第七章工作绩效考核第一节绩效考核体系基础第二节绩效考核体系的设计第三节员工业绩考核方法三只老鼠的故事绩效分析会：营销
部，研发部，财务部，采购部绩效考核---HR管理的困惑第一节绩效考核体系基础一、员工绩效水平的差异随着工作内容复杂性的
提高，员工个人之间绩效的差异也随着增大。二、绩效评价的目的第一，绝大多数员工愿意了解自己目前的工作成绩，也知道自
己如何才能工作更好?；第二，绩效评价可以为甄别高校和抵消员工提供标准，为组织的奖惩系统提供
依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配；第三，建立一个?员工业绩的档案材料，以便于将来帮助组
织进行人事决策。三、有效业绩考核系统的标准敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性四、员工业绩考核
系统容易出现的问题第一，只要求员工的直接上司对员工进行评价，但是实际上经理人员与直接下属的接触很少，而且通常是在正式会议等合，
对员工与直接下属的接触很少，而且通常是正式会议等场合，对员工工作的情况了解得信息有限。第二，工作绩效评价的标准不稳定，有的评
价者非常严厉，而又得评价者则非常宽松。（唐僧团队）第三，评价者个人的价值观和偏见影响工作评价的执行情况，或者主管人员为了保持部
门内部的一团和气，结果使得工作出色的员工的成绩在评价中受到压制，而工作平庸的员工却受到偏袒。第四，在工作绩效评价过程中，有些
主管人员处于高人一等的评判员的位置上，结果降低了员工对业绩考核系统的接受和认同的程度，也妨碍主管人员与下属的教—学关系的发展。
第二节绩效考核体系的设计考核主体考核对象考核内容、考核要素和考核标准考核方法考核周期一、评价者的选择
上司、同事、下级、自己、客户二、评价信息来源的选择评价信息来源评价信息的来源与用
途360度反馈评估360度反馈（又称多评估者评价），是一种日益流行的涉及到公司内外来源的多层面信息的评价方法。GE的
360度考核法三、评价者的准备培训四、业绩评价标准的类型绩效评估的内容业绩指员工
的工作效率及效果。能力指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。态度指员工对工作
的投入感。如何衡量业绩业绩：指员工的工作效率及效果。主要包括：员工完成工作的数量、质量、成本费用完成工作的有效性为完成
工作的贡献。业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分。如何衡量能力（1/2）能力：指员工从事工作的能力。具体包括
体能、知识和智能，技能等内容。如何衡量能力（2/2）例：以下是对某组织某业务员的能力衡量：对市场与竞争格局的了解基
本不了解/有所了解/大致了解/比较透彻/很透彻对产品及相关技术的掌握很不够/一般能应付/比较全面
/很全面/全面而深刻把握机会与开拓市场的能力很少能这样/一般能这样/略有成效/较有成效/非常出色评
述：抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评价的客观性如何衡量态度以下为对某业务员的态度可如下衡量：《业务员行为基准
》的执行情况收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况与他人、他部门的合作情况将抽象的概念具体化，便于评价！业绩、
能力、态度在考核中的应用三者的主要价值由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的
决定（不是绝对）不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能
力结合考核。对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。第三节员工业绩考核方法一、工作行为评价法之一：
主观评价此种方法是在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。排序的主要方法有：（一）
简单排序法评价者将员工按照工作情况的总体情况从最好到最差进行排序。优点：简便易行，花费时间少，成本低缺点：标准模糊，只适用
于员工数量比较少的情况（二）交错排序法评价者在所有需要价的员工中首先挑选出最好的员工，然后选择出最差的员工，将他们分别列为第
一名和最后一名，然后在余下的员工中再选出最好和最差的员工列为第二名和倒数第二名，依次类推，直至将所有的员工排列完毕。（三
）成对比较法成对比较法：是评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，最后，根据每一员
工净胜次数的多少进行排序。适合工资管理。（四）强制分布法强制分布法对员工按照类别进行排序。优点：克服评价者过分宽容或过分严
厉的结果；克服平均主义缺点：强制区别容易引起员工不满，只适用于被评价员工比较多的情况二、工作行为评价法之二：客观评价
客观评价方法有：行为关键事件法、行为对照表方法、等级鉴定法、行为锚定法和行为观察评价法。（一）行为关键事件法：就是通过观察记录被
考核者人在工作中极为成功或极为失败的事件，来考察被评价者工作绩效的一种方法。（二）行为对照表方法：就是人力资源管理部门给评价
者提供一份描述员工规范的工作行为的表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述员工行为的陈述，这一方法得到
的评价结果比较真实可靠。（三）行为锚定法:这种方法实质上是把等级鉴定法与关键事件法结合起来使用。它为每一职务的各考核要素都设计
出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度相对应和联系，供操作中为被考核者实际表现评分时作参考依据.
