屏幕放材料的桌子投影仪活页架学员课桌学员课桌学员课桌学员课桌活页架活页架活页架场地布置的几种形式：分组方式过去
的经验影响学习具有明确的学习目的与动机学而时“忘”之想即学即用，实用导向学习速度慢，耐久性差自我观念强，易流
于固执从了解学员入手成人学习原理从了解学员入手成人学习的心理需求与期望希望能受到激励希望能被尊重希望能知道为何
而学希望能具有实用价值需求与期望希望能投入和参与遗忘曲线从了解学员入手25％01
1698％475％250％（遗忘百分比）(天数)消除障碍引起动机以学习者为中心的指导理论与实践的结合五种
感官的最大运用活用成就感反复持续如何辅导成人学习：从了解学员入手知识低高低高高低技能能力读
10％听20％看
30％听、看50％参与互动
70％教别人95％不同学习方式的吸收率从了解学员入手从了解学员入手
拿破仑——不想过马路的鸡不是好鸡。钱钟书——马路那边的鸡想跑过来，马路这边的鸡想跑过去。王朔——无知的鸡无畏
。施耐庵——许鸭那廝过马路，就不许俺鸡过？亚里斯多德——为了发挥最大的潜能。任贤齐——对面的母鸡看过来，看过来…古龙——
鸡。马路。悄无声息，那鸡竟已过去。果然！邓小平——不管公鸡母鸡，过得了马路就是好鸡。从了解学员入手每个人
都有自己独特的看法，成人教育更需要注意针对性、启发性和双向沟通。从了解学员入手教学的三大原则多鼓励多参与多趣味从了解学
员入手调动学员参与性“Youcannotteachapersonanything,youcanonlyhel
phimdiscoveritwithinhimself”－－Galileo授课
的语言技巧沟通时各部分所占的比例?语言(声音+内容）---语音，音调，速度，音量，语气---用语?非语言
---眼神---表情---动作授课的语言技巧音量/速度不宜：—单调、用聊天的声调—
速度过快/太慢注意：—音量、音调随人数及语句的不同而改变—速度适中、发音清晰
—开讲前应“暖声”授课的语言技巧用语/语调特别注意：不要有过多的专业名词出现重要之处要加重语气或重复强调
善于间隔/停顿的运用力求做到抑扬顿挫授课的语言技巧肢体语言不宜：—左右、前后摇晃—
走动频繁/固定一点—手放在口袋/玩弄物品注意：—平衡身体重心—适度微笑
、放松心情—如果紧张，可稍用手势授课的语言技巧不宜：—向上下、左右、闪烁—只看一、二个人
注意：—锁住眼神在某一人再开始表达—在每一个角落固定找一个目标—轮流扫描这些目标眼神授课的
语言技巧常用的教学方法讲授法讨论法示范法游戏法视听法实践活动教学方式的选择培训责任划分培训协调委员会：
?培训需求调查?培训计划制定?培训实施推动?培训的报名、评估、考核、
归档等培训责任划分各级管理者：?员工技能管理?培训需求调查?实施在岗培训
?培训评估与培训应用推动培训责任划分员工：?提供个人培训需求?按要求参加
培训?在工作中不断应用，养成良好工作习惯?做辅导员，实施在岗培训培训责任划分讲师：
?课程调研与课程开发?进行培训?培训辅导与跟踪?学习研究培训责任划分
培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，
这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。1培训需求分析2环境支持体系分析3培训规划设计4培训教学设计5教
学内容设计6教学方法选择7具体课程设计8培训活动实施与执行9培训活动的评估设计系统评估系统反馈系统培训方案
设计的总体流程图第四节培训方案的实施一、培训者的工作任务通知每个参加培训项目的员工培训的时间、地点和日程安排安排培训
设施，检查培训中的物质要求，并使训练场所尽量模拟实际工作环境，使培训对象容易集中注意力发表培训项目，把培训目标告诉培训对象，让
受训者大致了解训练的内容，知道训练中的各个环节及其连续性在培训的过程中，要强调学习任务的重点和特点，尽量用受训者熟悉的术语、观
