客户价值的常识——服务的本质在竞争战略里常说的一句话是，人无我有，人有我优，人优我特，人特我廉。反正，总是要比别人多一点“独特价值”，好让
客户选择我们的概率增加。翻译过来，到常规的行业里去看，就是制造行业拼服务，服务行业拼价值，什么都没有就拼价格。我们调研的无论是t
oB还是toC的客户企业，从团队的回答里来看，都大致会异口同声地说，我们要加强服务。如此来看，服务代表着商业的未来，是重要的客
户价值，这基本已是共识。可是，问题来了，什么是服务，怎样服务？一、我对服务的定义是：有情怀，有原则，有价值地取悦客户。1.“有情
怀”实际讲的是服务之前的客户细分，这在上一篇里已经谈及，在此不再做赘述。（见：客户价值的常识（2）——谁才是我们的客户？）2.
“有原则”实际上讲的是服务的边界。客户细分完以后定然也不会做出偏离我本来价值的事情，也没有必要。譬如作为一个专业的顾问，向甲方客
户提供专业的咨询培训服务，但顾问基本不会给客户“打扫私人房屋”——即便客户偶尔开玩笑提出这个要求。不是不可以，而是这样做是对客户价
值的最大浪费，属于你该做的不做，不该做的做了很多。到头来仍然是不懂服务。3.“有价值”说的不是客户需求。客户需求在“有情怀和有
原则”里已经包括了。这里说的有价值，是发展价值。即对客户的增量价值有无促进作用。毕竟，客户与你合作的终极动力并不是情感，而是组织收
益。锁定这个基本原点，杂乱无章的服务，忽然也可以变得不那么无序了。二、由此，我们可以重新定义服务的维度。从低到高，分别是情感层，需
求层，价值（发展）层。1.情感层的服务是最不牢靠的、被动式的服务。这个服务属于赠品。有它，感觉好点儿，没它，貌似也不太影响。按
照中国人的人文特质，最容易完成的也是这个。譬如客情关系，送个小礼物，请吃饭喝酒等等。2.需求层的服务即在原先提供价值的基础之上
，再增加一些额外的价值，这个价值看起来是赠品，可实际上却是决定无差别竞争中的“差别竞争”。譬如你经常在一家店里买米，并不是价格最低
的缘故，而是他可以免费或者少费用送货上门。不是怕你累着，而是你正好没有时间消耗在这一类上。所以看起来增加的赠送的送货服务，实际上是
另外一种需求。这种需求一般不明显，需要在客户端挖掘。不断地满足客户需求，是一种积极正向的经营理念，是值得在团队中推广的。譬如快递小
哥离开你家门的时候，顺便把垃圾带走了。又譬如卖了设备以后，主动帮客户培训指导保养等（假设这原先并不是合同约定的一部分）。3.价值
层的服务是基于协助客户目标达成的终极思维模式。这不是你要不要的问题，而是从供给方，重新定位自己价值的转型思维模式。需要知道，客户
买你一个阀门，绝对不是为了有这个阀门，而是需要阀门在这个时间段里发挥它的使用价值，从而能为更下游的客户提供价值。所以，为什么要在阀
门的价格上讨价还价呢，甚至，为什么要买阀门呢？由此，SaaS服务模式应运而生，不求所有，但求所用，但求所值。从这个层面来看，还会觉
得服务是个附加，是个“不值钱”但却费钱的游戏么？服务的本质在双赢，首先是客户赢，其次是自己赢。聚焦地向客户提供最有价值的服务，而
不是大包大揽。追求纯粹感动客户的服务，是典型的不负责任的耍流氓行为！在价值层的服务层级里，思维转型以后，就会让自己的服务更加前置。
跟客户真切的绑定在一起，锁定它的价值需求。提前布局让客户减少风险和损失，比出了问题你随叫随到，更有价值。多做一些客户的培训，减少
客户的损失和浪费，比讨价还价降低利润更重要。站在产业链角度来共同消除浪费点再平分利益，比额外让利表达诚意更重要。诚然，这个转型涉
及到上下游，当然会稍有难度。经营者先在自己的思维层打通，再去做上下游的联动，就会简单许多。这样，经营者也知道了与供应商的交互模式，
以及与客户的交互模式，很有转变甚至是重建的必要，也很容易看得出其中的价值空间是多么的巨大。所以懂得客户也就懂得了供应商。各自在价
值链的节点上发挥自己的核心优势，还可以大限度地减少管理者关于“人才不够，团队能力不够”的焦虑。因为格局，所以价值。因为专注，所以专业。 |
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