行为锚定评价法BARS通过一张行为等级定位评价表,将各种水平的绩效加以量化，用反映了不同绩效水平的具体工作行为的例子
来锚定每个尺度。三、工作成果评价法（又称目标管理评价法）目标管理中的目标制定要符合所谓的SMART原则:S:specifi
cresults具体的目标M:measurable目标可以用数量、质量和影响等标准衡量A:accepted设定
的目标应该被管理人员和员工双方接受R:relevant设定的目标应该与工作单位的需要和员工前程的发展相关T:time
目标中包含一个合理的时间约束，预计可以出现的相应的结果缺点：第一，没有为管理人员提供在员工之间进行相互比较的依据；第二，目标
设定本身是一个非常困难的问题；第三，当市场环境在目标设定后发生意外的变动，将影响到员工目标的完成情况。四、影响业绩考核方法选择
的因素五、业绩考核方法的比较绩效考评的主要目的：行为导向为什么需要有效沟通批评清楚说出你所观察到的不良工作习惯侧重
表现，而非性格行为描述：客观、具体、特指，只对行为而非性格、动机（要描述，不要判断）指出引起你关注的原因表达情感：表述你的感
受或反映，以及此行为给别人带来的影响询问部属原因并以开放的态度聆听说明（要问，不要告诉）强调必须改善的工作习惯，并请员工提出具
体解决方案请员工协助讨论每个提案议定具体行动及追踪日期建设性反馈金点子1“汉堡”原则HamburgerApproach
先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束建设性反馈金点子2BEST反馈
Behaviordescription（描述行为）Expressconsequence（表达后果）Solicitinp
ut（征求意见）Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）肯德基的特殊顾客美
国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢?
一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88
分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的?原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分
。这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。很多企业
，员工与老板经常打游击战。当老板在的时候，就装模做样，表现卖力，似乎是位再称职不过的员工了；而等老板前脚刚走，底下的人就在办公室里
大闹天宫了。很多老板，会在这个时候杀个回马枪，嘿嘿，刚好逮个正着。不过，这样也不是个长期办法，老板也没有这么多精力去跟员工玩游击战
，主要还是制度的确立。如果建立了一套完善的制度，让员工意识到，无论任何时候，都须一如既往地认真工作，那么，底下的员工就不会钻空子翘
懒了。人做一次自我检查容易，难就难在时时进行自我反省，时时给自己一点压力，一点提醒。公司管理者就需要充当这个提醒者，
时时给他们一点压力，一点动力，以保持员工不懈的进取心。经理的最大考验不在于经理的工作成效，而在于经理不在时员工的工作
时效。飞宴航空食品公司罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了。此前，她在一所名牌大学得过MBA学位，又在本公司总部科室干
过四年多职能性管理工作。她分工管理10家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。飞宴公司不仅服务于航空公司，也
向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。飞宴公司雇请所有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制他们所订购
的食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站
，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不小，也增加了自信。罗芸手下的10名主任中资历最老的马伯雄。他只念过一年
大专，后来进了飞宴公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任，老马很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户
都是“铁杆”，三年来没一个转向飞宴公司的对手去订货的；他招来的部下，经过他的指点培养，有好几位已经提升，当上其他地区的经理了。不
过他的不良饮食习惯给带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假。其实医生早给他提过警告，他置若罔
闻。再则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸电话的次数，超过其他9位主任的电话总数。罗芸觉得过去共过事的
人没有一个是这样的。由于营业的扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗
芸觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。正好年终的绩效评估到
了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得不错的。飞宴的年度绩效评估表总体是10级制，10分为最优；7~9分属良，虽然程度有
所不同；5~6分属于合格、中等；3~4分较差；1~2分是最差。罗芸不知道该给老马评几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准
会大为发火，会吵着说对他不公平。老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也爱跟手下人打成一片
，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时
一天打两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但他认为罗芸跟他比，实际经验少
多了，只是多学点理论，到基层来干，未见得能玩得转。他为自己学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理是非他莫属，而这只是他实现更大抱
负的过程中的又一个台阶而已。考虑再三，罗芸给他的绩效评了个6分。她觉得这是有充分理由的：因为他不注意卫生，病例三个月。她知道这分
数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结
果。思考题你认为罗芸对老马的绩效考评是否合理？如果你是老马，对罗芸的考评结果会采取怎样的态度和做法？为什么？有什么需要改进
的地方？STOP停！1.具体地描述员工的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断2.
