黄和平+《企业战略与伦理管理202102

成人高等教育课程名称：企业战略与伦理管理主讲老师：黄和平第一章战略管理与伦理概述战略的概念?战略一词原为军事术语《辞海》：军事名词。对战争全局的筹划和指挥。《中国大百科全书·军事卷》：战略是指导战争全局的方略。《韦氏新国际英语大词典》：军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。《简明不列颠百科全书》：在战争中利用军事手段达到战争目的科学和艺术。克劳塞维茨：战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标。三国演义（隆中对）```````，玄德曰：“大丈夫抱经世奇才，岂可空老于林泉之下？愿先生以天下苍生为己念，开备愚鲁而赐教”。孔明笑曰：“愿闻将军之志”。玄德屏人促席而告曰：“汉室倾颓，奸臣窃命。备不量力，欲伸大义于天下，而智术浅短，迄无所就。唯先生开其愚而拯其厄，实为万幸”诸葛亮的战略孔明曰：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竞能克绍者，非唯天时，抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已立三世，国险而民附，此可为援而不可图也。荆州北据汉沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，非其主不能守，是殆所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业。今刘璋暗弱，民殷国富而不知存恤，智能之士，思得明君。诸葛亮的战略（续）将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝越，外结孙权，内修政理，待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦州，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也，唯将军图之”。企业竞争与军事战争的区别军事战争企业竞争对抗双方是敌人竞争双方不一定是敌人，也可能是朋友遵守某些国际公约，但基本没有规则与公平，只有胜负遭受竞争规则与国际惯例，反对不正当竞争对抗形式是武装力量的对抗竞争形式是科技、智慧、投入较量（对抗的、宽容的、合作的竞争）战争的结果必然造成生命、财产与生产力的破坏竞争的结果有利于经济、社会、科技与生产力的发展战略适用于社会的诸多领域战略一词来源于战争和军事活动，但现在已扩展到政治、经济、文化活动中，广泛应用到宏观经济和微观经济中。宏观经济战略微观经济战略企业战略军事战略经济战略什么是企业战略?一个企业的战略包括管理者用来运营企业的一系列竞争行为和业务措施。企业战略就是企业管理的“策略（gameplan）”用来：吸引和满足顾客获取市场地位指导操作成功竞争达到预定目标企业为什么需要战略?积极的制定一个企业的业务开展。将各自独立的行为以及理者和职员的决定转变成为一种协同的,全公司范围的策略。从战略角度思考:三大战略问题1.我们现在在哪里?2.我们要往哪里去?要进入哪些业务领域以及要达到怎样的市场地位？顾客的需求是什么以及服务的群体对象是谁？要达到什么结果?3.我们怎样到达那里?广义企业战略概念（安德鲁斯）企业战略是由目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划所组成的一种模式。这种模式决定了企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及决定了企业所属的或应该属于德经营类型。狭义企业战略概念（安绍夫）企业战略就是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，它决定着企业经营业务的基本性质，这个共同经营主线包括四个要素：（1）企业的产品和市场；（2）增长向量；（3）竞争优势；（4）协同作用。广义与狭义的企业战略区别广义的战略包括企业确定的长远的目标，也包括企业实现目标的途径；狭义的战略是指实现企业长远目标的途径。企业战略的定义企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。企业战略的构成要素经营范围：从事的经营活动领域。资源配置：对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。竞争优势：优于竞争对手的竞争地位。协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。战略的层次负责者公司最高管理层事业部管理层职能部门负责人及管理人员中间级主管、监督管理层战略类型公司总战略事业部战略职能战略战术战略层次总体战略：又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。经营单位战略：经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。战略体系的主要内容职能战略及其与总战略之间的关系体系总战略保证保证影响人才战略市场战略文化战略支持引导支持支持科技战略产品战略组织战略保证保证保证资源战略支持支持战略管理概念战略管理概念：企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。强有力的执行一个精雕细琢和缜密的战略，不但是公司取得竞争成功的秘诀，而且是公司管理卓越性最好的检验标准！卓越的战略+卓越的战略实施=卓越的管理战略管理与经营管理的联系、区别：联系：经营管理是战略管理的基础；战略管理为经营管理提供实施框架。1、战略管理重视企业整体性综合管理；经营管理重视职能性业务管理。2、战略管理追求企业长期生存、发展以及战略竞争能力的提高；经营管理则常常把着眼点放在短期经营成果和利益上。3、战略管理是一种“预应式”管理；经营管理是一种“因应式”管理。区别战略管理的作用有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标。有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位。有利于增强企业的适应性和灵活性，强化企业的竞争能力。有利于企业的可持续发展和不断成功。战略管理的五项任务确立企业远景和使命制定战略，完成目标监控、评价并采取矫正性调整措施设置目标体系实施和执行制定的战略在必要时循环改善/变革改善/变革在必要时循环在必要时循环战略管理过程的特点战略管理的五项任务的进行是贯穿整个经营过程的，永远不能放弃五项任务没有清晰的分界战略任务并不是与其它责任职责分离开来的所输出的时间无定数，可能要花费大量的时间较大的挑战:使每一个员工都取得对战略起支持性作用的业绩，完善当前战略的内容,并提高战略执行效果。战略管理的过程企业使命目标外部环境分析内部环境分析战略制定选择战略实施控制企业远景Vision（用文字描绘的企业未来图景）企业远景概念：企业远景实际上是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。从质和量的角度陈述企业远景沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的公司索尼（50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代从战胜竞争者的角度陈述菲利普，50年代：击败RJR，成为世界第一烟草公司耐克，60年代：粉碎阿迪达斯本田，70年代：摧毁雅马哈从内部改造的角度陈述通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司罗可维尔，1995年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司从相关角色的角度陈述一家办公设备公司：用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司斯坦福大学，40年代：成为西部的哈佛企业伦理概述企业伦理，是指由于过分地追求所谓的利润最大化，企业经营活动中以次充好、坑蒙拐骗、行贿受贿、恃强凌弱、损人肥己等不顾相关者利益、违反商业道德的行为，在世界各国都不同程度地存在着。企业在经营活动中应该对谁遵守伦理道德、遵守哪些伦理道德、如何遵守伦理道德等问题撰在了全球学术界和企业界的面前。企业伦理，EnterpriseEthics，BusinessEthics，是企业经营本身的伦理。不仅企业，凡是与经营有关组织都包含有伦理问题。只要由人组成的集合体在进行经营活动时，在本质上始终都存在着伦理问题。一个有道德的企业应当重视人性，不与社会发生冲突与摩擦，积极采取对社会有益的行为。企业战略管理中的伦理关系企业伦理的内容依据主题可以分为对内和对外两部份:内部:劳资伦理、工作伦理、经营伦理;外部:客户伦理、社会伦理、社会公益。1、企业与员工间的劳资伦理:劳资双方如何互信、劳资双方如何拥有和谐关系、伦理领导与管理、职业训练(员工素质的提升，包括职前训练与在职训练)。2、企业与客户间的客户伦理:最主要是服务伦理，服务的特质包括;无形性(intangibility)、不可分割性(inseparability)、异质性(heterogeneity)与易逝性(perishability)。客户伦理的核心精神:满足顾客的需求才是企业生存的基础。顾客是企业经营的主角，是企业存在的重要价值。3、企业与同业间的竞争伦理:不削价竞争(恶性竞争)、散播不实谣言(黑函、恶意中伤)、恶性挖角、窃取商业机密…。企业战略管理中的伦理关系4、企业与股东间的股东伦理:企业最根本的责任是追求利润，因此企业必须积极经营、谋求更多的利润，借以创造股东更多的权益。清楚严格地划分企业的经营权和所有权，让专业经理人充分发挥、确保企业公司营运自由。5、企业与社会间的社会责任:企业与社会息息相关，企业无法脱离社会而独立运作。取之于社会、用之于社会。重视社会公益，提升企业形象。谋求企业发展与环境保护之间的平衡。6、企业与政府间的政商伦理:政府的政策需要企业界的配合与支持，金融是国家经济发展的重要产业之一，因而金融政策更是政府施政的重点，企业体必须不但要遵守政府相关的法规，更要响应与配合政府的金融政策。伦理管理的发展自古以来，无论是管理还是治理，大致存在着两种伦理取向，一种是以公共秩序为道德标准的伦理取向，另一种是以公共利益为道德标准的伦理取向。前者强调秩序，后者强调正义。从中国古代行政管理、科举制度时期的行政管理到民主化浪潮冲击之下的行政管理，这三种类型的行政管理都是把秩序作为价值诉求的，只是方式方法有些不同。前二者是为了维护“大一统”的天下主义秩序，而在民主浪潮冲击之下为了秩序而采取的“维稳”措施和为了民主而追求的正义价值，二者之间也很难达到平衡。要么是为了秩序而忽视正义，要么是因为正义超出了秩序所规定的边界而受到秩序的挤压。大数据嵌入到新公共管理之中更加强调公共性和社会性，因而需要科学精神与人文精神的融合来来彰显新公共管理的秩序与正义双重的价值诉求。遗憾的是，由于私利伦理与公利伦理之前的矛盾无法克服，最终使大数据技术下的公共管理在正义的诉求上也陷入一时难以克服的悖论之中。这恰恰为未来深入研究大数据技术条件下的公共管理留下了更大的空间。大数据技术能否最终成为公共管理跳出秩序与正义陷阱的动力，取决于人类对技术的驾驭能力。第二章企业的愿景使命与伦理追求企业愿景:体现了企业家的立场和信仰，是企业https://baike.so.com/doc/2342566-2477385.html最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对"我们代表什么""我们希望成为怎样的企业?"的持久性回答和承诺。企业https://baike.so.com/doc/2708294-2859359.html愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。何谓企业愿景?是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。企业愿景是企业的发展方向及战略定位的体现，聚焦企业管理八大领域，快速提升CEO自身领导力及管理能力籍此达到推动企业成长的目的。企业愿景的的要素（1）界定企业当前业务－我们是谁？（2）确定企业的发展方向－我们向何处去？（3）界定实现发展的具体步骤－我们如何到达那里？（4）确定衡量效益的标准－我们如何判断到达与否？（5）界定企业远景特殊性－不同公司对远景不同的表述。企业使命Mission1、概念企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。2、界定顾客需求－我们现在的业务是什么？顾客群－我们服务的客户对象是谁？满足顾客需求的方式－我们用什么方式？麦当劳的使命在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。惠普的使命设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。英特尔公司的使命英特尔的产品一向被看是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。微软公司的使命这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。美国红十字会的使命改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理好意外事故。英特尔公司的使命和远景公司远景：在全世界范围内达到拥有数十亿互联的电脑，数百万的服务器和数万亿的电子商务的资金。公司使命：成为全球计算机行业最重要的供应商，并积极努力使因特网发挥更大作用。能够网上互联现在是人们计算机体验关心的核心。我们正在帮助增强个人电脑用户平台和因特网的性能。3Com公司的使命和愿景公司的使命是：以比世界上其他网络公司更具创新意义地、更简单和更可靠的方法将个人和组织与信息相连。我们关于遍布的网络的企业远景是要创造一个世界，这个世界对所有人来说，联接更加简单、更加强大、更加承担得起、更加全球化、更加可靠的。使命vs.