第三章人力资源管理战略与计划STRATEGYANDPLANNINGOFHRM第一节人力资源战略计划第二节人力资源供求预测
第三节人力资源计划的控制与评价我们为什么要做计划？对于计划抱有怀疑态度，一般基于这样几种想法：首先，计划不如变化，做计划
有什么用呢？其次，做计划很浪费时间，与其纸上谈兵，不如做点实实在在的事情。再次，我不清楚要做些什么。计划的本质是将未来带入到
现在，它提供一个途径让我们通过现在的行动来影响未来的结果，达成未来的目标。计划不是为了把事情发展规定在计划的范围内，而是为了不断
跟进和控制事情发展的趋势和结果。计划不是为了阻止任何变化，它是拥抱变化的，制定计划恰恰是为了预测和控制过程中的变化和风险。计划在执
行中调整是正常的，很少有计划非常完美。诚然，做计划需要投入时间和精力，在计划和思考上花一点时间，可以使我们更有可能做正确的事情，
从而产生更多的价值。林肯说：“如果我们知道自己目前置身何处，并且事先知道将往何处去，我们可以更明确地判断做哪些工作，以及如何
立脚点手。”?少年与老板间的距离一位成功商人到一个偏僻的山村度假，遇见一个敦厚的少年，决心带他
出去闯闯。商人问少年想不想将来当大老板，少年说不想，因为他不知道什么是老板。商人耐心解释什么是老板，并循循善诱，说了许多当老板的好
处。少年心动，随商人离开了小山村。过了半年，少年说自己想当老板，商人问他知不知道老板要做什么，少年回答“在大办公室里签字，坐高级轿
车去吃饭”。商人觉得很失败，认为是自己教导不够，从此让少年跟随自己，亲眼目睹老板要做些什么。又过半年，少年再次提出想自己当老板，商
人又问了同样的问题，少年朗朗而答：“老板就是Boss，要分析信息、进行决策、制定计划、组织资源、领导员工、监督执行、协调内部、联系
外界、处理突发事件……”少年足足说上半小时，商人认为少年已很清楚一个老板的工作内容，便将一个子公司交给少年经营管理。然而不到一年，
子公司不得不宣布停业整顿。商人质问少年，你不是知道应该做些什么吗？少年怯懦地说，我只知道要做什么，但我并不知道该如
何去做呀。商人顿时醒悟，要将一个无知少年变成一个成功的老板，必须让他知道老板是什么、要做什么以及如何去做。如果您想成功地制定
一个HRP，也应先了解这三个方面——HRP是什么、HRP要做什么、如何开展HRP。第一节人力资源战略计划(Strategic
Planning)一、人力资源计划的概念(Definition)人力资源计划：是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为
了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。有二套计划（Planning）法则：“DOME
四部曲”——诊断(Diagnosis)：现在状况如何？把脉搏了解一下。目标?(Objectives)：想要完成什么？方法
（Method)：如何去完成？评估?(Evaluation)：工作进度定期查核.“5W—H法则”——Why：再问自
己一遍“为什么进这行？”肯定自己，加强信心与意念。What：和“DOME四部曲”中的目标同。Who：因人而异，各有应对的办
法。When：何时达成目标？何时与人谈契约？Where：什么样的场合说什么话，要圆通变巧。How：和“DOME四部曲”
中的方法同。?二、人力资源计划的基本问题(Issues)1.现在我的情况怎样？2.我们的目标是什么？3.我们怎样才
能实现目标？4.我们做得如何？三、人力资源计划的必要性(Necessity)第一，企业组织中经常会出现职位空缺的现象。
第二，在流动率比较高的情况下，企业的人事部门就必须在很短的时间内匆忙地招聘大量的新雇员，这很
容易导致录用标准的下降。第三，现代大工业生产的连续性作业，要求劳动力水平的稳定。第四，计划有助于减少未来的不确定性。四、人力
资源的计划与组织计划的关系(Realtion)企业的人力资源计划要适应整个组织的整体计划。组织
计划人力资源战略计划
受制约战略计划经营计划
战术计划年度计划行动方案
五、人力资源计划的层次（Levels）第二节人力资源供求预测（Forecasting）一、人力资源计划模型（Model）
二、劳动力市场的两种类型（Type）内部劳动力和外部劳动力三、人力资源需求预测（Forecasting）
（一）人力资源需求预测的影响因素技术变化、消费者偏好变化和购买行为、经济形势、企业的市场占有率、政府的产业政策。（二）人力资
源需求预测的解释变量企业的产量；预期的员工流动率；提高产品和劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响；生产技术水平或管理方
式的变化对人力需求的影响；企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束。（三）人力资源需求预测的方法（1）经验推断法：先推断企业产
品或服务的需求，然后就产品或服务的特性、所需技术、行政支援等，将需求转化为工作量预算，再按数量比率转为人力需求。经验推断法较适用于
短期预测，长期预测因较复杂，较宜采用定量分析预测法。（2）团体预测法：此法是集结多数专家和管理者的推断而作出的规划，主要方法有
德尔菲法和名义团体法。①德尔菲法此法是有步骤地使用专家的意见去解决问题。首先，企业必须设定预测的问题，并将之细分
为不同的组成部分。再从有关方面收集相关的资料和不同的分析角度，然后通过中间人整合所有参与专家的意见。中间人将背景资料和问题，以问卷
