中国管理学TOP50公众号：白睿频道白睿：定岗定编工具和方法白睿组织发展专家，上市公司组织发展总监、上海交通大学特聘讲师、培训讲师，OD畅
销书作者、中国人力资源开发研究会理事。所著书籍《组织诊断》《改写人力资源管理》、《组织发展核能》、《组织赋能》在京东、当当上占据
管理畅销榜前茅！目录1定岗定编的意义2定岗分析的工具与方法3定编分析的工具与方法定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作定岗：是指
明确企业（组织）所需要的岗位定编：是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。定责：包括部门职责及岗位职责两项内容(定岗定
编之前需要定责)。定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员（定岗定编之后需要定员）。
定编的价值和收益人岗匹配合理1岗位工作量合理2企业运转速度平衡3制定有效的人力资源计划4建立合理的工作定额与报酬制度5促进管理规范
与效率提升6改善工作设计与环境7目录1定岗定编的意义2定岗分析的工具与方法3定编分析的工具与方法定岗分析的两大工具01组织职能分解
#ONE02岗位工作结构与工作量分析#TOW财务管理型战略管理型操作管理型部门职能的分析与改进——方法1：组织管控分析总部与下属公
司管控模式管理模式功能和人员配置财务/资产总部规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理财务/资产总部规划/SBU战略监
控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计总部营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产总部战略规划/下属公司战略投资管理收购
、兼并公关人才培养法律审计总部营销R&D（产品研发）采购/物流销售网络信息化系统核心功能总部功能重要功能+总部组织机构的管理集
分权分权集权与分权相结合集权方法2：PDCA法采取“纵向分级、横向分解”——从两个维度进行全面梳理的方式，细化、完善部门职能职能模
块一纵向上将部门职能分解为彼此相对独立而又相互连续的职能模块职能模块二职能模块三职能模块四职能模块…决策性质执行性质管理性质横向上
将每一块职能按照工作性质分层进行细化描述，使各项职能具体化、可操作可以利用PDCA方法，对部门之间的交叉职能进行分工例2－1：福利
管理与劳动纠纷管理职能的分工各部门职能职能概述内容描述制定计划与制度（P、A）执行工作（D）指导、监控工作（C）福利管理职能分工（
方案一）人事处编制社会保险及住房公积金缴纳方案，并根据当地地区公司、当地政府的社会保险政策和具体实施情况优化方案人事处缴纳本公司社
会保险及住房公积金，每年编制社会保险基数报表，每月根据相应比例进行计提并缴纳人事处根据上级主管部门相关规定制定员工误餐、水电气、住
房等补贴标准人事处发放员工误餐、水电气、住房等补贴人事处监控各种补贴的实施效果人事处组织制定（企管法规处、党群工作处）员工劳保用品
、休假、疗养等福利发放的标准企管法规处采购和发放劳保用品党群工作处负责组织休假和疗养人事处监控劳保用品、休假、疗养实施效果福利管理
职能分工（方案二）人事处编制社会保险及住房公积金缴纳方案，并根据当地地区公司、当地政府的社会保险政策和具体实施情况优化方案人事处缴
纳本公司社会保险及住房公积金，每年编制社会保险基数报表，每月根据相应比例进行计提并缴纳企管法规处制定员工劳保用品、住房补贴、交通费
、通讯费、水电补贴管理、保健标准企管法规处负责员工劳保用品、住房补贴、交通费、通讯费、水电补贴管理、保健标准的实施企管法规处监控各
种补贴的实施效果党群工作处制定休假、疗养等福利的标准党群工作处组织休假、疗养等工作党群工作处监控休假、疗养等的实施效果福利管理与劳