愿景企业远景更多的涉及到企业未来的前进蓝图--“我们要到哪里去？”要占领的市场未来技术-产品-顾客中的焦点管理试图创造的企业类型企业使命关注于现在的业务行为—“公司是什么样的公司，公司在做什么”现在所提供的产品和服务满足的顾客需求技术和业务能力企业目标概念：企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。建立目标体系，使公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。对于你测量不了的事情，你是管理不了的，那些能够被测量的东西才能被完成。（惠普的合伙创始人比尔.休利特）目标的构成目标由四个部分组成：目的衡量实现目的的指标企业应该实现的指标实现目标的时间表设定目标体系将公司的远景和使命转换成明确具体的业绩目标。建立评价业绩表现的标准。使公司更具创造力，同时关注结果。防止自满和掉以轻心。目标体系的构成战略目标：指企业在其战略管理过程中要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。财务目标：具体考核评价企业战略管理绩效的目标。长期目标：指企业以提高自己长期业务地位作为目标的活动，计划期一般为5年。年度目标：指实施企业长期目标的年度作业目标。如何制定战略目标⑴根据环境预测和内部评估，确定长期目标的期望水平；⑵预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差距；⑶探讨弥补差距的战略方案；⑷综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。战略目标实例美国第一银行：在所有我们所服务的主要市场上，在市场占有率方面，成为最优秀的三家银行公司之一。多米诺比萨饼：在30分钟以内将我们高质量的热比萨饼安全地送到顾客手中，价格公平，利润合理。战略目标实例福特公司：我们通过下列方式满足我们的顾客：提供高质量的汽车和卡车,开发新产品,减少新产品问世所需要的时间,改善我们所有工厂和工艺过程的效率，建立我们与雇员、工会、特约经销商和供应商的团队合作精神。财务目标的实例通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在９８年之前，达到存货周转率１０倍、营业利润率１６％的目标。3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。战略和财务目标实例阿尔坎铝业公司：以最低的成本生产铝制产品，超越标准普尔斯股票指数中的平均权益回报率。爱特拉斯公司：成为一家低成本的中型黄金供应商,年产黄金125,000盎司以上，黄金储备要达到1,500,000盎司。应注意两点⑴把握好战略目标与财务目标的关系⑵长期目标应具有挑战性长期目标的层次：总公司长期目标；经营单位的长期目标；职能长期目标年度目标年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标。它与企业的长期目标有着内在的联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。企业主要从两个方面考察其年度目标：第一，与长期目标的联系。第二，职能部门年度目标间的协调。衡量目标体系的质量标准⑷易懂性；⑸激励性；⑹灵活性⑴适合性；⑵可度量性；⑶合意性；企业的伦理追求广义的企业伦理是指企业参与社会活动的规范、标准和企业的社会责任，价值观念，权利义务等的统称。企业，作为经济人和道德人的统一体，不仅承担着促进自身经济发展的使命，同样也承担着社会道德发展的使命，作为社会中的重要一环，企业有义务维护社会的长期健康发展。所以说，当一个青少年沉迷游戏，造成严重后果时，游戏厂商应当承担一定的责任，因为公司的产品对青少年造成了不利的影响。衡量一个企业是否成功，早已不再单纯依据盈利指标，更多的是看这个企业是否具有社会责任感，为整个社会带来了多少效益。著名伦理学家欧阳润平指出，道德实力是企业发展的根本竞争力，是通过企业伦理品质管理经营所获得的竞争优势。企业应当遵循与市场、社会健康发展相一致的经营准则和企业伦理，尊重和尽力提高社会效益，促进人与人之间的和谐相处，与社会参与者一同形成整体道德凝聚力和影响力。第三章企业外部环境分析企业是一个开放系统。企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企业的生产经营提供条件和制约动态的环境为企业不断提供机会和威胁要想能动地适应环境，就必须研究外部环境掌握、预见、利用、引导外部环境的构成宏观环境：政治环境（political）经济环境（economic）社会环境（social）科技环境（technological）自然环境（natural）行业环境：行业组织----行业经济特性----竞争力量----变革驱动因素----战略群体----主要竞争对手----成功关键因素企业的外部环境构成企业宏观环境分析企业宏观环境概念：是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。宏观环境分析的目的目的是为了考察和预测这个环境中的因素将对产业和企业产生什么影响,从中发现企业未来的机会和威胁,以便制定战略去捕捉机会而避开威胁,实现所期望的目标.宏观环境分析宏观环境分析可以归纳为五个方面的问题：政治与法律方面经济方面社会文化方面科技方面自然方面1、政治和法律环境政治制度、体制路线、方针、战略、规划决定、政策(尤其产业政策）政府运用的经济杠杆政府的稳定性、政治风险法律、法规：环保立法、反垄断法、专利法、商标法、公司法、合同法、就业立法、贸易立法等等。2、经济环境经济周期——GDP、GNP的变化、增长速度固定资产投资、货币供给利率、汇率、通货膨胀率工资水平、就业率可支配收入、人民生活水平3、社会和文化环境人口增长、人口规模人口分布、人口迁移人口质量、受教育程度、劳动力资源人口结构（家庭、年龄、性别、产业）生活方式、价值观念风俗习惯、宗教信仰文化及亚文化4、科技环境国家的研究开发、研发支出企业的研究开发、研发支出专利技术、专利保护新技术商品化、技术引进、技术转让新产品、新材料、新技术、新设备新材料技术——纳米技术信息技术、生物技术新能源技术、环境技术、空间技术产品从科学发现到商业化的时间摄影技术（１１２年）电机（６５年）电话（５６年）无线电（３５年）真空灯泡（３３年）Ｘ光（１８年）雷达（１５年）电视（１２年）核反应堆（１０年）原子弹（６年）半导体（６年）塑料（３年）太阳能电视（２年）5、自然环境土地、森林、河流、海洋生物、矿产能源、水源环境保护、生态平衡宏观环境分析举例医药工业的宏观环境分析：政治与法律环境我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。GMP认证。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。2002年12月，停止“药健字”保健品的生产。医药工业的宏观环境分析：经济环境城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。医药工业的宏观环境分析：社会、文化环境国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。医药工业的宏观环境分析：科技环境各种新型的提炼技术可能在制药领域得到广泛的应用。高技术下的药品设计（1970年至今）生物工艺学（1980年至今）生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。医药工业的宏观环境分析：自然环境珍稀动植物资源保护，使得一些传统的中成药原料来源困难。水资源保护,对医药生产环节提出更高的要求，增加了行业进入壁垒。行业环境行业是企业生存发展的空间，也是企业生产经营活动最直接发生影响的外部环境。行业的经济特性和竞争环境，以及它们的变化趋势，往往决定了该行业的未来利润的状况。行业组织结构波特认为一个行业是由一群生产相近替代产品（用途相同或相近）的公司组成。行业组织涉及到企业所面临的市场结构、企业行为以及与市场结构和企业经营相关的各种社会收益和成本。行业组织结构模式图（p48,图2－1）行业生命周期模型行业的主要经济特性1、市场规模；2、市场竞争的地理区域；3、市场增长率；4、行业目前在寿命周期中所处的阶段；5、行业内公司的数量及其相对规模；6、顾客的数量及其特性；7、前向一体化及后向一体化的普遍程度；8、行业进入和退出的难易程度；9、产品工艺革新、推出的新产品及其技术变革的速度；10、产品特性：产品服务是标准化的还是差别化的？；11、规模经济；12、经验曲线效应的程度；13、行业的整体盈利水平如何？14、行业需求的稳定性；15、行业增长的潜力；16、行业结构的演变。行业成功关键因素行业成功关键因素，是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。注意三点：1、行业不同，成功关键因素也不见相同(p55）；2、同一行业的各个企业，成功关键因素也不尽相同；3、随着时间的推移，产品生命周期的演变，成功关键因素也发生变化（p56）。不同行业的成功关键因素胶合板制造业技术、质量控制、原木供应来源、人工成本汽车制造业款式、售后服务、与经销商的关系医药制造业研发、产品质量、生产成本软件制造业研发、质量控制、服务、高素质人才稳定冷冻食品业冷冻储存、分销、与连锁超市的关系、品牌连锁超市业商品组合、库存周转率、定价航空运输业安全正点、节约油料、定座系统、过程服务成功关键因素分析成功关键因素分析就是通过识别各成功关键要素并比较其评价分值，考察研究范围内各个竞争者之间的相对竞争力量的强弱，企业所面临的机会与风险的大小，为企业制定战略提供依据。关键因素分析确定关键因素也就是回答这个问题：“行业或企业的成败是哪些因素决定的？”关键因素一般由其行业或其内部的战略群体来确定，对该行业或战略群体所属的企业都适用。关键因素可以扩大到应用于商品经营各方面，供战略选择时考虑。根据成功关键因素法确定企业竞争地位的分析步骤1、识别行业或企业的成功关键因素（不同行业中的成功关键因素表2－2[p55]）；2、确定企业成功关键因素的权数；3、按5级评分制确定各企业成功关键因素的评价值；4、将各关键要素的评价值与相应权数相乘并加总。五种竞争力之一：潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁大小取决于两个因素：进入障碍：也叫做进入壁垒（Barriertoentry），行业外的企业进入本行业时所必须付出的各种代价。原有企业预期的报复：即反击力度。下列情况时反击力度大：1、有报复的历史2、充裕的资源条件3、行业发展缓慢4、深深陷入该行业。潜在进入者的进入障碍因素规模经济产品差异化顾客转换成本（机会成本、感情成本）与规模无关的成本劣势（学习、经验）资本需求销售渠道政府限制规模经济（EconomicofScale）：在一定时期内产品的单位成本（或者说生产一件产品的操作或运行的成本）随总产量的增加而降低。产业的最低有效规模越大，进入障碍越大。单位成本产量最佳规模产量产品差异化产品与服务对顾客需求的独特针对性。差异化的内容：独特质量与性能、品牌、形象、服务、产品组合等。转换成本（机会成本、感情成本）转换成本指一般顾客或买方的转换成本。顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。供应商对顾客越重要，顾客转换成本越高。转换成本重新培训自己的员工所需的成本；新的辅助设备的成本；检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；需要销售者提供技术上的帮助；新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的联系资本需求资金密集型行业，汽车业、石油化工业、钢铁业、航空业、远洋运输业、电力工业等销售渠道企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。政府限制国家政策对某些产业进行保护。银行业、保险业、电信业、广播业等。资产专用性沉没成本、退出成本协同关系密切程度感情障碍政府与社会约束退出障碍五种竞争力量之二：替代产品替代产品的两种概念：一是直接替代产品，一是间接替代产品。决定替代的因素替代品与现用产品的相对价值/价格比（RVP：relativevalue/price）客户的使用倾向用户转向替代品的转换成本替代品发展趋势替代产品当顾客被其它行业的企业的产品所吸引时替代就发生了镜片vs.隐形眼镜糖vs.人造甜料塑料vs.玻璃vs.金属报纸vs.电视vs.互联网用户转向替代品的转换成本取决于：①搜集替代品的信息②检验替代品能否达到要求的标准③使用替代品使用户的生产及价值活动必须重新设计④使用替代品后的培训及学习成本⑤使用替代品后使劳动者地位发生改变⑥使用替代品失败的风险⑦使用替代品还需要对相应的软件、零部件、检测工具进行投资替代的途径（2）防御替代的途径①辨识替代品②降低现有产品成本、改进现有产品、改进互补产品来改善现有产品的RVP③改进现有产品形象④提高现有产品的转换成本⑤寻找不受替代品影响的现有产品的新用途⑥避开替代品的优势，重新定竞争⑦行业内采取集体主义反击行为⑧将目标转向最少受替代品威胁的细分市场⑨进入替代品产业⑩寻求与替代品共存与联合（1）促进替代的途径①以早期转换者为目标②努力提高RVP③努力降低用户的转换成本④利用前向和后向整合来创造拉动需求⑤促进互补产品的改进或基础设施的改进⑥替代品是以获取RVP和进入原产业壁垒为原则来进行定价⑦以替代品的新功能来扩大替代品市场如何知道替代品竞争力量正在增强？替代品销售额快速增加替代品厂商正计划扩大生产能力其赢利增加五种竞争力之三：买方议价实力作为买方（顾客、用户）通过压低价格、要求提高产品质量和服务质量而同该产业竞争。1.采购的数量2.产品的差异化程度3.产品占买方成本结构的比率4.买方盈利情况5.买方的转换成+本6.产业的集中度7.后向一体化的能力8.掌握的信息决定买方议价实力的因素五种竞争力之四：卖方议价实力作为卖方（供应方），必然希望提高其产品的价格或适当降低产品质量和服务质量来牟利。