描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.征求员工的看法倾听，从员工的角度看问题4.探讨下一步的做法提出建议及这种建
议的好处BEST反馈BEST的一个例子B:MARY,这是你第三次在做应収帐时出现错误了。E
：这不但影响你这个季度的绩效，而且销售部门对财务部门的意见更大了。S:你觉
得应该如何改进呢？STOP!
!!T:这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们很重要。主管接受反馈5部曲第
1步：深呼吸第2步：同感聆听：听听完成的故事第3步：理解对方说的事实第4步：承认你听到了什么，而不是争论第5步：整理你听到
的，同意什么，不同意什么（如果不能当时给出意见，给员工再沟通的明确时间），如果意见中肯，应表达谢意在绩效反馈面谈中，切记你的角
色不是审判者！绩效管理委员会的职责方案的确定下达考核指令考核结果最终确定考核投诉最终处理考核审计最终处理考核申诉
每位员工均有申诉的权利人力资源部负责实施每位员工均有提供信息的权利考核审计考核申诉，指人力资源部对员工在绩效管理及考核实施
过程中所提出的申诉进行调查，并协调解决；必要时提交绩效委员会，由绩效委员会做出最终决议。考核审计，指人力资源部对绩效管理及考
核实施情况进行调查与评估，并收集员工对绩效管理与考核体系的意见和建议，提出改善方案。考核审计，是人力资源部于年度考核结束后的例行
工作。示例：绩效分析表岗位绩效标准绩效结果绩效与标准的差距差距的原因不能做不想做数量质量其他个人原因
组织原因个人原因组织原因销售岗位每月达成5个销售合同实际销售合同数量3个2个销售合同价格谈判时失单没有相
应的激励每月应收帐款不低于全部销售额30%实际应收帐款回收率为20%应收帐款回收率差距10%没有建立客户信誉评估的概念
绩效不佳问题描述素质要求实际状况培训具体选择知识(K)技能(S)态度(A)销售过程中不能发现客户真正的需求，并且
进入价格谈判时不能快速成交3级2级大客户谈判技巧没有对新开发的客户进行信誉评估，造成销售政策使用不当3级2级客户关系
管理姓名示例：从绩效不佳分析能力需求行动计划改进行动计划改进要点具体行动计划完成时间衡量标准所需支持三个月后完
成情况和程度1.2.3.说明：如果按时完成或提前完成目标,请陈述经验和下一步的打算;如果没有完成目标,请说明所遇到的困难
和阻力,分析原因,修改目标,制定下一步行动计划。直属主管的意见:员工姓名:___________直属主管签名:_____
_______日期:_____注:每项计划应在下个绩效考核周期内或者3个月内完成;A-E必须于绩效面谈结束后立即完成.一
式二份:员工与直接主管;F-H由员工主管完成养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（1/2）背景：由于销量良好，蜂蜜销售公司要求两个不同
养蜂人在保证质量的前提下，为他们生产更多的蜂蜜。为此两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。绩效方案如下：A养蜂人
B养蜂人衡量指标：每只小蜜蜂拜访的花朵数；绩效反馈：养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效情况反馈；绩效激励：为拜访了最多花
朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励；目标设定：蜂巢的目标是生产更多的蜂蜜；衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2）蜂巢生产
的蜂蜜的数量；绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上；绩效激励：1）为采集
了最多花蜜的饿小蜜蜂准备了丰富的奖励；2）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小蜜蜂。养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（2/2）A养蜂
人B养蜂人结局：1）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数目，可是蜂蜜产量下降了；2）小蜜蜂彼此封闭了有用的信息；3）士气