念和实例来说明，引导每位被培训者对培训题目的热情。培训者还应该尽量提供受训者亲身实践的机会，并及时地强化受训者的学习效果二、员工
脱产培训方法1.信息传达类的脱产培训方法：演讲、会议、函授课程、电影、阅读清单、闭路电视和录像、行为示范和计算机辅助教学等。2
.模拟方法类的脱产培训方法：案例教学法、角色扮演法、循序渐进的群体练习、分内工作方法和商业游戏等。三、员工在职训练1.在职培训
方法：职前教育、教练法、助理制、和工作轮调2.在职培训的优点第一，节约训练成本，不需要再安排训练场地、训练器材和教材；第二
，受训者迅速得到工作绩效的反馈，学习效果明显。3.在职培训的缺点：经理人员对待在职培训的态度不够重视。在职教育体系脱产学习
部分脱产周末学习预付学费报销学费补助学费本地学习外地学习外国学习本国独办外校独办中外合办按时间划分按资助划
分按地点划分按性质划分常用的培训形式授课学徒制讨论会工
作轮换录像工作模拟案例局域网远程教
育自学授课成本最低由于MBA教育模式的冲击，授课式培训开始注重讲师与受训者的互动，受训者经验与
感受的交流案例式教学法的应用，决定了授课式培训人数不宜超过25人。学徒制师傅(n)学徒(2)学徒(n)学徒学
徒(1)学徒(n)师傅学徒(1)师傅（1）师傅现行教育模式传统模式学徒制的变异继任计划培训周期长培训目标明确
培训内容全面讨论会适用于人数较少的群体培训。提供了双向讨论的机会，受训者比较主动。培训者可以及时准确的把握受训者对内容的
理解程度。对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。适宜由企业高层领导组织非知识性培训工作轮换能够有效的扩展员工的知识和
技能，使其胜任更多方面的工作，增加工作的挑战性和乐趣。企业因此而获得人员调配更大的灵活性。工作轮换的原则岗位工作内容应具有
相似性轮换对象应具有能力开发的潜力与动机录像培训企业可以购买或自制培训用的录像材料可以异地培训，节约旅行成本可以对不同对
象重复使用而不增加成本在行为模式化以及人际技巧培训中具有优越性。不适宜进行技术、技能性培训开发费用比较高，不适宜自行开发模
拟培训适用于错误的风险和代价比较高，又缺乏直接、明确反馈的工作，比如：飞行员培训、管理决策制定。经常用于管理培训，如：公文处
理、商业游戏等培训者将联系中的行为和受训者的工作环境相联系使受训者获得改进工作的启发。案例培训对真实的管理情景和问题进行描
述，案例可以只涉及一个典型的管理问题，也可以将若干管理问题综合在一起。特点：真实性、实用性、参与性强案例分析采用个人思考、小组
讨论与集体讨论的相结合的形式，所以既可以锻炼受训者的分析能力，又可以锻炼团队合作能力。企业中采用案例的方法培训，最好采用本企
业的案例可以有效的调动受训者参与的积极性，而且实用性更强。局域网网络与多媒体技术的发展为企业培训提供了便捷的手段文字、图片
、音像资料都可以成为培训材料突破了培训必须统一时间与地点的传统概念成为企业培训研究的新方向——知识管理远程教育借助电视、卫
星、网络等通讯、视听手段，实现人员异地交互的一种教育培训方法。与局域网不同的是远程教育中人员彼此之间是可视的，并能实现实时的
沟通，就像在一间教室内一样。不论大学教育还是公司培训这种方法日渐普及。自学集体培训与自学结合。企业及可以要求员工通过局域
网自学，也可以指定或者提供学习资料，提倡或要求员工利用业余时间自学。四、培训效果的评估培训效果：指在培训过程中受训者所获得的
知识、技能、才干和其他特征应用于工作的程度。培训效果评估需要研究的问题：1.员工的行为是否发生变化？2.这些变化是不是培训引
起的？3.这些变化是否有助于组织目标的实现？4.下一批受训者在完成相同的培训后是否发生相似的变化？培训投入与产出的平衡成本
培训师的报酬用于培训的材料培训师的生活费用设施的成本设备交通受训者的工资生产损失(机会成本)收益生产率的提高
错误率的下降流动率的下降必要监督的减少进步的能力提高新能力增加态度转变培训质量指标企业文化认同与变革期待完整的