1、供方产业集中程度2、供交易量的大小3、前向一体化的能力4、转换供方成本5、差异化程度6、信息的掌握程度7、供方产品对本产业影响程度决定卖方议价实力的因素五种竞争力量之五：现有企业的竞争行业中竞争者数量、力量行业增长速度固定成本与库存成本产品差异化转换成本退出障碍决定现有企业间竞争的因素五种作用力的战略含义下列情形下竞争环境是没有吸引力的：竞争对手很强进入门槛很低来自替代者的力量很强供应商和购买者讨价还价能力很强下列情形下是理想的:对手是适中的；进入门槛高；没有好的替代者；供应商和消费者讨价还价能力弱；如何应对五种作用力目标是制定战略，这些战略将:使组织避开竞争压力以有利于组织的方式影响和改变作用力建立持续的竞争优势战略群体定位战略群体定位是一种分析行业中各个竞争厂商所占领的竞争位置的技术一个战略群体所包含的厂商在市场上的竞争策略和地位相似。可考虑以下特性的组合来划分战略群体⑴纵向一体化程度；⑵产品（或服务）的专业化程度；⑶研究开发重点（生产过程或产品的革新程度）；⑷推销的重点；绘制战略群体图的步骤：步骤1:识别那些把各个厂商区别开来的因素步骤2:按上述差别化的特征将各个厂商列于一双变量图上步骤3:把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群体步骤4:给每一个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体所占整个行业销售收入的份额成正比指导方针:战略群体图被选定作为群体图的两个坐标轴的两个变量，不应该具有强相关性被选定作为群体图的坐标轴的变量应该能体现各个竞争厂商之间所定位的竞争目的之间较大的差异作为坐标轴的变量没有必要非得是数量型变量或连续型变量图形上各个圆圈的半径必须与该战略群体中各个公司的联合销售额成正比，以便反映每一个战略群体的相对规模如果比较合适的竞争变量不只有两个可以用作图形的坐标轴，那么就可以多绘制几幅从不同的角度反映行业中的竞争地位相互关系。战略群体图的应用作为一种介于行业和单个企业之间的分析工具，是要从行业中不同企业的战略管理中，找出带有共性的事物，更准确的把握企业竞争行动的方向和实质，避免以大带小或以小见大的盲目性。驱动力和竞争压力经常有利于一些战略群体而对其他一些战略群体不利。各个战略群体的利润潜力会随该群体所处的市场地位的竞争优劣势而变化。在行业群体图上，战略群体之间相距越近，成员之间的竞争越激烈，相距遥远的战略群体内的成员企业几乎没有什么竞争。需要掌握的三个概念经验曲线规模经济范围经济经验曲线经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。经验曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。单位成本累积产量规模经济：在一定时期内产品的单位成本（或者说生产一件产品的操作或运行的成本）随总产量的增加而降低。产业的最低有效规模越大，进入障碍越大。单位成本产量最佳规模产量范围经济范围经济是指，随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。企业作为整体生产多种产品的总成本，要比分别成为两个或更多的企业时生产这些产品的总成本低。总成本总产量第四章企业资源能力及商业模式分析企业资源无形资产有形资产所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。业企资源组织能力地理位置运输条件职工生活条件环境污染程度有形资产机器设备存货状况能源供应有形资产工具仪表设备维修原材供应无形资产商誉品牌文化专利、商标技术诀窍组织能力组织能力：组织结构领导班子结构劳动纪律管理效率资源的价值什么样的资源是构成企业竞争优势的来源呢？1、稀缺的资源；2、不可模仿的资源；（1）、物理上独特的资源；（2）、具有路径依赖性的资源；（3）、具有因果含糊性的资源；（4）、具有经济制约性的资源。核心能力：有价值的企业资源所谓核心能力，就是公司在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。当企业擅长的某项事务或活动对企业的盈利能力和能力起着核心作用时，企业的该项能力就变成了企业的核心能力。通常，核心能力是一个组织中不同部门通力合作的结果。核心能力源于企业的人才，而不是资产实物核心能力给企业带来了潜在的有价值的竞争实力，代表了企业明确的竞争资产。核心能力的形式在建立电子商务网络和系统方面的专业技能。将新产品导入市场的能力较好的售后服务能力生产高质量产品的能力在开发产品方面的革新能力对市场变化的反应能力快速准确的顾客订货系统。整合各种技术开发一些列新产品的能力。麦当劳模式麦当劳的核心能力表现为高度规范化和几种产业相互支持的整合能力。+快餐业+金融业房地产业核心能力的其他实例例子1:本田的核心能力发动机技术和小型发动机设计例子2:Intel的核心能力个人电脑芯片设计例子3:宝洁公司的核心能力卓越的市场分销能力和在五种核心技术－脂类、油类、皮肤化学试剂、表面活性剂，乳化剂方面的研发能力。例子4:索尼的核心能力电子技术以及把这些技术用于产品发明的能力－特别的微型收音机、摄像机以及吸引人的个人电脑。建立核心能力的关键特征1.不要仅仅建立在单一部门的技能和技术诀窍之上2.通常产生于不同工作小组的共同努力，同时需要高层管理的指导3.使核心能力转变为长期竞争优势的关键是在提高和增强这些能力方面比对手投入更多的努力和才智4.要想保持竞争优势必须使能力适应新的形势价值链分析价值链分析的基本原理企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值>成本，就能盈利；企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。战略的基本单位是“活动”。价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基本活动和辅助活动。价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。价值链概念的提出基于如下逻辑关系：经营资源——价值活动——竞争优势。价值链分析的步骤一按价值链模式将企业的业务活动细分，列出每项基本活动和支持活动的具体内容。如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义。区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动。区分开占成本比重大的活动。区分开成本正在迅速上升的活动。区分开“经济性”不同的活动。价值链分析的步骤一（续）活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累积产量有关（学习曲线）。区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。对于每一项活动，都需要认清：这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？价值链分析的步骤三识别出对让顾客满意和赢得市场至关重要的那些活动，在企业状况分析中特别注意。确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。在关键价值活动的基础上建立和强化这种竞争优势很可能获得成功。价值链内各种活动之间相互联系，选择或构筑最佳联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。与企业拟实行的竞争战略相联系。价值链的性质及各项活动相对重要性因产业而异。价值链中各项活动的相对重要性还要看企业在更大的价值系统中所处的地位，即与其上下游产业之间的关系或纵向一体化水平。价值链的改进改进价值链的两种途径：1、提高活动的效率2、重组价值链——工艺革新（取消内部的低效率环节）重组下游（取消中间环节）以完全不同的方式完成活动（西南航空）专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议室设备）。机会、威胁同关键因素相结合以及EFE矩阵企业未来的机会和威胁为数不少，其中同关键因素有关的显然最为紧要。因此有必要将识别出的机会和威胁同关键因素结合起来。运用外部因素评价（ExternalFactorEvaluation，EFE）矩阵可对机会和威胁作定量分析。EFE矩阵说明两个问题：（1）各种机会和威胁对企业影响的相对重要性；（2）现行战略对各种机会和威胁的有效反映程度。建立EFE矩阵的工作步骤1、列出外部环境中的主要机会和威胁。一般5至15个为宜。2、给每个要素设定一个权数。权数应在0.00(不重要)到1.00(很重要)之间。每一个要素的权数说明这个因素在一个行业中对企业成功的重要性。3、按照现行战略对各种机会和威胁的有效反应程度为各种机会和威胁评分，范围为1—4分。评分反应企业现行战略的有效性，所以它是以企业为基准的。4分反应很好，3分反应超过平均水平，2分反应为平均水平，1分反应很差。4、将每一要素的权数和分数相乘得到该要素的加权分数。5、所有要素的加权分相加得总加权分数。总加权分反应公司响应外部环境的优劣。2.5分为平均分。北京某汽车租赁公司的EFE矩阵项目权数评分加权分数1、国家汽车工业“十五”规划出台。0.0620.122、旅游市场的火爆。0.0720.143、各种新技术在汽车租赁管理中应用。0.0820.164、有驾照，无汽车的人数增加。0.0820.165、国家对自购公务用车的限制。0.0830.246、加入WTO后，国外汽车商的涌入。0.0520.107、高科技企业、外资企业等公务用车增加。0.0830.241、国内汽车制造商和国外汽车租赁企业的进入。0.0930.272、汽车出租价格偏低。0.0520.103、缺乏统一监管和相应法律法规0.0720.144、汽车保险制度不健全。0.0720.145、个人信用体系未形成，骗车偷车现象尚难控制。0.0730.216、国内汽车产业实力弱小。0.0720.147、汽车流通渠道不畅通。0.0820.16总计1.002.32机会威胁优势、劣势同关键因素结合以及IFE矩阵通过分析评价，得出企业的若干优势和劣势，同样要把它们同产业和企业的关键因素结合起来。同关键因素有关的优势和劣势显然应受到高度重视，而同补充因素有关的优势或劣势，则可放在次要地位。运用内部因素评价（Internalfactorevaluation，IFE）矩阵可对企业的优势和劣势作些定量分析，IFE矩阵说明两个问题：（1）各种优势和劣势对企业在产业中成败的影响程度：（2）各种优势和劣势的重要程度。建立IFE矩阵的工作步骤1、列出确认的优势和劣势。要素的数量可视实际情况而定［一般5至15个为宜］。2、给每个要素设定一个权重。权重应在0.00(不重要)到1.00(很重要)之间。每一个要素的权重说明这个因素在企业战略中的重要性。无论所选择的要素有多少，各要素权重之和等于1。（以产业为基准）3、按四分制给每一要素打分，以表明这个要素是企业的主要劣势（1分）、一般劣势（2分），一般优势（3分）、主要优势（4分）。（以企业为基准）4、将每一要素的权重和评分相乘得到该要素的加权分数。5、将每一要素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的总加权分数。总加权分数的平均值为2.5。北京某汽车租赁公司的IFE矩阵项目权重评分加权分数1、长期经验的积累。0.0840.322、长期建立的客户和供应商关系。0.1030.303、团结的、熟悉业务的员工队伍。0.0840.324、背靠强大的集团公司。0.0940.365、车辆较新，档次较高。0.0630.186、品牌知名度较高。0.0730.211、缺乏高素质人才队伍。0.1110.112、缺乏信息管理方面的经验。0.1010.103、缺乏电喷车维修能力。0.0720.144、租赁网点少。0.0720.145、车型结构不合理。0.0620.126、管理模式陈旧。0.1110.11总计1.002.41优势劣势北京某汽车租赁公司的SWOT矩阵优势—S1、2、3、4、5、6、劣势—W1、2、3、4、5、6机会—O1、2、3、4、5、6、7SO战略方向WO战略方向威胁—T1、2、3、4、5、6、7ST战略方向WT战略方向内部因素外部因素软件产业的关键因素新产品的研究开发（因技术进步快，产品寿命周期短）产品质量控制（要求性能优越、还有较高的安全保密性能）售前售后服务（专用软件必须按用户要求设计，了解用户业务流程）高素质人才队伍的稳定性（知识型产业需要稳定的高素质人才队伍）公司面临的机会和威胁机会1、国家视软件产业为信息产业发展重中之重。2、我国经济持续快速增长，人民生活水平显著提高，为软件产业创造了巨大的市场。3、软件产业在我国为朝阳产业。4、主要硬件供应充足，融资也较多。5、竞争不算激烈，尤其专用软件市场。6、软件产业现阶段尚未出现替代品，买方与硬件供应商的议价能力不强，一部分高科技软件的进入威胁小。公司面临的机会和威胁威胁1、入世后，国外软件公司和产品进入。2、高素质软件人才紧缺，流动率高，议价能力强。3、技术进步快、产品更新快。4、一部分通用软件的进入威胁大，竞争激烈。公司自身的优势和劣势优势1、公司研发人员56人，几乎一半，其中研究生10人，本科生39人，大专生7人，队伍素质比较高。2、在人力资源管理上，有公开、公平、公正的竞争环境，有良好的激励和约束机制。3、与中科院计算所、四川大学计算机学院建立了合作关系，走产、学、研协同发展之路。4、建有大型技术中心和联合实验室，实行科研项目责任制，有成功推向市场的获奖项目。5、一部分产品的市场地位高，需求旺盛，成长性好。6、财务稳健，变现能力与短期偿债能力强。7、公司有良好的企业文化，核心是以人为本、团队精神、创新思维。公司自身的优势和劣势劣势1、公司的市场人员、客户服务人员数量偏少、素质偏低。2、人员流动率仍然偏高，队伍不够稳定。3、公司产品质量较好，但知名度不高，未能创出名牌。4、公司的赢利能力低于产业平均水平，原因是一部分产品的市场份额和利润都偏低。对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位可能分布于矩阵的各个象限。它们的经营战略组合可概括为：扩张明星单位，有选择地发展问题单位，维持金牛单位，放弃瘦狗单位和部分问题单位。金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分问题单位。竞争地位和行业吸引力1.