低落，很多小蜜蜂跳槽去了B养蜂人的蜂巢。结局：1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方，并创造出更快的采蜜流程；2）他们团结
在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，对不能提高的小蜜蜂备调到了其他蜂巢；3）士气高涨，为他们能够成功的完成目标，同时
每只小蜜蜂都分享了成功的利益。员工评价表范例员工评价表范例(110)(111)从不拖延积欠，无论客观条件如何，都按时
处理完毕拖延多日未完成，仍旧满不在乎，未作任何额外措施当天在上班未干完，主动加班超时或回家去连夜完成3.24.74
321.5销售员考评的尺度：订货单处理的及时性(112)给下级委派适合的工作，使自信心和责任感提高?抓紧对下级
的培训指导，迅速把新手带成业务能力尊重下级，对待他们文明礼貌本答应下级离职跳槽后，对新单位不满后再回来，但后来食言对下
级百般批评，当众粗暴责备，使之沮丧消极每周定期召开培训工作会议，检查落实培训工作，从未中断提醒并督促在上班时，要专心等候和
接待顾客，不可闲谈下级生病，前来请病假，但却不准假，坚持要他照常上班虽明知公司对销售员的奖金政策是按每人每月绩效付奖，却私
下仍按全部门集体销售额平均摊派?3.9555.25.96.777.88.4考评的职务：销售经
理考评的尺度：监控和培养下属能力?目标管理(ManagementByObjectives，简称为MBO)MBO是彼
德德鲁克1954年在<管理实践>这本书第一次提出.目标管理是为员工个人和组织指明了努力的方向和衡量标准，激励个人和组织获得最佳
业绩的过程。他写到：“公司的每个职位都应该同公司的总目标挂勾，如果和公司总目标没关系，这个职位都可以砍掉。”非结构化比较与
目标比较与工作标准比较程序化工作环境变动低高低独立性高好不好不好非常好目标评价法好一般好
好行为锚定评价法一般好一般一般等级鉴定法好一般好或一般一般行为对照表法不确定一般不好
不确定工作报告法一般好不好或一般不好排序和强制分布法避免评价错误最小化成本分配奖金和机会提供反馈和指导
评价技术平衡记分卡（theBalancedScoreCard,BSC）创始人：哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰和
诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿要点：平衡计分卡不仅是一个绩效管理系统，同时也是一种战略管理系统和管理工具。只要运用得当
，使之符合公司特定环境和战略要求，并和薪资系统联系起来，明确战略重点和战略实施的细节并指导员工的工作，就可以发挥很好的作用。
意义：打破了过去传统的只注重财务指标的业绩管理方法，同时关注企业无形资产等非财务指标对企业价值的贡献。传统的财务会计模式只能衡
量过去发生的事情，要全面反映企业的进步，必须将财务指标与公司战略、市场、客户、发展等要素结合起来考虑。平衡记分卡的内容：
将公司的战略与绩效管理结合起来。目标通常按4个角度来设定：财务、客户、流程和人员。每个战略目标都有一个
或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。
公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期、经常性的回顾，然后可以根据不断变化的商业环境对战
略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。(
1)希望有什么样的员工行为，就设定什么样的考核指标;(2)要想改变员工的行为，就必须
首先改变考核指标;绩效指标KPI，就象指挥棒！绩效指标设定的步骤明确战略目标确定关键成功因素（CFS）确定关键方法
用KPI描述绩效指标设定的工具SWOT鱼骨图目标管理MBO关键绩效指标KPI平衡计分卡BSC对绩效考
核的研究，经历了几个阶段表现性考核考核内容范围，在横向不断拓展关注经营功能，在纵向不断提升CSF&KPICSF是对繁
杂的目标进行分类，并且是实现战略目标不可缺少的。KPI：当一项指标对公司战略目标的实现起到关键性影响的时候，该指标就成为KPI
生产效率生产质量订单满足率紧急订单满足率CSF——CriticalSuccessFactors关键成功因素KPI—
—KeyPerformanceIndex关键绩效指标生产适应性质量抽查合格率质量事故生产部生产效率生产适应