实施计划与措施领导层的全力支持员工的积极参与知识与技能的实际应用持续可靠的质量保证培训质量评估类别第一级：被培训者反馈
-REACTION第二级：学习内容掌握-LEARNING第三级：学以致用程度-BEHAVIOR第四级：培训成效分析-RESU
LTS培训质量与评估对学习效果评估目的评估学习效能，包括知识，技能，心态评估对象与课程相关的知识与课程相关的
技能与课程相关的心态调查方式测验考卷，实地操作，观察评分，小组讨论对学习后行为评估目的了解学员培训后在工作上的应用
行为状况评估对象学习的新行为是否在工作上有所表现评估方式现场评估，FOCUSGROUP，行动计划，IDP（个人
发展计划），360度反馈对学习成果评估目的测量培训后对组织产生的最终效果评估对象数量（生产力），品质，安全，
销售额，成本，利润评估方式控制组VS实物组，趋势线分析，培训前后比较法，专家评估，当事人评估，主管评
估对学习成果评估培训效果组织/主管管理教材/教具需求未掌握目标定位讲师经验是否丰富讲课是否枯燥互动效果编
写得体现代化手段是否保留声响设备场地安排辅助手段学员的行业应用的跟踪效果评估手段定期报告制度应用性/培养性针
对性机构类别选定需求与实际差距需求不明确资料给予操作性培训效果评估反应层面：受训者满意程度评估内
容：课程内容、讲师、方法、资料、场所、设施等常见方法：问卷、面谈、座谈、电话调查学习层面：知识、技能、态度、
行为方式方面的收获常见方法：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等特点：主要应用于基于知识的
培训行为层面：工作中行为的改进主要方法：观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价难
点：问卷设计、评估成本、真实度结果层面：受训者获得的经营业绩评估指标：质量、数量、安全、销售额、成本、利润
、投资回报率难点：反馈时间、相关性界定培训评估案例金融专业
培训学习指标均值学习成果培训前培训后1，是否了解审查意见书的撰写方法3.67.43.82，是否了解意见调查的方
法5.27.92.73，是否了解文件审查内容4.17.73.64，是否了解中途解约的处理方法3.77.13.
45，是否了解抽换票据的处理方法3.87.33.56，是否了解授信审查规范的内容3.77.64.07，是否了解起
租拨款的内容4.77.93.28，是否了解应收帐款拨款流程6.48.01.69，是否了解应收帐款还款流程5.8
7.92.110，是否了解产业分析方法4.27.93.7学员指标总均值4.57.73.2讨论:<培训后的行为改
进效果>课前准备场地：—桌椅排列方式—设施设备状况/使用方法—灯光/温度五、培训实务屏幕放材料
的桌子活页架电脑投影仪白板学员课桌学员课桌学员课桌学员课桌学员课桌学员课
桌场地布置的几种形式：讲座方式场地布置的几种形式：U形排列方式屏幕放材料的桌子活页架白板学员课桌电
脑投影仪第三天：沟通技能训练——TMM提问与反馈方法；介绍丰田公司解决问题的方法、质量保证事故通报与安全。第四天：团队精神研
讨会（团队训练、丰田的提案制度以及丰田的团队成员活动协会）；团队工作的基本知识和技巧。美国南部小型制造公司的上岗引导指南人事
部门提供：公平就业机会手册、保险方案手册、工资连续保险手册、安全手册、年金计划手册、雇员手册/劳动协议/规章手册、对等礼券
、教育资助计划、专利协议、身份证、信贷协会、购股方案、储蓄券方案、试用期、工资、薪金、晋升与调动、交通、工作时间记录卡、人事记录、
公告牌、私人邮件、停车设施、缺勤、迟到、退伍军人重新就业权与保留身份、联合基金、休假、陪审团责任、疾病福利、告假、怀孕、就医等、服
务奖、来访者、节假日、饮食服务、急救与事故报告要求、困难、苦情申述、歧视与申述处理程序、工厂参观、雇佣期满通知及补偿，特别是假期津
贴（自动辞职）、保安介绍等。雇员签字见证人日期主管注意：