形式个别传递给参与的专家，再将专家所作出的预测整理后，分别传递给参与的专家，让他们作重新的预测，如此反复数次，直至专家的意见渐趋一
致而得出结论。这种方式的特点是故意将专家分开以扩大预测的幅度。②名义团体法：此法是让专家在一起讨论，让他们先进
行脑力激荡以便将所有意见列出，再逐一分析这些意见，并排列出意见的实际性和优先次序。团体预测法的好处是能集思广
益，又因为管理者参与分析和决策的程度较高，对决策的投入感和承担也会较强。只是两种方式的团体预测法都很费时和昂贵，企业应考虑其实际需
要和能力而决定是否需要采取这种方法。（3）总体预测法：这个模式同时计算了内在和外在因素的影响，其公式如下：
(Lagg+G)1╱xEN=———————
Y其中EN——代表N年后预测劳动力的数值L——代表目前企业活动的总值G——代表企
业活动在N年后的成长总值X——代表N年后劳动生产力的增加比率（假如增加5%，则X=1.05）Y——
代表目前企业活动对人力资源的转换总值agg——代表总体的数字这种方法假定企业的经营活动和雇佣人数有正比例
关系，类似的方法有各种生产功能模式，这些模式均以生产量作为预测的主要变项因素。例：一间工厂现年的销售额（L）为600000
00元，预计5年后是80000000元，即增长（G）20000000元，预计每年生产效率提高1%，即5年共提高5%（X=1
.05），转换数值按经验和工作设计推算为60000000元的销售额用60人，即每1000000元用1人（Y=1000000
），依此推算，5年后需用人数为：（60000000+20000000）1/1.05E5=-----------
-----------------------------------1000000=76.19≈77（人）（
4）工作负荷法。即按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳
务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。每年（月）所需员工数＝每年（月）所需工作总量/每
年（月）每位员工所能完成工作量数＝每年（月）所需工作总时数/每年（月）每位员工所能完成工作时数（5）趋势预测法。这是比
较简单的方法，预测者必须拥有过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就可预测未来上午数值。这种方法
以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变。（6）多元回归预测
法。（7）转换比率法。首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅
助人员的数量。条件：假定组织的劳动生产率是不变的企业经营活动规模的估计方法：经营活动=人力资源的数量×人均生产率例：销售收
入=销售员的数量×每位销售员的销售额产出水平=生产的小时数×单位小时产量运行成本=员工的数量×每位员工的人工成本等。例：以一
所商学院为例，为保证该院MBA的培养质量，当MBA的学生数量增加一个百分点时，就相应的要求教师也增加一个百分点，同时职员的数量也要
增加一个百分点。假定劳动生产率的变化对员工需求量生产影响，可以使用员工总量需求预测方法，其计算公式为：需求预测技术使用
情况四、人力资源供给预测(Supplyforecasting)（一）供给分为：组织内部的供给和组织外部的供给（二）进行内部
供给预测的思路：首先确定各个工作岗位现有的员工的数量，然后估计在下一时期在每个工作岗位上留存的员工的数量。（三）内部劳动力供
给预测的方法：技能清单管理人员置换图人力接续计划转化矩阵人力资源信息系
统外部劳动力供给（一）技能清单用来反映员工工作能力特征的列表内容：工作岗位、工作责任、任务等年龄、经验
、技术能力、证书、培训背景、学历等对员工工作表现、提升准备条件等的评价技术调查法（二）管理人员置换图（三）人力接续计划
继任卡法人员继承表职位名称：总经理马尔科夫分析马尔科夫模型是预测组织在各时段上各类人员的分布状况。模型
要求：在给定的时间段内，各类人员都有规律地从低一级向高一级职务转移，转移率是一个固定的比例，或者根据组织职位转移变化的历史分析推算
。基本思想：找出过去人力资源变动的规律，推测未来人力资源变动的趋势。第三节人力资源计划的控制与评价一、劳动力供给与需求的
协调（一）需求和供给彼此适应（二）需求超过供给解决方法：增加录用的数量；提高每位员工的工作能力并增强他们的工作动力
。（1）扩大有效业务量，例如提高销量、提高产品质量，改进售后服务等等；（2）培训员工。由于人力资源富余，一部分员工可以通过培训
来提高自己的素质、技能和知识，以利于他们走上新的工作岗位；（3）提前退休；（4）降低工资；（5）减少福利；（6）鼓励员工辞
职；（7）减少每个人的工作时间；（8）临时下岗；（9）辞退员工；（10）关闭一些子公司。（三）需求小于供给（1）把一
些富余人员安排到一些人员短缺的岗位上去；（2）培训一些内部员工，使他们能胜任人员短缺但又很重要的岗位上去；（3）鼓励员工加班加
点；（4）提高员工的效率；（5）聘用一些兼职人员；（6）聘用一些临时的全职人员；（7）聘用一些正式员工；（8）把一部分工
作转包给其他公司；（9）减少工作量（或产量、销量等等）（10）添置新设备，用设备来减少人员的短缺。二、人力资源计划的整体性(
Integrity)整体性的人力资源计划包括：供给报表，需求报表，人力报表三、人力资源计划的评价(Evaluation)需