动纠纷管理职能的分工（续）各部门职能职能概述内容描述制定计划与制度（P、A）执行工作（D）指导、监控工作（C）劳动争议与纠纷处理党
群工作处负责对劳动争议和劳动纠纷进行调解，维护员工合法权益人事处负责代表公司，参与劳动争议与劳动纠纷的调解、仲裁以及法律审判，落实
调解、仲裁、法律审判结果党群工作处负责就劳动争议和劳动纠纷对员工进行指导党群工作处负责就劳动争议和劳动纠纷对公司进行监控方法3：流
程梳理法，通过流程对部门职能进行界定如：某公司工程管理流程中的分工通气发卡设计技术交底建设（中压/低压）施工质量控制工程验收工程
管理流程低压验收通气发卡中压验收组织现场技术交底会现场协调工程质量控制配合验收办理通气手续参加交底会建设（中、低压）设计图纸参加交
底会设计变更现场核量工程决算、材料核算材料供应供应材料退库审核验收资料客户服务部管网运行部客户发展部施工单位设计所决算部采购供应部
总工办吹扫安装焊接试压防腐回填再如某公司对工程的质量管理流程分析是否进行了吹扫？吹扫是否合格？填充物是否可能损坏防腐层？防腐层的厚
度、长度是否达标？强度试验和气密性试验是否达标？焊接质量是否达到要求？是否按照标准、规范进行安装？建议适当增加专职工程管理人员（现
场代表），加强关键节点的质量控制职能方法4：理论职能对比法现代化的市场营销体系市场规划市场开发市场管理客户服务品牌管理-明确业务
任务-建立营销信息系统-内外部环境分析-制定营销战略和目标-制订营销计划品牌规划品牌监控公共关系管理-市场策划与推广-
销售渠道-企业形象宣传-合同签定-货款回笼-信用控制-客户和市场信息搜集-建立完整客户数据库客户分析研究客户分类管
理-客户关系加强-维修、改装等后期服务主要职能-缺乏明确的市场发展战略-市场规划职能缺失-分析职能较弱缺乏品牌规划与监控
职能公共关系需加强-市场推广职能不足-企业形象宣传不到位-市场开发仅凭经验-客户数据库不完善没有对客户进行分类管理后期
服务水平有待提高-信用控制有待提高-信息搜集需要加强-回款工作有待提高哈纳斯存在的问题方法5：标杆企业分析法港华的市场部职能与哈
纳斯的客户开发部类似，但增加一定的客服职能，并且从组织层面充分体现了业务全程主导、用户分类管理的原则人员编制：20人管理方式：分
布在6各营业厅中，营业厅负责制主要工作：厅内炉具销售、小区产品展示客户上门接待、业务受理增加客服职能业务全程主导项目负责制：项目经
理全程负责工程管理和客户开发集中职能：市场开发、图纸设计、报价、签订合同、工程管理、验收管理方式：片区负责制、项目负责制组别划分：
居民客户发展组（6人）负责开发居民用户，还向开发商推精装修房团购业务，享受一定比例提成；工商客户发展组（5人）负责开发工商用户用户
分类管理部门职能的岗位分解需遵循以下原则：岗位目标与部门职能一致岗位设置符合组织职能及流程目标的要求，且职责明确清晰专业化分工原
则岗位按专业分工，有利于人员的专业发展岗位划分依据合理岗位划分依据合理、清晰岗位设置的主要原则岗位工作结构合理岗位主要工作一般应以
部门主要职能、最好按照固定的流程展开，减少临时性、阶段性和突发性的工作岗位工作量饱满且分布合理岗位工作量应达到饱满或基本饱满，且尽
量将工作均匀分布在正常工作日内，减少工作的波峰和波谷的发生内控原则岗位设置与分工要考虑控制原则、必要的职责分离以及横向与纵向相互监
督制约关系兼容原则相似的职责和岗位合并，追求团队合作目标，提高效率，降低成本岗位数量适度岗位设置以岗位数最少为原则，减少重复岗位的
设置通过部门职能与岗位职责分析矩阵检查部门职能分解情况部门职能职责1职责2职责3职责4职责51对多：表示岗位职责应细化，或部门职能
应精炼岗位1职责1√√职责2√职责3√岗位2职责1√职责2√职责3√1对空：超出底线，表示职责冗余或部门职能缺失岗位3职责1职责2
√√职责3多对1：可能存在职责重叠空对1：表示职责遗漏二、岗位工作结构与工作量分析首先将岗位工作划分两大类一类是日常性的处室职能工
