；3、测评方法的制定。
实施：
1、测评前的动员；2、测评时间和环境的选择；3、测评操作程序
结果调整：
1、引起测评结果误差的原因；2、测评结果处理的常用分析方法；3、测评数据处理。
综合分析：
1、测评结果的描述；2、员工分类；3、测评结果分析方法。
方法：
（1）集中趋势分析；（2）离散趋势分析；（3）相关分析；（4）因素分析。
◆、说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序。
内涵：在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈，本互观察，相互沟通的过程。
类型：
根据面试的标准化程度分为结构化面试和非结构化面试；
根据面试实施的方法分为单独面试和小组面试；
根据面试的进程分为一次性面试和分阶段面试；
根据面试题目的内容分为情景性面试和经验性面试。
发展趋势：
1、面试形式丰富多样；2、结构化面试成为面试的主流；3、提问的弹性化；4、面试测评的内容不断扩展；5、面试考官的专业化。
基本程序：
（一）面试的准备阶段
1、制定面试指南；2、准备面试问题；3、评估方式确定；4、培训面试考官。
（二）面试的实施阶段
1、关系建立阶段；2、导入阶段；3、核心阶段；4、确认阶段；5、结束阶段。
（三）面试的总结阶段
1、综合面试结果；2、面试结果的反馈；3、面试结果的存档。
◆、简述面试的常见问题与实施技巧。
常见问题：
1、面试目的不明确；2、面试标准不具体；3、面试缺乏系统性；4、面试问题设计不合理；5、面试考官的偏见。
实施技巧：
1、充分准备；2、灵活提问；3、多听少说；4、善于提取要点；5、进行阶段性总结；6、排除各种干扰；7、不要带有个人偏见；8、在倾听时注意思考；9、注意肢体语言沟通。
◆、简述结构化面试的实施程序和开发方法。
实施程序：
（一）构建选拔性素质模型；
1、组建测评小组
2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本
3、对测验样本进行人格测验，总结出各个被测人员的素质特征
4、对测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表
5、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。
（二）设计结构化面试提纲；
1、将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一素质是一个测评指标
2、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷
3、将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性或不行重新设计
4、编写结构化面试大纲
（三）制定评分标准及等级评分表；
（四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度；
1、要求考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及背景信息
2、要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，客观记录各种反应，把握应聘者的特征
3、要求面试考官掌握相关的测评技术，技巧、把握面试方向，不让应聘者偏离测评指标，有效控制局面。
4、要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。
（五）结构化面试及评分；
（六）决策。
参照模型指标等级得分情况，对比岗位和侯选人的素质水平线，为招聘、选拔、安置和晋升进行“人——岗位——组织”匹配决策。
开发方法：
1、测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建；2、结构化面试问题的设计；3、评分标准的设计。
◆、简述行为结构面试的内涵和问题设计要求。
内涵：是指依照预先确定的题目、程序、和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化、评分标准的结构化。
设计要求：
行为面试所采用的问题都是基于关键胜任（或称胜任力）特征的行为性问题。
◆、简述招聘决策中的群体决策方法。
指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终结果的招聘决策方法
1、建立招聘团队；2、实施招聘测试；3、作出聘用决策。
◆、简述无领导小组讨论的概念、类型和优缺点。
概念：
无领导小组讨论是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的问题解决方案，评价者通过被评价人的语言行为的观察评价其领导能力、沟通技巧、主动性、口头表达能力等。
类型：
1、根据讨论的主题有无情境性讨论和情境性讨论；
2、根据是否给应聘者分配角色有不定角色的讨论和指定角色的讨论。
优点：
1、具有生动的人际互动效应；2、能在被评价者之间产生互动；3、讨论过程真实，易于客观评价；4、被评价者难以掩饰自己的特点；5、测评效率高。
缺点：
1、题目质量影响测评的质量；2、对评价者和测评标准的要求较高；3、应聘者表现易受同组其他成员影响；4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性。
◆、简述无领导小组讨论的操作流程。
操作流程：
前期准备
（一）编制讨论题目；
（二）设计评分表；
1、应从岗位分析中提取特定的评价指标
2、评价指标不能太多、太复杂，10个以内
3、确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值
（三）编制计时表；
（四）对考官的培训；（五）选定场地；（六）确定讨论小组。
具体实施阶段
（一）宣读指导语；（二）讨论阶段。
三、评价与总结：从以下几个方面评价1参与程度；2影响力；3决策程序；4任务完成情况；5团队氛围和成员共鸣感
◆、简述无领导小组讨论题目的类型、设计原则和流程。
类型：
（一）开放式问题；（二）两难式问题；（三）排序选择型问题；（四）资源争夺型题目；（五）实际操作型题目。
设计原则：
（一）联系工作内容；（二）难度适中；（三）具有一定的冲突性。
流程：
选择题目类型
编写初稿
（一）团队合作；（二）广泛收集资料。
调查可用性
向专家咨询
试测
反馈、修改、完善。
《二级》
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