该单位的实力(即竞争地位)。可以通过市场份额、单位(销售)增长率、产品线宽度、营销策略的有效性、生产能力和生产率、相对的产品质量、研究开发的优势、总体形象等因素综合2.该单位所处行业的吸引力。可以通过行业的规模、市场增长率、竞争结构、盈利性、技术环境的影响、经济周期的影响、政治因素的影响等因素综合判断。战略选择扩张型战略。列入矩阵左上角的1、2、4三个象限中的单位，一般可采用追加投资的扩张型战略紧缩或放弃战略。列入矩阵右下角6、8、9三个象限中的经营单位一般可采用紧缩型战略或放弃战略。稳定或抽资战略。列入3象限的单位宜于采用维持现状、抽走利润、支持其他单位的战略。选择型投资战略。列入5、7两个象限的单位，应一分为二对待，选择其中确有发展前途的业务实施扩张型战略，其余业务采取放弃战略。产品---市场演变矩阵的运用产品寿命周期阶段竞争地位强竞争地位弱开发建立市场份额建立市场份额成长发展(成长)市场集中扩张增加市场份额市场集中或抽资、清算成熟维持现状或抽资抽资或清算、放弃衰退市场集中、抽资或削减资产转向、清算或放弃1.企业的类型小型多元化经营企业一般多采用产品／市场演变矩阵，大型多元化经营则多运用GE矩阵。大部分特大型多元化经营企业会同时使用这两种矩阵。不过其应用的条件不同。一般地讲，在特大型多元化经营企业中，GE矩阵用来阐明企业内各个战略经营单位的经营状况，而产品／市场演变矩阵则用来说明每个战略经营单位中各个产品／细分市场的经营状况。2.经营业务的集中程度企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用GE矩阵确定企业的经营状况。如果企业大部分经营业务集中在少数几个密切相关的产品／细分市场上，则应该选用产品／市场演变矩阵。当战略经营单位的产品处于寿命周期的初期发展阶段时，更应该运用产品／市场演变矩阵。经济附加值（EVA）经济附加值（EVA）是指公司税后利润减去全部资本成本后的净值，即：经济附加值＝税后净营业利润－资本成本＝税后净营业利润－加权平均资本成本x资本总额（1）税后净营业利润是指公司销售收入减去除利息外的全部经营成本和费用后的净值。（2）资本总额是指所有投资者投入公司经营的全部资金的账面价值，包括债务资本和股本资本。（3）加权平均资本成本是指债务资本的党委成本和股本资本的单位成本根据债务和股本在资本结构中各自所占权重，计算的平均资本成本。成本领先战略成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。应该体现为产品相对于竞争对手而言的低价格。但是是一个“可持续成本领先”概念。成本领先战略成本领先战略的实施时机与条件1、行业环境：完全竞争的市场；标准化产品；顾客使用方式相同；较高的价格弹性；价格竞争是市场竞争的主要手段。2、内部条件：使自己的价值链的累积成本已于竞争对手的累积成本。成本领先战略的动因和弱点成本领先战略的动因1、企业规模、成本优势形成高的进入障碍2、增强讨价还价的能力3、抵御替代品的威胁4、保持领先的竞争地位成本领先战略的弱点1、生产技术变化或者新技术的出现可能使得过去的设备投资变成无效用的资源。2、行业中新加入者通过模仿、总结经验，以更低的成本起点参与竞争，后来居上。3、顾客需求的改变。差异化战略差异化战略是指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。产品差异化最终要落实到购买者对产品或服务差异程度的敏感度。不断创造差异。差异化主题的类型一种独特的品味--Dr.Pepper一系列的特色–微软视窗及办公软件广泛的选择和轻松的购买–家庭仓库公司（HomeDepot）亚马逊网站（Amazon.com）卓越的服务--FedEx,Ritz-Carlton备用零件–卡特皮勒公司（Caterpillar）物超所值–麦当劳，沃玛特名望–劳力士（Rolex）高质量的制造–本田，丰田技术领先--3M公司，英特尔差异化战略差异化战略实施时机与条件1、企业具有较强调研发能力2、企业产品质量和技术领先3、企业具有强大融合能力4、企业具有很强市场营销能力5、企业职能部门之间协调性很强6、企业具备吸引人才的文化背景差异化战略的动因和弱点差异化战略的动因1、顾客忠诚度对新进入者，形成强有力进入障碍。2、建立起顾客对产品或服务的忠诚度，当产品或服务价格变化，顾客敏感度降低。3、增强讨价还价能力。4、防止替代品威胁。差异化战略的弱点1、产品差异化成本过高，容易失去部分顾客。2、企业产品或服务发展到成熟期，竞争对手通过模仿，减少差异性。3、竞争对手推出更有差异化的产品，使得原有顾客转向了竞争对手的市场。4、购买者（买方）精明成熟，降低了对产品或服务差异化需求。两者的相容性波特认为两种优势难以相容。不少人有不同的看法。从理论上看，以下一些因素会导致一个企业同时获得两种优势：1、提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济或经验曲线而降低平均成本。取得高质量、低成本。2、高质量产品的积累经验降低成本的速度比低质量产品快。3、注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本。重点集中战略重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。重点集中战略集中战略的优势项目竞争优势较低成本质量、服务等竞争范围广大市场成本领先差别化狭窄市场集中化成本集中化差别集中化重点集中战略的范例eBay在线拍卖Porsche运动车HorizonandComair(commuterairlines)把较小的城市与大机场连接起来。JiffyLubeInternational专门从事机动车的维修Bandag专门从事车胎面翻新业务。重点集中战略的适用条件企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标小市场。一般的原则是，企业尽可能的选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代品冲击的目标小市场。在选择目标市场时，必须确认：购买者群体之间在需求上存在着差异目标市场上没有其它竞争对手使用类似的战略目标市场在容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有吸引力重点集中战略重点集中战略动因1、重点集中战略可以防御行业中各种竞争力量。2、集中企业大部分力量服务某一特定目标，企业可以更好收集相关信息。3、战略目标集中明确，管理容易控制。集中化战略对中小型企业更为适合重点集中战略的弱点1、竞争对手采用同样的重点集中战略；或实施重点集中战略打入原企业选定的特定市场参与竞争。2、由于企业大部分力量和资源过于集中一种产品或者服务一个特定市场，顾客偏好发生变化、技术创新和替代品出现，企业受到冲击很大。3、产品销量少，产品要求更新，会造成生产费用增加，成本优势得以削弱。案例：格兰仕崛起之路1978年，梁庆德牵头成立桂洲羽绒厂，生产羽绒，产值40万。1983年，成立华南毛纺厂，生产高档水洗羽绒制品，产值3000万。1988年，组建杜洲畜产品集团，产值过亿元。1992年，更名为格兰仕企业集团，产值1.8亿元。案例：格兰仕崛起之路（续）1992年11月，组建格兰仕电器公司，第一台微波炉下线。1993年，产销售不到1万台。1994年，产销量超过10万台。1995年，产销量20万台，市场占有率25.1％。1995年底，蚬华、松下、三星、LG、夏普开始封杀格兰仕，松下超过格兰仕6个百分点。案例：格兰仕崛起之路（续）1996年，卖掉羽绒等服装行业企业，发起全面降价风暴，主力机型降价40％以上，市场占有率超过35％。1997年，再次发起价格战，形成规模优势，市场占有率达50％以上。1999年生产规模达800万台，市场占有率为67.1％。2001，全球市场35％；国内市场份额达70％，1500万台生产能力。格兰仕战略演变1978年～1995年，差异化集中战略。生产外销型羽绒服；格兰仕牌羽绒服，质量过硬，款式新颖，上市即成俏货。1996年～2001年，成本集中战略。卖掉羽绒等服装企业，集中规模化地生产微波炉，“规模最大化效应”推动产品薄利多销，先后多次发动“降价战”，在许多品牌市场售价已经跌进成本时，格兰仕仍然能维持每台20元左右地市场利润，形成微波炉领域的规模化经营，专业化、集约化生产。格兰仕成本领先战略的实现规模达到200万台时，微波炉价格是80万台的成本线；450万台时，微波炉价格是300万台的成本线；800万台时，微波炉价格是500万台的成本线；1500万台时，微波炉价格是1200万台的成本线；因此，格兰仕在生产达到一定规模的时候就相应地降价，目前，其价格无可匹敌。格兰仕的“拿来主义”创新性的OEM，即将国外企业做加工制造的时候，坚持将成套最新设备及技术拿到格兰仕来。法国企业工人4天工作制，每天工作6小时，格兰仕工厂24小时不停运转。劳动效率比法国提高了6～7倍。在法国成本20多美元的微波炉核心部件，把价值一亿多美元的生产线及技术搬到格兰仕后，成本降低到4美元多一点，5美元即可以卖给法国公司，这样格兰仕以几百万美元即获得价值一亿美元的生产线和技术，年产量由100万台提高到600万台。动态竞争战略：进攻战略和防御战略进攻战略用于更新的或更强的市场地位和形成竞争优势。防御战略用于保护竞争优势(很少作为获得竞争优势的基础)进攻战略所谓进攻战略是企业通过自己的核心能力、资源优势和竞争能力，主动向竞争对手发起进攻，以此来获得自己的竞争优势。常见的进攻战略主要有：攻坚战、侧翼进攻、全线出击、迂回进攻、抢先进攻、游击战等。防御战略企业选择防御战略，其目的是要降低被竞争对手攻击的风险，减弱任何已有的竞争行动所产生的影响。一般来讲，防御战略通常不会提高企业的竞争优势，但它有助于保护企业最有价值的资源和能力，维护企业已有的竞争优势。先动优势与劣势先动优势：当企业选择适当的时机，率先成功进入某个市场时，就会在某种程度上形成先动优势。在一下几个方面形成先动优势：1、经验曲线效应；2、网络外部性效应；3、购买者不确定性和品牌声誉效应；4、购买者的转换成本效应。先动劣势企业最先在市场上采取战略行动，可以获得先动优势，也可能因为孤军奋战，缺乏后续的资源，而导致先动劣势。先动劣势主要表现为：1、缺乏必要的互补性资产；2、赌注式投资；3、技术变革迅速；4、企业很难及早形成顾客的忠实度。标杆学习标杆学习是指企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某项具有优势的活动作为基准，寻找差距，定出赶超策略，提高自己竞争力的活动。标杆学习的方式标杆学习的方式主要是从公开发表的行业报告、公司报告以及咨询公司等方面收集信息，来确定企业的特定职能和活动开展得是否有效、公司成本是否与竞争对手的成本接近、需要改善哪些活动和流程等。学习过程中，价值链分析是非常关键的。企业要将自己的价值链与竞争对手的价值链结构进行比较，从中发现彼此间的竞争优势与劣势，从而找出导致这种状况的因素。森达鞋业第一步：用3年时间，建立和完善各项管理体系，到2005年经济总量达到70个亿，初步实现森达的现代化、国际化、数字化。第二步：到2007年，森达创业30周年之际，经济总量突破100个亿，森达跻身世界鞋业界知名品牌行列，成为全球最大的鞋业生产基地。企业最大的成功是决策的成功。成功的决策不是手掌和脑门一击所产生的灵感，而是基于对市场、对企业、对未来的科学把握。－－－－朱相桂森达鞋业标杆学习战略1977年，江苏省苏北地区建湖县镇南村的几个农民为了摆脱贫穷，在只见过城里人穿皮鞋的情况下创办了一家皮鞋厂。在建厂初期，他们就聘用了苏北皮鞋之乡江都的三个师傅来工厂从事设计和指导生产，并通过师傅带徒弟的方法来培养技术工人。当时，在这些创办人的视野中，江都的皮鞋是最好的，江都的师傅也是技术最高的。因此，在初期，工厂设定的“标杆”就是苏北地区的江都。1980年春节前夕，朱相桂试图开拓南京市场，但由于不是定点生产厂家而失败。当时的江苏省皮鞋两强是南京的万里、苏州的达胜，就全国而言强者是上海的皮鞋厂。朱相桂没有将江苏两强设定为标杆，而是将上海企业设定为标杆。这次标杆瞄准超越了省级层次，直接针对全国最高水平，当时的想法是：达到上海水平，就能稳做江苏老大。这个时期的“标杆学习”有几个渐进的阶段：首先是以真诚的心态打动了上海南京路上20多家皮鞋经销店的经理，邀请他们来工厂参观，并提出各自的建议。工厂根据这些建议来改进产品的设计、生产和包装；然后是在1984年5月，朱相桂带领60多名技术工人到上海中华、申川皮鞋厂实地学习产品的设计和生产，培养自己的技术力量；再后是请上海工厂的师傅们到工厂，将原来手工作坊工厂改造成当时较先进的机器生产的工厂，并且同时开始建立企业管理制度，逐渐将农民转变为产业工人；最后是与上海中华皮鞋厂、申川皮鞋厂联合生产皮鞋，大多是以中华、申川厂的商标在全国市场销售。到1987年，森达皮鞋成为江苏省三强之一，到1989年，森达皮鞋成为江苏省皮鞋企业第一强，超过了其它企业，生产规模也是华东地区最大的。1989年8月8日，森达皮鞋在上海中百一店举办的皮鞋大汇展中，七天内的销售量超过了上海的老字号牛头牌皮鞋的一倍左右，爆出了皮鞋展销中的一大冷门。其后，森达公司开始建立全国性的销售网络，进军全国百家名店，拉开了全国市场的竞争序幕。1990年春，朱相桂为实现全国第一的目标，将其标杆瞄准到世界制鞋王国--意大利，但初次考察空手而归。这件事在森达成长历史上具有重要的意义：（1）它是1980年森达要成为江苏第一而瞄准上海这个战略思路的重现；（2）它是日后与意大利企业合作的序曲和基础。1992年，森达公司开始实施“名牌战略”。到1993年9月，森达皮鞋在国家技术监督局等权威部门联合举办的全国首届鞋业大王评比中荣获总分第一。到1994年底，森达荣登第三届金桥奖全国鞋类名牌的榜首，成为中国第一皮鞋品牌。1993年是森达公司迈向国际化经营的"元年"。森达公司将其标杆设定在意大利制鞋企业，这不仅是巩固中国鞋王地位的战略选择，而且是进军国际市场、志夺世界鞋王的必经之路。11月底，森达以年薪300万元的高价聘请台湾著名的女鞋设计师蔡科钟为集团副总经理，负责新产品--女鞋的设计，并与年底在台湾台中市设立研究设计中心，从事面向东南亚的产品设计。12月23日，朱相桂率队赴意大利考察。1994年2月，意大利著名制鞋专家马尼龙格·奥大维尔率意大利制鞋代表团访问森达。