作，一类是阶段性的项目对日常性的工作按照以下内容展开分析工作对象、内容、发生频率（或次数）、单位工作时间，全年工作量，工作量饱满度
对阶段性工作的分析内容工作内容、项目周期、工作量发生的特点选用以下指标和标准进行评价岗位工作内容：工作内容要与岗位目标相匹配，岗位
目标应与组织的关键职能相匹配岗位工作结构比：日常性工作量/总工作量%，比值在50%以上，说明岗位设置依据充分；岗位工作量饱满度：岗
位年实际工作量/年有效工作日（251天）%；饱满度达到50%以上时，说明岗位工作量饱满；岗位工作分布强度：持续每天工作时间在10小
时以上，且这样的工作日占全年有效时间的30％以上，应认为工作强度分布不均。工作类型工作内容分析建议整理处室文档是处室必需的日常工作
根据工作量的大小考虑是否单独设岗日常工作合同审核此项工作是由于合同审核需要法律专业资格的人员完成，与处室工作无关此项工作不能成为设
置此岗的依据此项工作是公司层面的一项长期的专项工作，需要财务部相关处室配合完成；但阶段性的工作已完成，后期工作量不大此项工作不能成
为设置此岗的主要依据，还需要考虑工作量大小参与公司内控体系建设工作此项工作不能成为设置此岗的主要依据，还需要考虑工作量大小此项工作
是财务部的一个专项工作，需要财务部相关处室配合完成；组织参加财务部年度决算专项工作此项工作是财务部的一个专项工作，已完成；此项工作
不能成为设置此岗的主要依据组织参加财务管理手册的修订案例1：某财务部资产处综合管理岗，其日常性的工作中，设置岗位的依据不充分；在阶
段性工作中，岗位工作主要是公司或部门的专项工作，但阶段性的工作已完成，后期工作量不大，因此，阶段性工作也不能成为设置此岗的依据案
例2：规划计划处岗位与编制现状规划计划处处长（定编1人，现0人）规划计划处副处长（定编1人，现1人）规划投资岗综合统计岗综合计划岗
综合分析岗综合管理岗开票中心（定编1人现1人）（定编3人现3人）（定编1人现综合管理兼）（定编1人现1人）（定编8人现7人）（定
编3人现3人）定编19人，现有16人根据岗位分工，对岗位的工作结构、工作量等进行判定，提出岗位与编制设置与调整的建议规划计划处岗位
设置判定表岗位名称岗位目标与部门职能岗位设置依据是否关键岗位岗位工作结构岗位工作强度分布岗位工作量岗位调整建议规划投资岗匹配充分是
不合理不均匀：年底、逢编制五年发展规划时工作量大不饱满保留，由副处长兼任综合计划岗匹配充分是合理基本均匀：下半月工作量比上半月工作
量大饱满保留综合统计岗匹配充分是合理基本均匀饱满保留综合分析岗匹配充分是合理年底和下半月忙不饱满保留，增加职责并深入开展综合管理
岗匹配充分否合理基本均匀不饱满保留，由部门其他岗位人员兼任开票中心管理岗不匹配充分否合理基本均匀不饱满保留，兼任部门其他职责开票中
心开票岗不匹配充分否合理基本均匀不饱满保留，减少编制岗位工作结构与工作强度的分析，可以在对岗位进行工作量分析之前对岗位有一个初步判
定，工作结构不合理同样会影响设岗设编；同时，工作量的分析往往需要花费一定时间或一定周期才能对岗位的工作情况有比较全面的了解，而工作
结构分析更准确快速。通过对战略规划发展部的岗位工作结构与工作强度进行分析，来发现部门内部的岗位设置问题。首先，按照岗位设置分析表对
部门内部的各岗位进行初步判定，看出规划投资岗的工作结构不合理，工作强度分布不均匀。部门内部岗位设置如果存在工作结构不合理的情况，则
在实际中容易造成内部岗位之间忙闲不均的现象，给员工带来不公平感，并导致人力资源的浪费。案例：规划计划处的岗位设置、职责分工容易造成
岗位之间的忙闲不均五年工作上半月月初工作年度工作下半月工作没有日常工作五年发展规划编制年度投资计划编制规划投资岗年初和下半月忙年度
综合经营计划编制月度需求、销售、经营等计划编制综合计划岗月度经营计划完成情况分析年底和下半月忙综合分析岗年度经营分析月度经营分析