以下使引导新雇员到你部门工作所需的信息，请逐一查讫并与新雇员讨论之，在其上岗后三天内返给人事部门同事介绍、部门参观、有关新雇
员的工作、职责及工作绩效评价情况的介绍、盥洗室、个人和公司的电话、工作小时数、加班、来访程序、休息、午餐时间、供应程序、权力系统
主管签字：日期：我已收到上列有关资料并已得到所列信息的说明，我了解有关我与（公司名称）的雇佣关系
的信息。而且，我理解公司关于自动离职（辞职）的政策，在自动离职情况下，我必须至少提前三周书面通知我的主管人，并根据政策规定接受适当
的假期津贴雇员签字：见证人：日期：职前教育活动：高管介绍上司指导新员工座
谈三、职前教育容易出现的问题第一，仅限于填表造册，一个简单的欢迎会；第二，浮光掠影式的职前教育，时间短，没给新员工留下深刻的
印象；第三，填鸭式的职前教育给新员工的信息太多，使他们产生负担感，无法达到职前教育的目的。新员工培训设计培训目的和行为目标
具体行为目标内容设计业务培训新员工培训目的1建立新员工与企业之间的认同感，使其愿意投身于企业传递企业文化，使新
人与老员工尽快集合培养新人的职务特定技能，了解工作内容与方法，掌握新技能通过培训期间的新员工表现，可以了解其潜质新员
工培训目的和行为目标新员工培训目的2使新员工了解企业的生产和市场状况介绍公司的各项政策及各项管理程序解释公司的薪酬福利待遇
新员工培训行为目标新员工培训目的3学习企业的一系列规章制度了解生产经营有关的业务制度和各类行为规范在学习基础上讨论和联系
，以求更深了解企业文化制度层次培训参观企业发展历史展请特邀人员宣讲企业传统高层讲解企业目的，宗旨，企业哲学企业精神
，企业作风，企业道德如何做优秀的员工企业文化精神层次培训新员工培训目的3参观企业的内外环境，各部门状况，作业流程
，厂容厂貌了解主要产品，设备，品牌，商标及含义了解行业的市场状况，以便全面了解全局企业文化物质层次培训新员工培训目的4掌
握完成本职工作的主要技能制定业务培训的详细日程与传授人日后不断提高技能的措施考核方式及要求企业业务培训新员工培训的安排
出席人：董事长，总裁，业务/职能部门总经理时间：3天—5天授课人：各业务部门骨干人员餐饮：公司高层与员工共同就餐教材：各业
务/职能部门准备记录安排：摄影，摄像保留影象资料辅助活动：室外拓展强化团队意识第二节员工培训需求评估一、员工培训的概念
员工培训指的是创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。设定培训目标
例如知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果知识目标：什么
是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高二、员工培训的基本
程序第一，评估企业开展员工培训的需要，确定企业绩效方面的偏差是否可以通过员工培训来弥补。第二，设定员工培训的目标。第三，设计
培训项目。第四，培训的实施和评价，在评价过程中要比较员工接受培训前后的绩效差异，来考核培训计划的效果。培训开发系统三阶段管理模
式需求分析与计划拟定实施与过程控制评估与反馈培训需求分析为什么培训(why)培训什么(what)培训谁(who
m)确定培训目标制订培训计划培训准备谁培训(who)在哪里培训(where)培训的时间(when)培训实施
(how)根据培训标准衡量和比较培训效果结果反馈确定评估标准过程控制三、培训需求的循环评估模型循环评估模型指
对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地评估培训的需求，要解决组织层面、作业层面、个人层面的分析问题。培训需求
的循环评估模型分析目的具体方法举例组织层面分析决定组织中哪里需要培训考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和