要考虑人力资源计划目标本身的合理性问题，还需要将行动的结果与人力资源计划进行比照，目的是通过发现计划与现实之间的差距来指导以后的人
力资源计划活动。第四节人力资源规划的编制一、人力资源规划的编制人力资源规划是一个连续的规划过程，它主要包括两个部分：
基础性的人力资源规划（总规划），业务性的人力资源行动计划。1、基础性人力资源规划：（1）与组织的总体规划有关的人力资源规划目
标、任务的说明；（2）有关人力资源管理的各项政策策略及其有关说明；（3）内部人力资源的供给与需求预测，外部人力资源情况与预测
（4）人力资源净需求：人力资源净需求可在人力资源需求预测与人力资源（内部）供给预测的基础上求得，同时还应考虑到新进人员的损耗。2
、业务性人力资源规划（1）招聘计划包括：①需要的人员的类别、数目、时间②特殊人力的供应问题与处理方法③从何处、如何招
聘④拟订录用条件。这是招聘计划的关键。条件有：工作地点、业务种类、工资、劳动时间、生活福利等。⑤成立招聘小组⑥为招聘而
作广告与财务准备。制定招聘进度表。进度表包括：开始日期，招聘地点，选定并训练招聘人员，确定招聘准则等。（2）升迁计划。由于招
聘对现有人员及士气均有一定程度的负影响，所以升迁计划是人力资源规划中很重要的一项。包括：①现有员工能否升迁；②现有员工经培
训后是否适合升迁；③过去组织内的升迁渠道与模式：过去组织内的升迁渠道与模式的评价，以及它对员工进取心、组织管理方针政策的影响。
（3）人员裁减计划（4）员工培训计划包括：①所需培训新员工的人数、内容、时间、方式、地点；②现有员工的再次培训计划
③培训费用的估算（5）管理与组织发展计划（6）人力资源保留计划（7）生产率提高计划以上计划是相互影响、相互作用的。因此，
各项计划必须考虑到综合平衡的问题。××年度人力资源管理计划一、职务设置与人员配置计划根据公司2007年发展计划和经营目标
，人力资源部协同各部门制定了公司2000年的职务设置与人员配置。在2007年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资
源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下：
1、决策层（5人）总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名2、行政部（8人）：行政部经理1名、
行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。3、财务部（4人）：财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名4、
人力资源部（4人）人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名5、销售一部（19人）销售一部经理1名、销售
组长3名、销售代表12名、销售助理3名6、销售二部（13人）销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表4名、销售助理2名7、开
发一部（19人）开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名8、开发二部（19人）开发二部经理1名、开发
组长3名、开发工程师12名、技术助理3名9、产品部（5人）产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名二、人员
招聘计划1、招聘需求根据2007年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人
，具体职务和数量如下：开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名2、招聘方式开发组长：社会招聘和学校招聘开发工程师：学
校招聘销售代表：社会招聘3、招聘策略学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种
形式；社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。4、招聘人事政策（1）本科生：A、待遇：转正后
待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资
1000元，满半月有住房补助；B、考上研究生后协议书自动解除；C、试用期三个月；D、签定三年劳动合同；（2）研究生：
A、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）
。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助。B、考上博士后协议书自动解除；C、试用期三个月。D、公司资助员工攻读在职博士
；E、签定不定期劳动合同，员工来去自由；F、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。5、风险预测（1）由于今年本市应届毕业生
就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研
的比例很大，所以在招聘时，应该留有后选人员。（2）由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生