森达与马尼龙格签定了长达15年的合作协议，正式开始了以世界最高水平制鞋企业为标杆的企业成长新阶段。新兴行业中的竞争战略新兴行业结构特征1、技术的不确定性2、战略不确定性3、成本的迅速变化4、萌芽企业和另立门户5、首次购买者。新兴行业的竞争战略新兴行业中公司面临的关键问题和挑战新兴行业中企业面临的关键问题（1）、在公司的销售腾飞之前怎样为业务的初始运作筹集资金；（2）、要获取并确保市场领导地位，企业应该瞄准哪些细分市场和竞争优势。新兴行业的竞争战略2、新兴行业中企业面临的挑战行业的运作方式、行业的成长速度已经行业的未来容量和规模有很多的不确定性。多数技术诀窍受到严密的保护。企业竞争的核心思使顾客认可自己的技术、产品设计、市场营销和分销等方面。进入壁垒较低，有可能更多的潜在竞争者加入。潜在购买者对于初期产品的购买持观望态度。行业生产链上的各项活动的不确定性直接影响到企业价值链。新兴行业的竞争战略新兴行业的战略选择促进行业结构的形成。改变供应商和分销渠道。正确对待行业发展的外差因素。适应转变得流动性障碍。适当的进入时机。早期进入新兴行业的优势一般说来，具有以下特征时，企业进入新行业较为适宜：企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望；行业中学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，早期进入可以较早开始在这以行业中的学习过程；顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获益；通过早期对原材料供应，分销渠道等的承诺可带来绝对成本利益。早期进入新兴行业的风险早期行业竞争和细分市场建立的基础与行业发展晚期的重要基础不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，可能面临高转换成本；开辟市场代价昂贵，包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而企业却不可能独自享有开辟市场的利益；行业发展后，早期建立的小企业将被更有实力的企业取代，因此早期与小企业竞争会付出高的代价；技术变化将使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益。成熟行业中的竞争战略正在成熟行业的特点低速增长导致竞争加剧。注重成本和服务上的竞争。裁减过剩的生产能力。研究开发、生产、营销发生变化。行业竞争趋向国际化。企业间的兼并和收购增多。成熟行业中的竞争战略行业的战略选择缩减产品系列。加速创新。降低成本。提高现有顾客的购买量。发展国际化经营。衰退行业中的竞争战略衰退行业的特点衰退原因多样化。衰退方式和速度不确定。形成新的需求结构。退出障碍的影响。衰退行业中的竞争战略行业的战略选择定位战略领先战略回收战略放弃战略衰退行业中的竞争战略行业中的战略主题充分利用和挖掘正在成长的细分市场。通过改善质量和革新产品形成差别化。不懈的追求降低成本。分散行业中的竞争战略造成行业分散的原因进入障碍低。缺乏规模经济。产品的差别化高。讨价还价能力不足。运输成本高。市场需求多样化。行业初期阶段。产品/服务趋向国际化。分散行业中的竞争战略行业的战略选择连锁经营。特许经营。横向整合。重点集中在细分市场上。分散行业中的竞争战略战略运用的难点避免全线出击。避免随机性。避免过分集权化。避免对新产品做出过度反应。经营单位的投资战略投资战略是指企业或经营单位根据在自身经营组合的性质和水平，在人力、财力和物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。与企业的竞争战略不同，企业的投资战略通过投入不同的人力、物力和财力资源，维持与发展已经选择的竞争战略，保证所需要的竞争优势。经营单位投资战略的基本形式从企业在行业中的竞争地位以及所在行业的寿命周期阶段这两个因素出发，可有以下六种常用的投资战略：增长份额战略增长战略盈利战略市场集中和指出减少战略转变战略财产清算和撤退战略增长份额战略增长份额战略是要大幅度地而且持续地增加企业的市场占有率的战略。这个战略一般要求改变企业原有的竞争地位，在正常情况下，这种变化应是企业目前市场份额的100％～150％左右，最低不少于50％。为了达到这个标准，企业需要投入高于行业内同样规模企业的正常水平的投资。企业的投资除自筹外，还必须能够吸引更多的外部资金及进行某种形式的联合等。增长战略增长战略是企业在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位的战略。战略特征：随着市场的增长，企业能取得所需要的资源，保持现有的竞争地位。随着增长的迅速降慢，企业进入整顿阶段时，需要开发新型的竞争方式，进行有效的竞争。盈利战略盈利战略是指企业处于产品－市场发展的成熟阶段时所需采用的战略。随着产品－市场的发展成熟，企业内大部分职能领域里追加投资的收益都很差，因此企业应当将经营的注意力从增长率转向获利能力，即从市场开发和资产联合转向市场细分化与利用资产上，最大限度依靠现有的资源和技能获得收益。充分利用资产－资产效能分析法敏感性分析标准分析法增值判断实施盈利战略的条件企业应该充分地认识到在这一产品－市场阶段上，应该采取盈利战略，而不是其他战略。企业要改变现有的资源配置状况，充分利用尚未利用的协同作用，以便更好地满足市场的目前需要。企业要预测即将到来的环境变化，努力减慢那些会改变现有竞争实力的发展趋势。市场集中和资产减少战略市场集中和资产减少战略的目的是，重新组合企业的经营范围和资产配置水平，改善企业短期盈利和长远的前景。这种重新组合一般涉及到企业缩小经营范围，大幅度地减少投资水平。这种战略一般适用于两种情况：成熟阶段和衰退阶段。转变战略转变战略的目的一般是尽可能地阻止和扭转企业衰退的命运。判断采取转变战略的问题：该项业务或企业还能长期盈利吗？若能盈利，该项业务或企业在长期经营中所获的价值比清算的价值大吗？转变战略的选择考虑企业可以运用的资源、价格和成本结构，以及企业目前经营低于盈亏平衡点的程度，选择以下转变战略：增加收入战略降低成本战略减少资产战略混合战略财产清算和撤退战略财产清算和撤退战略的目的是从竞争地位弱的经营业务中撤出时，尽可能多地获得一些资金。主要有两种战略选择：收获战略：企业尽可能从经营单位中收回现金的战略。一般而已，有三种形式，即削减经费和成本、减少资产与削减产品迅速放弃战略：企业在衰退的初期就把有关的经营业务卖掉，以便能够最大限度地回收投资的战略。第5章公司治理的结构与利益相关者公司的治理结构与利益相关者公司治理结构定义公司治理结构的类型选择公司治理结构原则公司治理结构直接利益相关者分析间接利益相关者分析委托代理关系形成的基本条件和法律特征现代企业委托代理关系的类型委托代理关系利益相关者5.1公司治理结构5.1.1公司治理结构定义公司治理结构是一种联系并规范股东、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度架构，又是一种对公司进行管理和控制的体系。我国采用“三权分立”制度，即决策权、经营权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。1、“股东治理”模式“股东治理”模式（英美模式）是指依据契约向作为剩余利益的要求权者并承担经营风险的股东付与一定的企业支配权，使企业在股东的治理下运营。特点：公司的目标仅为股东利益服务，其财务目标是单一的，即股东利益最大化。2、“共同治理”模式“共同治理”模式（日本欧洲大陆模式）。日本和欧洲大陆尊重人和，在企业的经营中，提倡集体主义，注重劳资的协调。具体讲就是，在董事会、监事会当中，要有股东以外的利益相关者代表参加，其目的旨在发挥利益相关者的作用。5.1.3公司治理结构原则1999年5月，由29个发达国家组成的经济合作与发展组织（OECD），理事会正式通过了其制定的《公司治理结构原则》，它是第一个政府间为公司治理结构开发出的国际标准，并得到国际社会的积极响应。OECD《公司治理结构原则》主要内容（1）公司治理结构框架应当维护股东的权利；（2）公司治理结构框架应当确保包括小股东和外国股东在内的全体股东受到平等的待遇；如果股东的权利受到损害，他们应有机会得到补偿；（3）公司治理结构框架应当确认利益相关者的合法权利，并且鼓励公司和利益相关者为创造财富和工作机会以及为保持企业财务健全而积极地进行合作；（4）公司治理结构框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息；（5）公司治理结构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责。5.2委托代理关系委托代理关系是指市场交易中，由于信息不对称，处于信息劣势的委托方与处于信息优势的代理方，相互博弈达成的均衡的用合同反映的关系。5.2.1委托代理关系形成的基本条件和法律特征1、委托代理关系形成的基本条件（1）市场交易中，存在两个或两个以上相互独立的行为主体，他们在一定约束条件下各自追求效用最大化。（2）市场交易的参与者均面临不确定性风险，而他们掌握的信息处于非对称状态。2、委托代理关系的法律特征代理人在委托人的授权范围内行使代理权，实施代理行为；委托人的利益依赖于代理人的行为；代理人以委托人的名义实施行为，但其行为的法律后果要由委托人承担。5.2.2现代企业委托代理关系的类型1、股东大会和董事会之间的委托代理关系股东大会是股份公司中的最高权力机构，它不能直接管理企业，因此，股东大会便选举出一些股东组成董事会来管理企业。所以股东大会和董事会之间便形成了企业的第一层次的委托代理关系。其中股东大会为委托人，董事会为代理人。董事会受股东的委托来管理企业，董事会对全体股东负责。2、董事会和管理当局之间的委托代理关系董事会受全体股东的委托指导、监督企业的经营管理活动。但是董事会一般也不直接管理企业，而只是负责制定企业一些重大项目决策。董事会成员不一定具有管理企业的能力，因此董事会会聘任具有管理才能的人直接管理企业，负责企业日常事务的管理。管理当局受董事会委托来具体管理和经营企业，在董事会授权范围内独立执行决策计划，负责日常管理。这形成了企业中第二层的委托代理关系，董事会是委托人，管理当局是代理人。3、管理当局和各部门之间的委托代理关系管理当局在董事会授权的范围内独立经营管理企业，为了完成代理责任，管理当局和各部门经理之间就形成了企业中第三层的代理关系，管理当局是委托人，各部门经理是代理人。5.3利益相关者利益相关者是指与企业有一定利益关系的个人或组织群体，可能是内部的，如股东、管理者、员工；也可能是外部的，如消费者、政府、媒体等对企业有压力的群体。5.3.1直接利益相关者分析直接利益相关者是指那些对公司投入了专用性资产的自然人或法人，或是与企业的生产经营活动发生直接利益关系的个人或组织。1、企业对股东的责任：在市场经济条件下，企业与股东的关系实际上是企业与投资者的关系，这是企业内部关系中最主要的内容。企业对股东的责任既是法律上的责任又是道德上的责任，既是私德又是公德。企业对股东最基本责任是对法律所规定的股东权利的尊重，企业对股东的资金安全和收益负主要责任；同时企业有责任向股东提供真实的经营和投资方面的信息。超出了这个界限，就构成企业的违法行为。违背了法律也就违背了道德，侵犯了股东权益也就侵害了社会利益，是对股东与社会的严重的不负责任。2.企业对消费者的责任：从广义上讲，整个社会成员都是企业的消费者。所以，企业对消费者负责在某种意义上就是对社会负责的体现，企业对消费者的责任就是企业的社会责任。企业是通过为消费者提供产品或服务而获利的经济组织，企业为消费者提供质优价廉、安全、舒适、耐用的商品和优质服务，满足消费者的物质和精神需要，既是企业生存发展需要，也是企业应尽的社会责任。如果企业在生产中弄虚作假、偷工减料、以次充好，忽视和放任产品的安全性或故意欺骗和愚弄消费者，其结果不仅破坏了社会经济秩序，危害了人民的生命安全，最终也会使企业灭亡。3、企业对环境的责任：自然环境恶化的表现：大气污染、河湖干涸、草原退化、沙尘肆掠、农药泛滥等现象层出不穷。自然界的平衡被严重破坏了，最终导致了全球范围内环境的急剧恶化。自然环境恶化的原因之一，源于20世纪初，工业社会奉行的人类中心主义价值观，认为人是世界的主宰，自然只是人们认识和改造的对象，自然资源是取之不尽用之不竭的。正确认识是：把人与自然的和谐作为人类活动的宗旨，呼吁要走出人类中心主义的误区。企业对环境的首要责任体现为：树立人与自然和谐的价值观，努力做到尊重自然、爱护自然、合理地利用自然资源；其次，企业要以绿色价值观为指导，强化绿色环保意识，实施绿色管理，积极提倡绿色生产和绿色消费。5.3.2间接利益相关者分析间接利益相关者是指那些虽然不与公司发生直接的商业关系，但与企业的生产经营活动发生间接利益关系的个人或组织，他们客观上影响公司或受到公司影响，公司也必须对其负有道德义务或承担一定社会责任的利益主体。1、企业对政府的负责在现代社会，企业对政府的责任主要表现为合法经营、照章纳税，这既是企业的法律责任，也是企业的社会责任。这是“社会公民”应尽的最基本的社会责任。此外，企业作为社会的特殊公民，还应支持政府的社会公益活动。2、企业对社区的负责企业的利润与发展依赖于社区的支持和理解，作为社区一员的企业，都应当运用自己拥有的资金、人力、产品或服务为社区提供帮助。企业积极主动地参与社区的建设活动，利用自身的产品优势和技术优势扶持社区的文化教育事业和社区公益事业，吸收社区的人员就业，扶贫济困，帮助失学儿童，为社区人民创造良好的生活环境等。3、企业对环境的负责企业对环境的首要表现体现为：树立人与自然和谐的价值观，努力做到尊重自然、爱护自然、合理地利用自然资源；其次，企业要以绿色价值观为指导，强化绿色环保意识，实现绿色管理，积极倡导绿色生产和绿色消费。本章复习题1、名词解释题（1）公司治理结构（2）委托代理关系（3）利益相关者（4）直接利益相关者（5）间接利益相关者2、简答题（1）简述“股东治理”模式（2）简述“共同治理”模式（3）简述企业对股东的责任（4）简述企业对消费者的责任（5）简述企业对环境的责任3、案例讨论题目前，在企业管理活动中尽管存在着治理机制，存在包罗万象的衡量和控制体系，但是在委托人和代理人之间总会有某种程度的信息不对称，在他们的关系中总会涉及信任的成分。不幸的是，并非所有的代理人都值得这种信任，少数代理人蓄意误导委托人以中饱私囊，在此过程中违反伦理原则甚至违法。