技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境作业层面分析决定培训内容应该是什么分析工作的业绩评
价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度员工个人层面分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过
业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查四、培训需求的任务——绩效评估模型（一）培训需求评估的任
务分析方法（适用于新员工）根据新员工即将承担的工作任务对员工的要求来判断员工的培训需要工作盘点法（列出员工需要从事的各项
活动内容、各项工作的重要性以及执行时需要花费的时间，以此来帮助负责培训的人员安排各项训练活动的先后次序）（二）培训
需求评估的绩效分析方法（适用于现职员工）根据现有员工的实际绩效水平与目标绩效水平之间的差异来进行培训需求评估五、前瞻性培训
需求分析模型第三节员工培训方案设计一、培训内容管理技能/管理发展，基本的计算机技能，沟通技能，监督技巧，技术和知识，新方法
/新程序，客户关系/服务，行政能力，个人成长，文秘技能，雇员/劳动关系，保健知识/福利，客户教育，销售技巧，补习教育。二、被培训
者的选择考虑员工掌握培训内容的能力以及他们回到工作岗位以后应用学习的内容的能力。三、培训原理——社会学习理论学习的先决条件：
确立目标、行为示范、事实材料的意义、亲身实践、学习效果的反馈、学习效果曲线培训项目就是培训者为受训者设计的产品，只有适应受训者
的需求，才能受到欢迎。因此，要把培训对象作为顾客，并为其提供优质服务。职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风
气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为规范专业性培训就业规
则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等管理方法训练在职培训管理人员培训专业性培训观察
、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计
培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它培训总经理培训的主要内容领
导艺术制定战略决策时间管理管理过程的改进管理的转变创造性思维绩效管理沟通的技巧经理层
培训的主要内容目标设置和管理沟通技巧项目管理指导技术企业文化问题的解决与作决定时间管理绩效评估创造性思维主管层
培训的主要内容现场管理技术目标设置管理沟通技巧辅导员工的技术项目管理时间管理激励技巧培
训的基本理论不会使其会不能使其能不愿使其愿不为使其为解惑行动情愿授能成人培训的障碍不留心听先入为主
互相没有澄清问题一般习惯初期快，后期停滞抵触/排斥时间紧迫高效能训练(IMPACT)IMPACT互动
的激励的多练习能应用有创意受感动InteractiveMotivationalPracticeApplicati
onCreativeTouch适于成人培训的方式研讨式30人-40人竞争比赛案例启发互动式双向沟通讨论中自己
找答案游戏启发式有趣，从头笑到尾教学式只能吸引20分钟左右注意力自由发言依序发言过关分组讨论反问，提问角色
扮演辩论成人培训的层次知识更新能力提高思维改变观念转化心理调整四、培训机构、人员组成和责任（1）培训管理委员会
总经理、主管副总、人事总监等（2）培训部培训经理、项目经理、讲师、助理或秘书（3）培训协
调委员会培训经理、各部门培训负责人或协调员培训责任划分培训管理委员会：?制定或批准人力资源开
发战略?制定或批准培训政策?审定、批准培训计划和培训预算?制定或批准重点项目
培训责任划分培训部：?拟订培训战略，执行培训战略?拟订培训制度、工作流程?