招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。三、选择方式调整计划2006年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查
办法，取得了较理想的结果。在2007年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合议
制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。四、绩效考评政策调整计划2006年对公司员工进行了绩效考评
，每位员工都有了考评记录。另外，在2006年对开发部进行了标准化的定量考评。在今年，绩效考评政策将做以下调整：（1）建立考评沟
通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通；（2）建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感受到公司对员
工的关心；（3）在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置；（4）加强考评培训，减少考
评误差，提高考评的可靠性和有效性。五、培训政策调整计划公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。岗前培训在2006年
已经开始进行，管理培训和技能培训从2007年开始由人力资源部负责。在今年，培训政策将做以下调整：（1）加强岗前培训（2）管
理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行
培训。（3）技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种分式进行。六、人力资源预算1、招聘费用预算（1
）招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校，共8次。每次费用300元，预算2400元；（2）交流会费用：参加交流会4次，每次平
均400元，共计1600元；（3）宣传材料费：2000元（4）报纸广告费：6000元2、培训费用2006年实际培训费
用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为42000元。3、社会保障金2006年社会保障金共交纳XXXXX元，按20%
递增，预计今年社会保障金总额为XXXXX元。
人力资源部
××年××月××日案例绿色化工公司案例某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业
部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。各部门的业务收人和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财
务部）所产生的成本。目前，公司共有员工134人，其中三个事业部100人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到3年，客户资
源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁忙时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合
格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；但在工作任务相对清淡的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。
请回答以下问题：1、绘制该公司的组织结构图。2、该公司的组织结构是否合理？3、该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该
公司提供解决问题的建议。销售副总
（现任者的职务）销售部经理周志新紧急继任者45岁丙（绿）销售助理
陈晓军336岁丙（绿）市场部经理朱仁明241岁乙（黑）销售部经理周志新14
5岁5年（现任职年限）吴大伟（现任者姓名）50岁（现任者年龄
）乙（黑）（晋升的可能性）继任卡用等级、颜色来表示：甲级（红）：立即晋升乙
级（黑）：随时晋升丙级（绿）：1-3年内可晋升丁级（黄）：3-5年内可晋升周志新朱仁明表晋升的可能性继任者总经理王
军张国华销售经理HP/PN生产经理刘晓HP/PS赵燕车间主任MP/PS财务经理朱丽兰LP/R空缺人事
经理屠德明HP/PL人事副经理HP/PL绩效：HP-绩效优秀；MP-绩效良好；LP-绩效偏低晋升潜力：PN-即可晋升
；PS-需短期培训；PL-需长期培训；R-需被他人替代。图2-5人员继承示例图销售经理张国华HP/PN李鹏销售副经理
HP/PSRLP财务经理4朱丽兰PLHP人事经理3屠德明PSHP生产经理2刘晓PNHP销售
经理1张国华晋升潜力绩效现职晋升顺序姓名0.20.650.15J1600.10.050.80.05
S1200.20.70.1M800.20.8P40离职JSMP初始人数681101206
240合计32104240016012696601201600568808000
3240离职JSMP初始人数白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有三年
了。白士镝面对桌上那一大堆文件、报表，有点昏头转向：我哪知道要我干的是这种事。原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本