委托人和代理人的利益并不总是一致的，他们是又差异的，一些代理人可能利用信息不对称来牺牲委托人的利益，使自己的利益最大化。例如，许多企业的CEO，凭借他们在企业内的职位，利用委托人给他们的授权及对企业资金与资源的控制，牺牲股东的利益，来满足他们的欲望。开会包飞机、公费国外旅行等，经济学家把这种行为称之为“岗位消费”。除了岗位消费之外，CEO们可能会利用他们在黄事会的影响或者对董事会的控制，让董事会薪酬委员会批准给他们提薪，来满足他们增加工资的欲望。这些CEO们薪酬增加的速度已经大大超过了一般工人薪酬增长的速度。1980年，美国《商业周刊》的统计表明CEO的平均收入是蓝领工人平均收入的42倍。到了1990年，这个数字增加了85倍。今天CEO的平均收入是蓝领工人平均收入的200倍。在我国，企业高层管理者与普通工人的工资差距也是越来越大，令人愤怒的是某些CEO的综合工资的数量之大显然与其付出的努力不成正比，更与企业的绩效没有任何关系。如果这些情况属实，显然就是企业委托人与代理人矛盾或冲突问题的实例。代理问题并不局限于高层管理人员与股东的关系，其实，在每一层级的领导与被领导关系上都存在。因此，这个问题不解决还能败坏CEO和下级之间的关系，败坏下级和他们的下属之间的关系。下级可能利用对信息的控制来歪曲他控制下的单位的真实的绩效，为的是增加他的新酬、职业保障、福利待遇和确保他的单位能得到高于合理水平的公司资源份额。面对着可能出现的代理问题，委托人的任务是：（1）调整代理人的行为，使其与委托人设定的目标一致；（2）减少代理人与委托人之间的信息不对称；（3）建立撤换机制，及时撤换行动与委托人的目标不一致的代理人。第六章战略管理的分析方法ppt课件6.1SWOT分析法SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的：S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)。ppt课件6.1SWOT分析法市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场，获取相关的市场资讯，为高层提供决策依据，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。它在制定公司发展战略和进行竞争对手分析中也经常被使用ppt课件SWOT分析传统矩阵示意图内部环境优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁Threats外部环境ppt课件SWOT分析步骤分析环境因素构造SWOT矩阵制定行动计划在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。ppt课件SW优势与劣势分析（内部环境分析）竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。需要注意的是一定要从消费者的角度出发，寻找与竞争者或行业平均水平比较，公司的产品与服务有什么优势/劣势；而不是从公司的角度出发，衡量企业的竞争优势。产品的质量产品线的宽度……产品价格提高公司盈利性服务态度产品的可靠性服务的及时性产品的适用性ppt课件根据SW分析，公司建立并维持自身的竞争优势企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。通过一定努力，建立自身竞争优势引起竞争者注意，开始作出反应竞争优势受到削弱，寻找新的策略增强自身竞争优势直接进攻企业优势所在，或采取更为有力的策略而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间?（2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。ppt课件OT机会与威胁分析（外部环境分析）环境机会环境发展趋势分为两大类：环境威胁环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。ppt课件OT机会与威胁分析方法：波特五力模型购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度替代者本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例；各买方之间是否有联合的危险；本企业与买方是否具有战略合作关系供货商的品牌或价格特色；供货商的战略中本企业的地位；供货商之间的关系；从供货商之间转移的成本竞争者客户供应商新进入者进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？ppt课件构造SWOT矩阵在构造SWOT过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。案例：1997年香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追踪服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广特快专递”过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司SW私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场香港近年经济不太景气，外部环境不利速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复OTppt课件制订行动计划制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。WT对策最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。悲观WO对策最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大苦乐参半ST对策最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。苦乐参半SO对策最大与最大对策，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。理想大小SWOT大小ppt课件制订行动计划（案例续：香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析）特快专递”过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追踪服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广SW私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场香港近年经济不太景气，外部环境不利速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复OT通过SWOT分析，香港邮政明确了“特快专递”的市场地位，也找到了努力的方向，即抓住机会、发挥优势（S—O策略）。由此，香港邮政将自己的目标顾客定为中小机构和个别客户，向他们提供价格适宜的邮政服务；同时，将此次推广活动的目标设为：树立品牌形象，提高“特快专递”的认知率，扩大顾客基础，提高市场占有率。ppt课件中小公司及个人大公司一方面，香港邮政推出了面向中小公司及个人的价格低廉的速递服务；另一方面，在服务质量上也没有放松：提供电子追踪服务，让顾客随时掌握邮件运送的情况备有各种大小的特快专递箱，满足顾客不同的需要，且收费低廉取件及收件处工作的一线人员个个礼貌热情，服务细致耐心增加业务查询，不失时机地向客户作些宣传案例续：香港邮政的特快专递业务单元香港邮政采取的是“补缺策略”——通常，在成熟的市场上，会有几家巨型企业服务于大部分市场，以规模经济取胜；而同时存在的若干拾遗补缺者则凭专业化优势在较小的细分市场上获得溢价。同时，香港邮政于1997年10月开始了题为“分秒显优势”的整合营销传播计划，多种营业员销工具同时使用，无孔不入的接触大大提高了“特快专递”的认知率，整合营销传播强有力的攻势成功改变了人们心目中特快专递的形象。ppt课件案例续：香港邮政的特快专递业务单元骄人业绩业务量：虽然香港经济不是很景气，但特快专递的邮件处理总量仍有所上升。客户数：实施推广计划的头5个月内，新开立帐户客户人数立即上升60%。认知率：对于“特快专递”是国际速递业务，未开立帐户的顾客群体中的认知率从11%上升到30%，在已设帐户的客户群体中则从36%上升到50%，“特快专递已在香港成功建立起品牌。满意度：对顾客满意程度的独立研究显示，客户对特快专递服务各程序的满意程度有所上升ppt课件销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率。本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率ppt课件绘制四象限图以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。ppt课件问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”ppt课件明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。ppt课件现金牛型业务（Cashcows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。ppt课件瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）在这个领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，劣狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。ppt课件上海和达汽车配件有限公司，由国内著名的上市公司潍柴动力股份有限公司以及加拿大KINGMARK股份有限公司共同投资兴建。目前公司约有员工220人，在武汉、烟台分别成立了分公司，建立了生产基地，和达的规模在不断的壮大，必将成为有较强综合竞争力的汽车零部件企业。公司本着“高品质、高效率、规模化”的原则，引进德国、美国等发达国家具有当今世界先进水平的中频淬火热处理设备、滚压/曲弯、机器人自动焊接、开发、生产高质量的轿车零部件和其他产品。无论生产设备、技术还是研发的产品，在国际同行业中均处于领先的地位，开发的铝镁合金横梁被列为上海市火炬计划项目。案例分析公司介绍ppt课件上海和达汽车配件有限公司挤塑和复合挤塑类汽车仪表板横梁模块滚压折弯类排档杆类普通金属焊接类激光焊接镁合金横梁模块ppt课件大家猜猜看产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位份额。但也许不会产生正现金流量。但因为市场还在高速成业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。这些产品可能利润率但占有的市场份额很小。公司必须慎重回答“是否继续投资．业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。处在这个领域中的产品产生大量的现金。但未来的增长前景是有限的。由于市场已经成熟。企业不必大量投资来扩展市场规模．同时作为市场中的领导者。该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。这个领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。瘦狗型业务通常要占用很多资源。多数时候是得不偿失的。ppt课件从和达公司的情况来看。滚压折弯类产品由于技术含量不高、门槛低，未来市场竞争程度必然加剧。但现在还有一定的利润。问题型业务(QuestionMarks．指高增长、低市场份额)ppt课件对于和达公司来说，铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家。具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入．以继续保持技术上的领先地位。对于排档杆类产品，和达公司市场占有率较高。明星型业务(star，指高增长、高市场份额)ppt课件对于和达公司来说，其普通金属焊接类产品即是现金牛类产品。由于进入市场的时机较早。产品价格不错．每年能够给企业带来相当的利润。现金牛业务(CashCow，指低增长、高市场份额)ppt课件对于和达公司来说，普通塑料异型挤出和异型体复合挤出类产品因设备陈旧等原因。在国内已落后于主要竞争对手。瘦狗型业务(Dogs，指低增长、低市场份额)ppt课件确认普通金属焊接类产品为现金牛产品，维持原来的资金投入，以保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到普通金属焊接类产品已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面尽可能地延长其生命力，保持住目前的市场份额。另一方面应当把从这个产品中获取的利润投入到铝横梁和排档杆的产品中去。ppt课件对于滚压折弯类产品，最好就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大举，可以舍弃。ppt课件对普通塑料异型挤出和异型体复合挤出类产品果断采取撤退战略，不断对这一块进行收缩，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金，逐渐把注意力集中在激光焊接和排档杆的业务上去。ppt课件和达公司应该把排档杆类产品作为公司的明星业务来培养．要加大对这方面的资金支持。在技术上应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商进行合作。虽然排档杆类产品目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。