性生产质量采购订单满足率紧急采购订单满足率质量事故印装质量抽查合格率关键绩效指标关键成功因素部门生产部关键成功因
素和关键绩效指标CSF&KPI影响成功的关键因素或者关键成果领域是什么？必须做到什么才能够实现成功？战略目标关键成功
因素CSF关键绩效指标KPI为客户提供优质服务客户满意客户忠诚客户满意度客户投诉次数重复购买次数推荐购买人数平衡
计分卡(BSC)平衡计分卡客户面财务面学习与成长面运营面“我们在股东眼里的表现？”“什么是关键成功因素，业务流程最
优吗？”“我们在客户眼里的表现？”“我们能保持创新和不断提高吗？”目标考量财务面目标考量客户面目标考量
运营面目标考量学习与成长面使命和策略平衡计分卡实际上是四个方面的KPI1.财务指标．销售增长率．利润率．总资
产周转率．新产品收入占比．人均收入2.客户满意指标．新开发客户率．客户维持率．客户满意度．客户投诉次数．推广活动
的次数．购买频次4.学习与成长指标．员工满意度．员工留任率/流失率．员工培训培训时间．人均产值增长率3.企业运营流程
指标．按时交货率．产品一次合格率．废品率．退货率．产品上市周期．采购及时率财务指标客户指标内部运营指标学习与
发展指标服务质量合格率解决问题及时率员工技能服务意识客户满意度客户投诉率收入/利润如果客户满意度提高、投诉率降低，
那么收入/利润将提高。如果提高员工的工作技能、增强服务意识，那么服务质量合格率和解决问题及时率将得到提高。如果服务质量合格率和
解决问题及时率得到改善，那么客户满意度就会提高，客户投诉率就会降低。结果指标过程指标因果关系市场客户指标：如市场份额、客户
留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等业务流程指标：为满足顾客满意指标和股东财务指标影
响最大的内部经营管理过程设立的管理制度和相应指标，如完成订单时间、生产
率、产品质量、新产品开发等学习成长指标：组织为了实现长期业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员
的能力、信息系统等，并转化为财务绩效。企业各方面的改进只有转化为具体的财务收益，才能为组
织带来利益财务指标：列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是在为
最终的经营成果的改善做出贡献。如销售额增加，经营费用的减少和资产周转率的提高等平衡记分卡指标体系
(138)考评中需纠正的几个错误观念错误观念一：主管大多不愿评判下属，
因为这可能会使其很尴尬。事实上：员工不会害怕“竞赛之神”。因为在其成长过程中，无
论是工作还是娱乐，人们的行为一直受到某种方式的评价。(139)考评中需纠正的
几个错误观念错误观念二：将考评结果告诉员工本人会引起不满甚至不团结
。事实上：大多数员工迫切想知道领导和大家对自己工作的评价。以便了解自身的优势与缺点。
只要方法得当，他们乐于接受错误观念三：考评工作仅是人事部的事。事实上：考评工作应是所有管理干部最
重要的工作之一。惟有每位经理都成为人力资源经理，考评工作才能落到实处并发挥其
巨大的的推动作用。绩效管理是持续沟通的过程就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是一种沟通
，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它可以鼓励人们
达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！目标设定绩效评价绩效面谈与反馈改善与行动计划绩效沟通绩效沟通是一个连续的过
程绩效沟通不受考核期的局限，在一年中持续进行。上级或下级在需要时都可提出讨论要求。月度或季度要有正式的绩效沟通。年度进行正
式的绩效反馈。新员工应在试用期结束后立即进行正式的绩效沟通。什么情况下一定要进行深入的绩效沟通职责或工作发生新变化目标或任
务发生新变化有出现问题的倾向或可能业绩表现出现问题员工遇到困难和障碍如何设定和沟通目标（达成共识）由上往下优点：快捷、
简单符合公司要求缺点：超越现实，经常达不成目标，员工比较被动由下往上优点：易达成、省时、发挥员工主动性缺点：偏离公司的使命
、目标比较低、上下互动/协商优点：发挥员工主动性、符合公司的使命、目标现实、易达成缺点：费时费力设定目标的沟通技巧一对一
沟通提前了解个性、动机和需求以认可和激励开头因人而异的沟通方式（恐吓/渴望/诱惑）泰勒的研究工人平均每天搬运量从12.