公司五年人力资源计划。其实白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这计划，必须考虑下列各项关键因素：首先是本
公司现状。公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，其层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员23人
。其次，据统计，近五年来员工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高
达8%，而技术和管理干部则只有3%。再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%到15%，工程技术人员要增5%~6%，
中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工
时，要优先照顾妇女和下岗员工。本公司一直未曾有意地掩护妇女或下岗员工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予
特殊照顾。如今的事实却是，几乎全部销售员都是男的，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三
个是妇女；蓝领工人中约有11%是妇女或下岗员工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。白助理还有七天就得交出计划，共中得包括各
类干部和员工的人数，要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，绿色化工公司刚
开发出几种有吸引力的新产品。所以预计公司销售额五年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长。三个层次的
企业计划对HRP的影响企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）宗旨环境
目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果
的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的
和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系活动标准
层次具体的人力资源管理活动、每个活动的影响范围相关的员工数量、活动的成本、活动的结果以及收益具体的人力资源管理活动层次
人力资源任用计划劳动力的需求和供给、协调劳动力的供求缺口人力资源数量层次人力资源的战略计划部门的预算、活动和客户的观点人
力资源部门层次业务范围的选择、市场定位、工艺和技术的选择、组织结构的设计组织的科层结构、组织的文化和管理理念、利润、市场份额和
产品质量组织层次环境考察财务标准环境层次Ⅴ.人力资源计划过程的反馈A.计划是否精确？
B.实施的项目是否达到要求？Ⅳ.所需要的项目的计划与实施A.增加或减少劳动力规
模B.改变技术组合C.开展管理职位的接续计划
D.实施员工职业生涯计划Ⅲ.人力资源供给预测A.内部供给预测
B.外部供给预测Ⅱ.人力资源需求预测A.短期预测和长期预测
B.总量预测和各个岗位需求预测Ⅰ.收集信息A.外部环境信息1.宏观经济形势和行业
经济形势2.技术3.竞争4.劳动力市场5.人口和社会发展趋势6.政府管制
情况B.企业内部信息1.战略2.业务计划3.人力资源现状4.辞职率
和员工的流动率外在环境经济、法律、人口、文化教育、劳动力市场、政策劳动力择业倾向经营战略目标任务、产品组合、市场
组合、经营区域、生产技术、竞争重点、财务及利润目标组织环境组织结构、管理机制、管理风格、组织文化、薪酬方案等人
力资源状况素质、损耗与流动人力成本、聘用、晋升、员工需求、员工潜力等需求预测供给预测人力资源规划各项业务计划人
力资源管理政策人力资源规划的实施、评估与反馈调查分析预测供需制定规划实施评估9307408207707
20640600570540490480510人数121110987654321年度利
用最小平方法，求直线方程：y=a+bx其中：例：某公司，已知过去12年的人力数量求得：a=390.7
b=41.3预测未来第三年的人数为：Y=390.7+41.3×15=1010（人）例：某商学院在2006年有MBA学生1500人，在2007年计划招生增加150人，目前平均每个教师承担15名学生的工作量，生产率保持不变，那么，在2007年该商学院就需要教师110名。（5）计算机模拟法曾工作、居住地点：北京、福州、厦门专业证书：中国注册会计师1996受训经历1、《管理技能》1995年2、《对卓越的投资》1996年3、《应用电脑》1997年教育程度学位专业年份1、MBA工商企业管理19952、ME经济学19853、BS数学1982外语：英语（流利）、日语（能阅读）兴趣爱好：桥牌、保龄球学术团体：中国会计协会、中国管理协会工作经验1985-1989在A商店任会计主管1989-1996在B厂任财务经理助理1996-现在在C银行任审计部关键词词描述活动1、会计税务会计监督与分析2、簿记一般总帐监督3、审计电脑记录分析姓名：刘伟性别：男出生年月：1960年龄月工号：67089部门：财务部填表日期：1998年8月18日 |
|