ppt课件第三节价值链分析法（麦克尔·波特）价值链分析法：将企业的活动看作一系列价值创造的活动过程，该方法通过对企业内部活动的分解，有助于企业建立竞争优势。价值链：企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程。ppt课件基本价值链ppt课件供应商价值链企业价值链渠道价值链买方价值链价值系统ppt课件价值链分析定义价值链上分离的价值活动价值链内部的联系纵向联系买方价值链ppt课件一、基本活动在任何产业中竞争都涉及到五种通用类型的活动：⑴进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%8E%9F%E6%9D%90%E6%96%99原材料搬运、http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%BB%93%E5%82%A8仓储、http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98%E6%8E%A7%E5%88%B6库存控制、http://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%BD%A6%E8%BE%86%E8%B0%83%E5%BA%A6车辆调度和向http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86供应商退货。⑵生产作业：与将投入转化为http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%9C%80%E7%BB%88%E4%BA%A7%E5%93%81最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%8C%85%E8%A3%85包装、组装、设备维护、检测等。⑶发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。ppt课件⑷销售经营：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%B9%BF%E5%91%8A广告、http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%BF%83%E9%94%80促销、销售队伍、渠道建设等。⑸服务：与提供服务以增加或保持http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E4%BB%B7%E5%80%BC产品价值有关的各种活动，如安装、维修、http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%9F%B9%E8%AE%AD培训、零部件供应等ppt课件二、辅助活动任何产业链中都存在辅助活动，可以分为四种通用类型：⑴采购与http://wiki.mbalib.com/wiki/%E7%89%A9%E6%96%99%E7%AE%A1%E7%90%86物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的http://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%B4%AD%E4%B9%B0%E8%A1%8C%E4%B8%BA购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。⑵研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%8A%80%E6%9C%AF%E8%AF%80%E7%AA%8D技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。ppt课件⑶http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E7%AE%A1%E7%90%86人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%8B%9B%E8%81%98招聘、雇佣、培训、开发和http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%8A%A5%E9%85%AC报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。⑷企业基础设施：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%BC%9A%E8%AE%A1%E5%88%B6%E5%BA%A6会计制度、行政流程等。ppt课件三、企业价值链的理解：⑴价值链是可以不断细分的。⑵价值是由企业所有活动创造的。⑶各行业各企业价值活动的侧重点不同。⑷价值活动的基础是企业资源。ppt课件第四节企业伦理分析法一、基本原理1.伦理分析法：用超越法律的伦理标准来分析战略管理者在战略决策时可能遇到的形形色色的伦理问题，以及管理者可以采取哪些步骤以保证其战略决策不仅是合法的，而且是伦理的。2.企业伦理分析法的两条标准：⑴企业在追求利润最大化和股东高回报时，要考虑承担社会责任；⑵利益相关者的基本权利应当得到尊重，侵犯这些权利是非伦理的。ppt课件企业伦理分析法企业伦理分析法的两条标准企业在追求利润最大化和股东高回报的同时，要考虑承担社会责任利益相关者的基本权利应当得到尊重，侵犯这些权利是非伦理的ppt课件企业伦理分析的步骤步骤一步骤二步骤三步骤四伦理判定伦理分析伦理核查对战略决策的伦理筛选ppt课件步骤一：对备选的战略决策作出伦理判定。伦理问题是关于某个和几个备选决策在道德上的是非问题。判断的依据需遵循伦理道德标准，包括公正原则、权力原则和功利原则。ppt课件步骤二：对利益相关者的利益情况进行伦理分析。⑴确认受该决策影响的利益相关者。⑵需要思考和回答相关问题。步骤三：进行伦理核查步骤四：理性地做出符合伦理的企业战略决策ppt课件三、企业战略管理者遇到的伦理问题▲1.企业管理与利益相关者：企业战略管理者遇到的伦理问题多种多样，其中绝大多数源于企业目标或管理者的目标与重要利益相关者（股东、顾客、员工、供应商、竞争对手、政府、社区等基本权利之间的冲突）ppt课件⑴股东：有权利要求得到有关投资的及时和准确的信息。⑵员工：有权获得安全的工作环境、公道的报酬以及管理者公平的对待。⑶供应商：有权利要求合同得到尊重，企业不应当利用双方力量的不对等要求更改合同条款。⑷竞争者：有权利要求企业遵守竞争规则，不能违反反垄断法和反不正当竞争法。⑸政府和社区：有权要求企业不得违反社会对企业的基本期望，不要污染环境或在政府合同中收取过高的价格。ppt课件2.伦理行为是高尚的行为：承担责任、回馈社会。ppt课件3.非伦理行为的表现形式⑴自利交易：是管理者想方设法将公司的财产据为已有。⑵操纵信息：是管理者控制公司的数据、扭曲或隐瞒信息以夸大财务状况或竞争地位的行为。⑶反竞争行为：是各种旨在伤害实际的或潜在竞争对手的行为，最常见的就是美国大财团利用垄断权力加强企业的长期竞争地位。ppt课件⑷价值链上的机会主义行为：管理者单方面同供应商或经销商的合同以获得有利于公司的利益的结果，在此过程中往往利用自己的资源优势和权力强迫对方接受。⑸破坏环境：企业的行为直接或间接导致环境污染或对环境的破坏。⑹腐败：是管理者为了获得利润优厚的商业合同而行贿的行为。ppt课件4.管理者采取非伦理行为的原因⑴个人伦理素质和道德准则对于管理者的行为有着显著的影响。⑵管理者重视经济利益，忽略伦理判定。⑶管理者不注重企业文化的建设，不知道企业文化的核心是伦理观，在决策中只考虑经济因素。⑷高层管理者对绩效目标的不现实的要求，除非走捷径或违反伦理，否则根本做不到。⑸非伦理领导。ppt课件单项选择题1、将市场划分为小的子目标市场，是一种()A、集中营销行为B、差异营销行为C、市场引导行为D、市场细分行为2、在财务战略中，企业短期资金的筹集方法，主要是()A、发行股票B、发行债券C、银行信用D、社会信用ppt课件3、一个企业在不同的情况下，针对下属单位和不同的产品，采用不同的研究与开发战略，这是（）A、防御型研究与开发战略B、相机型研究与开发战略C、渗透型研究与开发战略D、进攻型研究与开发战略ppt课件第七章竞争战略分析与企业伦理评价本章重点了解公司进行多元化经营的原因了解进入战略的模式掌握企业并购的基本形式及其内涵掌握相关多元化战略的优劣势掌握不相关多元化战略的优劣势了解合作战略与竞争优势公司战略的形成公司战略形成的过程制定进入新的经营领域的步骤提高所进入的经营领域的联合业绩实现相关业务单元的协同作用建立投资的有限次序，将公司资源投入到最有吸引力的业务单元公司进行多元化的内部原因实现企业的规模经济在众多业务中形成范围经济建立进入障碍增加对市场的控制能力降低经营风险保证产品和服务质量促进企业加强内部管理纠正企业目标差距公司进行多元化的外部原因产品需求趋向停滞市场的集中程度需求的不确定性公司战略的基本框架公司战略包括进入新行业的战略、相关多元化战略、不相关多元化战略、剥离和清算战略、转变、紧缩和重组战略、跨国多元化战略及合作战略。进入战略内部创业战略合资战略整合战略内部创业战略内部创业：指企业通过内部的研究开发，创造出不同与企业所在行业的产品或服务，形成一个新的市场或行业。内部创业战略的应用条件：行业竞争结构还没有完全建立起来。企业不急于采取报复性措施。进入该领域的成本较低。有能力影响所进入的行业结构为自己服务。进入该领域有利于发展企业现有的经营内容。内部创业战略的特性时间性。进入规模的大小，对内部创业战略的使用有很重要的影响。内部创业战略的成功与失败企业内部创业战略的成功确立战略目标有效运用企业的研究开放能力加强研究开发与市场的联系改善研究开发与生产制造的联系严格筛选与监控内部创新活动内部创业战略的成功与失败企业内部创业战略的失败企业进入规模过小商品化程度低战略实施不当合资战略合资：企业通过合资经营的形式，进入对方的经营领域，共同经营，共担风险，使双方在生产经营上具有紧密联系，实现双方资源和能力的互补，达到共同发展的目的。采用合资战略的有利情形：对于一个企业单独运作不经济或有风险时。合资能够为一个企业带来更多的资源和竞争性资产时。与外国合伙人合资有时是克服进口份额、关税、国家政治利益和文化障碍的唯一或最好的方式。整合战略企业整合，是指企业在同一行业生产链上不同阶段上的不同方向的一体化活动，或者是不同行业同一阶段上一体化活动。企业整合战略的类型纵向整合战略横向整合战略同心型整合战略多元化整合战略三家外国企业打入美国汽车市场的“进入战略”比较美国是世界上最大的小轿车市场，小轿车保有量占世界三分之一以上，更重要的是，它是世界上利润最高的小轿车市场，据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自于美国市场。不难想象，世界各国的汽车商都想打入美国市场。在80年代中期，日本的铃木，韩国的现代和南斯拉夫的尤口（Yugo）家汽车商相继进入美国市场，但只有韩国的现代取得了显著成功（见表1）在美国市场站住了脚。表1日、韩、南斯拉夫三家公司打入美国市场初期的汽车销量生产厂商进入美国市场时间与销量（辆）198619851984现代韩国现代公司168882————尤口南斯拉夫359593895——雪佛来斯普林日本铃木609833126710927内容车牌资料来源：《汽车新闻数据年鉴》。（1）韩国现代的“进入市场时机”（2）打入美国市场的“产品战略”（3）产品形象策略（4）渠道策略（5）伙伴政策（6）“逐步发展”的迂回策略（7）强有力的营销支持体系（8）与政府关系（1）韩国现代的“进入市场时机”80年代中期，贸易保护主义在发达国家重新抬头，美国也不例外，以种种关税和非关税形式对汽车进口加以限制。80年代初，美国经济陷入战后历时最长的经济萧条，高失业、高通货膨胀使汽车销量骤减，在1982年降到年销售720万辆的水平。1983年之后，美国经济开始复苏、扩张，汽车销量从1983年起开始回升，到1986年，新车销售量达到1100万辆，创造了美国新车年销量的最高水平。当时对美出口汽车的主要国家日本，每年允许增加的进口日本车仅为10万辆，这就造成了对进口车需求和供给之间的巨大差距。一个日本本田汽车的美国经销商说，“我可毫不费力地一个月内卖出60辆本田车；但我却只能拿到25辆。”由于日本车对美出口量受到配额限制，而日元对美元的比价又从1985年开始大幅升值，日本汽车商纷纷采取了向高档车转移的方针。据统计，在韩国“现代”车打入美国的1986年，日本产的汽车在美国市场上平均售价上涨达7％。与此同时，美国国内的三大汽车商对低价车也不感兴趣。从自身利益出发，美国三大厂商觉得与其多生产价低利薄的基本型轿车，不如趁日本汽车涨价的时机，相应提高美国车的售价。当年，美国同类汽车的售价上涨了6。3％。克莱斯勒总裁艾科卡认为，低档车（售价5400美元以下）的市场至多不过10万辆，低于最低经济批量50万辆的水平。艾科卡说：“等低价车市场超过10万辆，我再考虑。但不是现在。”总之，由于日本车的向高档升级，和底特律对低价车市场的无动于衷，给韩国及其他汽车生产国创造了一个打入美国市场的战略窗口。（2）打入美国市场的“产品战略”韩国现代公司早就瞄准了美国市场，在1980年，当“现代”车在韩国本国的销量只有10万辆时，“现代”就建造了设计规模为60万辆的现代化生产厂，准备伺机进入美国市场。1986年时机成熟，韩国“现代”的定价为4995美元的现代卓越牌汽车也已准备就绪。“现代”公司知道，与日本汽车业相比，韩国的优势是在低工资。当时，日本汽车行业工人的平均每小时工资为13美元，而在韩国汽车业仅为2美元。对于汽车市场的低价位市场来说，劳工成本的差异是很重要的。但是，韩国极为小心地保持了成本和质量间的合理平衡，没有因为计划定价太低而损害产品质量。与此相比，南斯拉夫的“尤口”汽车则过分强调价格战术，在质量方面作出的“妥协”大多。当时同类日本车的基本售价为6000美元。表2价格、质量比较基本售价品质评价质量驾驶性能质价比韩国现代“卓越”车＄4995B+BA南斯拉夫“尤口”＄3995CC+B-雪佛来“斯普林”＄5380AAA资料来源：美国《消费者报告》杂志，1987从上表中，我们可以看出三种不同的产品战略。南斯拉夫采取了“南斯拉夫价格，南斯拉夫质量”的最低价格策略；价格低到不能再低，产品质量和设计也简化到了不能再简化的地步。