培训资源建设与管理?日常培训营运管理?基础行政工作第六章职前教育与员工培训第
一节职前教育第二节员工培训需求评估第三节员工培训方案设计第四节培训方案的实施人力资源管理与人事管理的一个重要区别就
是强调培养人。职业发展和职业管理等新的理论和概念都是在这一背景下提出来的。企业生存、发展与培训人，作为劳动力被淘汰，往往
不是因为你不优秀，而是因为你的知识以及建立在知识之上的行为方式过时了。企业，同产品一样有生命周期，被替代往往不是因为经营不善，而
是因为你的多数员工没有及时得到新的知识和技术。地区，作为孕育劳动力与企业之地，你的孔雀它处飞，不是因为他们不爱故土，而是因为你的
土壤缺乏持续不断的浇灌与培育。从员工个人来看，帮助员工充分发挥和利用个人潜能，更大程度实现自我价值，增强组织归属感和责任感。
从企业发展来看，提高工作效率、经济效益，降低成本，增强组织竞争力。人力资本投入惠悦公司通过对北美400家上市公司跟踪调查，发
现企业的人力资本投入指数与股东收益成正比。人力资本投入指数在25%以下的，股东收益很低，有的甚至是负收入；指数在25%以下至7
5%之间，股东收益增加30%的回报;如果指数高于75%，股东最高可以获得150%的收益。99年美国培训发展协会的数据?
肯投资于员工培训的公司--利润高于一般企业37%--人均盈利高于57%--市场价值高于
20%?同行业中居于领导地位的公司--用于工资总额的3.9%对员工培训(一般公司：1.46）--
员工培训率为85.9%（一般公司：68.7%）?美国经济学家舒尔茨研究结果总额企业对物质投资增加4.5倍，利润
增加3.5倍对人力资源投资增加3.5倍，利润增加17.5倍人力资源开发:最赚钱行业越来越多的企业已经意识到人力资源
投入产出比是惊人的。有数据显示，企业每投入人力资源一元钱，所得回报就是50元。企业竞争告别了“商品短缺”时代，“资本圈钱”时
代，走向人才竞争的时代。知识是资本，并且在企业占有一定的股份，已经被人们普遍接受。重视培训是许多企业的头等大事。
企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，
谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。
——松下幸之助我们把培训当作信仰，并且深信，培训正在改善我们的最终财务成果。
——美摩托罗拉公司■根据《培训杂志》持续工业报告，美国商界每年对正式培训的投资超过520亿美元。接近5000万
个人接受雇主提供的正式培训，每人每年接受培训的平均时间超过30小时。在全国范围内，每年花费1800亿美元用于非正规培训。■
美国90%的公司有正式的培训预算。■大公司每年平均花费52.7万美元用于培训和开发，小公司平均花费21.8万美元。培训的使命
人力资源资源管理学家O.Gleenstahl认为培训的使命是：引导新员工(InductionandOrientation)改善绩效(PerformanceImprovement)提升员工价值(BroadeningStaffUsefulness)开发高层领导技能(DevelopingTopLeadershipSkills)学习教育培训、教育、学习的关系培训培训与开发的区别培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的知识和能力。开发是为了未来职业生涯发展学习所需的知识和能力，着眼于更长期的目标。现代培训与传统培训的区别东西方培训观的区别文化差异的3因素：人们个性发挥程度；尊重权威的程度；喜欢还是厌恶变化无常。——荷兰霍夫斯泰德在德国，除非获得允许，否则什么事情都不准做；在英国，除非受到禁止，否则什么事都准做；在法国，即使受到禁止，什么事也准做。第一节职前教育一、职前教育概念职前教育是使新雇员熟悉组织、适应环境和形式的过程。职前教育的主要目的,是让员工尽快适应企业组织的工作环境,而员工培训涉及培养员工应该具有何种技能,以及如何提高培训人员的执行能力,更好地实施训练.二、职前教育的内容和程序内容：1.公司的标准、行为规范、期望、传统与政策；2.公司和管理当局所期望的态度、价值观和行为规范；3.工作中的技术方面的问题将上岗引导期用于使雇员熟悉企业的目标和价值观。美国丰田汽车制造公司的“同化”计划第一天：人力资源副总裁的介绍：1.5h丰田公司的历史和文化2h雇员福利2h丰田公司质量和团队精神的重要性第二天：TMM倾听方法——沟通技能训练（强调相互尊重、团队精神和开放交流）；讲解一般性内容（安全、环境事务、丰田的生产体系以及公司的图书馆） |
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