5吨提升到47吨工人平均每天挣1.15美元提升到1.85美元你应该作什么？不应该作什么？你心里想的10
0%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%沟通漏斗(145)不太好
的消息好消息干好干坏一个样干与不干一个样干得越多犯错越多我干了，谁知道我给员工的待遇不错，为什么出不了绩效？
2002年，Globalsources根据400家企业经理人和管理专家的投票统计和分析，总结出困扰企业的10大难题，其中首患是：
如何建立有效的绩效考核体系？团队绩效个人绩效领导班子各部门总经理/副总等主管领导部门经理一线经理/一般岗位员工企
业/组织企业战略目标人人头上有指标个人绩效决定团队绩效，团队绩效决定企业绩效只考核领导，不考核员工的结果如何？只考核员工
，不考核领导的结果如何？成功企业的绩效管理被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理。OEC管理由三
个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企
业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。设立目标日常工作反馈面谈绩效评价个人发展
绩效考核指导教练绩效管理达成共识适合不适合不适合适合适合人事研究适合适合适合适合适合
自我发展适合不适合不适合适合适合人事决策客户自己下级职员同事直接上司考核信息的来源用途经
理总经理同事自己下属下属内部客户同事内部客户这种方法被越来越多的公司所采用，包括:GeneralElect
ric,AT&T,DigitalEquipmentCorporation,Nabisco,WarnerLambert
,andMobilOil.事实上，1,000家公司中的90%都在使用某些形式的多评价者评估。其他部门人力资源总监人
力资源经理直接下属财务部项目开发部公关宣传部…………组织内部组织外部上级主管部门人才中介机构…………例
：人力资源部经理360度绩效考核法：以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。评价的方法
内容类型以工作结果导向的评价方法销售额、生产水平、事故、浪费、客户满意度工作结果以员工行为导向的评价方法完成任务、
服从指令、遵守规则、提交建议员工行为以员工特征导向的评价方法工作知识、眼手协调能力、可靠性、忠诚、诚实、创造力员工特征
体能取决于年龄，性别和健康状况等因素。在高科技条件下，往往要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动作迅速、判断准确，同时还要求有持
续的耐久力。学识包括文化水平，专业知识水平，工作经验等项目。员工在组织中所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育分不
开的。智能包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。智能水平的变化集中表现
在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；表现在人获取和运用知识解决实际问题速度与质量上。技能包括操作、表达、组织等能力。态度：态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态，良知与良心等等。工作业绩主要决定薪酬工作能力主要决定晋升工作态度主要决定去留10%20%70%一般权重态度能力业绩要素部门：财务部员工总数：10人排序说明：1为最好，10为最差姓名排序姓名排序A10G9B7H3C4I5D8I2E6F1排序法(RankingMethod)考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：张三、李四、王五000王五110李四211张三被比较者2得分总数王五李四张三(114)征求员工意见，让自己工作更好告知员工重要信息认可员工好的表现适度检查员工的工作向员工清晰说明工作要求为员工提供培训与辅导，以提高绩效打分行为激励下属能力行为观察量表(BOS)(113)经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟如没相关信息则告诉客户“对不起”遇到情绪激动的客户保持冷静经常耐心帮助客户解决复杂问题经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内工作行为举例行为观察量表(BOS)联合利华对人员素质的考评包括11方面：1． 目的清晰性2． 客观分析能力3． 实际创造性4． 企业家精神，包括是否能承担责任和勇于冒险等5． 团队合作精神6． 影响他人的能力7． 领导他人的能力8． 发展他人的能力9． 市场导向性10． 自信诚实11.从经验中学习的能力 |
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