美国的《消费者报告》杂志（一家专门评比产品质量的月刊）评论说：“尤口几乎不够格称为一辆汽车。”其驾驶性能极为糟糕，一位试验驾驶员说：“假如我每天必须开着‘尤口’去上班，结果我一定会恨我的工作。”与尤口策略相对的是铃木的“日本质量，日本价格”策略。《消费者报告》月刊的试验样车的驾驶员评论说：“这三种牌号汽车中，斯普林是唯一使人始终微笑的汽车，开起来真令人高兴。”同时，斯普林的油耗在当时所有汽车中是最低的，每加仑可在高速公路上行驶50英里。但是，其售价也高于同类车，比“现代”高400美元，比尤口高1300美元，对于低价车目标市场的顾客来说，这是一个相当大的数目。韩国现代车采取的是“尤口”和“斯普林”中间的交合点，定价走在“日本车的质量，韩国的价格”。韩国车的关键部件全是日本的：变速器和68匹马力的四缸引擎是日本三菱的，外形设计是由意大利的名牌设计商设计的，虽然不豪华，但却相当舒适。为了降低成本，尤口采用的法国费亚特70年代的技术，各方面性能都较差。《消费者报告》月刊评论说，尤口车“无论在什么价格水平都不安全”。铃木走的则是“最新技术”道路，为了达到低油耗的目标，用的是罕见的三缸马达，车辆自重也最轻。但是，由于这种技术太新了，美国的大多数修车行都无法修理，同时，因为其新，这种技术的可靠性程度在大多数消费者思想上是个问号。与之相比，“现代”采用的是80年代初期的日本技术，并不是“最新、最先进”的，但在美国市场已经久经考验，其可靠性、备件可供性都很强。这里的战略指导思想是，在保证质量的前提下，尽量采纳“已被证明可靠”的技术，以便尽可能减少产品的售后维修费用。因为维修费用的高低，对于以价格为选购汽车主要标准的低档车购买者来说，是选购汽车时的主要考虑因素之一。（3）产品形象策略低价车的“形象”一般来说不是消费者选购的主要标准。但是，同样以低价取胜的战略，在产品形象上仍可以有很大的区别，处理得当，对今后的长期发展有很大影响。“尤口”的形象是“二手车的替代品”，质量虽差，总强于二手车，其广告主题是：“为什么买二手车？不如买尤口！”而汽车推销商则更直截了当地把“尤口”车称为“穷人车”。美国《大众机械》杂志评论说，假如你买尤口车，其内部装演的简陋，所用材料档次之低，时时刻刻都在提醒其车主“你穷”！而“现代”车虽然也以售价低为主要竞争手段，却采取了完全不同的广告心理战略。不光要让消费者省钱，还要让消费者为之感到骄做。“现代”的广告主题是：“现代车经济实惠，是聪明人的选择。”言外之意是，花大钱买高档车的人主要是势利眼，花冤枉钱；而买“现代”，并不因为车主穷，而是因为车主更有主见，更聪明，更有内涵，不必靠摆阔取悦于人。很显然，这样一种“廉而不贱”的策略对美国大量的中低收入家庭有很强的吸引力。（4）渠道策略一般来说，首次进入美国市场的汽车商可以采取三种渠道策略。很有趣的是，这三家企业分别采取了三种不同的渠道策略。其一是利用美国市场现有汽车公司的渠道，合营，利用合作伙伴的渠道销售。铃木采取的就是与美国通用汽车合营的办法，利用通用的销售网络，以通用公司“雪佛莱”的牌号推销。其二是依靠美国的独立经销商，二者之间是合同销售的市场关系，生产厂商向独立的经销商出口，然后由独立经销商全权自主地在美销售；南斯拉夫“尤口”采取的就是这一方式。其三是建立生产厂商百分之百独资控制的直属销售分部，直接控制美国市场上的销售组织工作。韩国“现代”采取了这一方式。韩国现代建立了其独资控制的“现代汽车加拿大公司”；后者进而独资控制“现代汽车美国公司”。“尤口”采取的独立经销商方式的效果很不理想。由于“尤口”对销售活动没有任何控制权，由于种种产品问题引起销售疲软，使得“尤口”的经销商转而进口马来西亚生产的普鲁顿汽车，这使得南斯拉夫“尤口”的处境更难。日本铃木的斯普林车，虽然在质量、驾驶性能和价／质比三方面都获得了“A”的评价，在美国市场应当很有潜力。但是，因为铃木的经销是通过通用汽车公司进行的，销量远未达到其潜力水平。对通用来说，答应经销“斯普林”主要是填补其自身产品浅的空缺，作为“雪佛莱”产品组合的一部分来考虑的。通用汽车公司的哲学是，顾客买车往往从低价车开始，然后，随着其收入的上升，逐步向高档车“进化”。换言之，斯普林是通用必须具有的“敲门砖”，但绝不是借以赢利的摇钱树，其推销不受重视是理所当然的。对于“现代”来说，由于其采取了百分之百独资销售公司管理的形式，保证了“现代”对于其现代车的美国营销方针拥有直接控制权。“现代”对在美销售实施了其独特的“单立门户”促销制度：凡希望经销韩国“现代”车的，必须建立单独的“现代”车陈列室，单独的售后服务部，以免遇到类似“斯普林”的命运。这一做法迫使其经销商尽全力推销“现代”车。据估计，建立独立门户的展厅和维修机构的投资约在200～300万美元之间。由于这些设施无法兼作他用，唯一能保证利润回收的办法就是尽可能多地推销“现代”车。这就迫使美国推销商下大力量推销“‘现代”车。这与“尤口”车推销商兼营马来西亚车形成鲜明对照。（5）伙伴政策现代公司选取日本三菱公司作为其在生产环节的合作伙伴并不出于偶然，由于现代的目标市场早已明确定在美国的进口车市场，日本的三大汽车商并不愿意协助“现代”打入美国。假定“现代”车在美国1986年销量（17万辆）的一半（8．5万辆），是从日本占垄断地位的进口车市场获得（另一半假设来自新增购买力），而日本各汽车商销售受影响的程度与其在美国市场的市场份额成比例，则日本各汽车公司所受影响的估计数如下：表3日本厂商汽车销售量因“现代”进入美国而下降的估计数（1986）厂商美国销量（辆）（1）占日本进口车的%（2）预计损失（3）=（2）×85000日产49354924.320665本田40539919.916915丰田64015531.526775Mazda22271611.09350Subaru1832429.07650三菱494362.42040Isuzu389101.91615日本总计203340710085000从上表中可以看出，对于韩国“现代”打入美国市场来说，三菱在“整车市场”上所受的损失最小，而能从作为现代引擎和变速器的供货商的角度得到最大的好处，因为25％的现代车配件是来自三菱的。日本各公司对美国的出口量都受到配额限制，帮助韩国打入美国。（6）“逐步发展”的迂回策略美国汽车市场的复苏始于1984年，当时，韩国现代公司已经基本准备就绪，可以直接进入美国市场。但是，现代采取的却是“先取加拿大”的迂回策略。这种策略大致出于下列几方面的考虑：加拿大市场与美国市场在很多方面是很相似的。美国市场的所有汽车厂商，美国的通用、福特、克莱斯勒，德国的大众，日本的丰田、日产、本田，均在加拿大市场销售，是学习汽车行业竞争策略的好地方。先进入加拿大，等于是进行一次实践演习。而且由于加拿大市场与美国相比要小得多，在加拿大犯的错误，影响和后果比在美国要小。事实上，“现代”进入加拿大以后，确实发现了不少问题，现代汽车的供暖系统，防锈涂料，都相应作了改进。“现代”车进入加拿大之后，取得了很大的成功，在1985年成为加拿大市场上销量最高的进口车，占市场份额的7％。由于加拿大市场与美国的相邻条件，韩国“现代”车在美国得到了广泛的宣传，尚未进入美国市场就已先声夺人，广为人知。当现代公司宣布进入美国市场，要选取200名经销商时，有3000多经销商报名，给了“现代”很强的谈判地位，得以实现前面提及的“单立门户”完全控制的渠道政策。与之相反的是南斯拉夫“尤口”。“尤口”采取的是一步到位直接打入美国的策略，很显然，尤口直接进入美国，希望的是一切都会顺利展开。但由于缺乏实地营销实验，“尤口”车的变速器又屡出问题，被称为“简直是个灾难”。尤口”这种“匆匆忙忙”进入市场的方法损失很大；虽然“尤口”进入美国市场比“现代”早一年，其第二年的销量却不及“现代”进入市场第一年销量的五分之一。（7）强有力的营销支持体系“现代”采取了全部独资的销售公司的进入方式。“现代”则采取了“少数高产”的方针，有意识地将经销商数量控制在很低的水平，在相当大的地区内，只有一个“现代”车经销商。由于“现代”采取的是低价快速渗透政策，这就要求不但生产成本要低，流通费用也必须低，而在汽车销售方面，经济规模的效益是很明显的。1986年“现代”的经销商数目在全美总共只有161名，而通用汽车则超过9000名，由此而来的结果是，“现代”车的每个销售点的销量，远远高于美国任何其他汽车厂商，为行业平均数的四倍（见下表）。这样做的好处是，顾客购车价格低，而经销商总利润仍很高。1986年“现代”车经销商的平均利润为70万美元，比行业平均额高出一倍。表4几种汽车的每销售点平均销售量品牌数量(辆)现代/韩国1431本田/日本716丰田/日本592日产/日本495雪佛莱/美国311雪佛莱/斯普林32美国全国国产车总平均399（8）与政府关系汽车工业在许多国家所占的经济比重都很高，对目标国的宏观经济有明显影响。因此，汽车出口是政治性极强的一个行业。要想占有长期、稳定的市场，必须当一个“负责任的贸伙伴”，尽量避免给目标国造成不必要的经济冲击。“现代”公司在打入美国市场时也充分考虑了政治因素，把零部件采购纳入实施多过战略，尽可能多地采用美国零部件，以保证其产品有相当高的“美国成分，“现代”已经设有汽车工厂，所生产的汽车中的“美国成分”是各种进口车中最高的。企业购并战略企业购并企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。购并类型从行业角度划分：横向购并纵向购并混合购并从是否通过中介机构划分：直接收购间接收购购并类型从购并动机划分：善意购并恶意购并按支付方式划分：现金收购股票收购综合证券收购企业购并的动机西方国家企业购并的动机1、获取更大的市场份额和利润空间2、获取协同效应3、实现管理者效用最大化4、实现行业的战略性转移5、争取合理避税西方企业购并成功法则彼德·得鲁克分析了美国企业的购并后提出了成功购并的五条法则：1、收购必须有益于被收购公司2、须有一个促进合并的核心因素3、收购方必须尊重被收购公司的业务活动4、在大约一年内，收购公司必须能够向被收购公司提出上层管理方案5、在收购的第一年内，双方的管理层均有所晋升我国企业的购并动机1、完全政府推动2、获取资源要素，尤其土地使用权3、构筑企业集团，实现企业快速扩张4、获取优惠政策，合理避税5、长远发展战略的需要6、管理者效用最大化动因我国企业购并失败的原因分析政府行为和企业行为边界模糊，政策法规不健全1、产权结构特殊化和产权主体代表的制度的不明晰2、收购成本组成特殊化3、政府政策有时候的不完善、不兑现中国企业购并的成功法则1、购并应在企业战略框架内进行2、要明确购并的目的3、根据具体情况选择实现企业购并战略的最佳方式4、拥有一定的剩余经营资源是收购方的前提条件5、选择与自身业务相关和互补的企业为被购并方6、要重视购并地区文化、企业文化之间的差异融合能力7、在正式购并发生之前，购并双方最好有一段“磨合期”8、借助中介机构，全面衡量购并对象的价值9、放弃低成本幻想，实行低风险购并二、相关多元化战略相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。（一）相关多元化的优势相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。战略匹配体现为：技术匹配、市场匹配、动作匹配、管理匹配。（二）相关多元化战略适用条件1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。2.可以将不同业务的相关活动合并在一起。3.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。4.以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。（三）相关多元化战略实现方式1.进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；2.探求密切相关的技术和专有技能；3.将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务；4.将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务；5.购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。三、不相关多元化战略不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。（一）不相关多元化战略的优势1.分散经营风险2.通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。3.公司的获利能力更加稳定。4.增加股东财富。（二）不相关多元化战略的适用性1.当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。2.企业没有能力进入相邻产业。3.企业具有进入新产业所需的资金和人才。4.企业有机会收购一个有良好投资机会的企业（三）不相关多元化战略实现方式购并挑选被收购公司要考虑以下因素：达到公司获利能力和投资回报率的目标？是否需要注入资金？有着重大增长潜力的产业？出现业务统一困难或者违反政府有关产品安全环境的规定？对经济波动和政府经济政策变动的敏感程度等？考虑快速获得财务收益，有三种公司可选择：一是资产被低估的公司。二是财务困难的公司。三是增长前景很好但缺少投资资本的公司。（四）不相关多元化的弱点管理难度很大；不存在战略匹配利益。要提高股东价值，必须做到：1.在多元化进入能连续产生优良的投资回报的新业务方面做得很好。2.在将以前购并的公司处于顶峰时卖掉并获得溢价方面足够聪敏。3.明智和积极进取地将公司财务资源由盈利机会暗淡的业务中转出，投入到正在快速增长和获得高投资回报的业务中去。4.在监察业务子公司和对之进行管理方面做得非常好题型分布题型分值数量总分单项选择题22958材料分析题14342写作题50150总计------------150考察内容模块比例题型职业理念15%（4+1）单项选择材料分析教育法律法规10%（8）教师职业道德规范15%（4+1)文化素养12%(9)基本能力48%(4+1+1)单项选择材料分析写作题总计100%讲解结束谢谢大家宏观环境

P：政治



E：经济



S：社会



T：科技



潜在进入者



产业内

竞争



替代品



供应商



买方



N：自然



行业环境