目录1定岗定编的意义2定岗分析的工具与方法3定编分析的工具与方法定编的原则以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编－企业定
编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。－所谓科学
，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能
体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。－所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员
工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。企业各类人员的比例关系要协调－正确处理企业直接与非直接经营人员的
比例关系；－正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；－合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工
总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。进行定编工作时，以专家为主，走专业化
道路的原则－定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平
和丰富的业务经验。定编的原则（续）考虑人才储备－各类业务的特点和市场供给特点决定的人员培养周期，例如专业分析人员培养周期较长，
需要在较低层次上有较多的储备。要关注各类人员的市场获取成本－例如，技术研发高层次人员的市场获取成本较高，如果根据企业经营战略，研
发不作为企业的核心能力来建设，则可以减少研发高层次人员的编制。不惟方法，强调有效性－职位定编很难用一套科学的公式，计算精准的人数
。方法固然重要，但有效性是定编工作的核心检验因素。企业缺乏基础的管理数据，定编工作缺少参照系，缺少数据的积累，更谈不上数据分析。
案例：某公司定岗定编的总体原则、思路1管理人员编制确定原则处长、副处长按照人事处的编制设置，建议副处长根据部门实际业务情况与正职情
况设置，不建议一刀切都设置副职，需要根据部门大小、业务复杂情况、后备人员培养、人力资源开发等需求、正职的能力素质等情况分别考虑设置
，避免人员冗余；同时，管理岗位强调人员素质，不在于编制；科级设置尽量减少，避免管理层次过长，决策环节长，分工不清，同时也不利于部门
员工的职业发展与培养；处长、科长也要承担部门具体工作，即承担部门的业务职责以及管理职责，避免单纯做管理工作，不能做脱产干部，并根据
部门的发展使命，做精做细部门业务工作；根据公司人员比例以及管理人员的管理幅度（较小）来看管理人员与职能人员数量需要控制。2业务部门
定编原则考虑公司处于成长期，总体不压缩编制，根据销量增长情况考虑未来的人员需求与储备；业务部门根据未来业务发展以及公司发展战略、销
售模式、市场供求关系等变化考虑编制的动态调整。3职能部门编制确定原则专业、技术性岗位：增强人员素质，非增加编制的量；编制少而精，人
员配置要有进有出。4其他编制确定总体原则阶段性的、临时的工作或不稳定、非正常的因素都不做为定编的依据，避免以后带来人员膨胀；有些部
门编制不变的情况下，增加职责；部分部门总体岗位与编制数量未变，但内部岗位设置与分工，以及岗位之间的编制情况进行相互调整，尽量避免忙
闲不均；总体不扩大编制，对存在岗位冗余、岗位工作不饱满、工作结构不合理（如没有日常工作，以阶段性工作为主）等问题的岗位，进行取消、
合并、兼岗等。定编没有确定的方法，应具体问题具体分析，常用方法如下根据历史数据测算历史工作效率，根据历史工作效率和当前工作量确定编
制历史工作效率法根据内部同岗位工作人员工作效率进行定编，可按平均、中位、最高工作效率测算三个编制数内部标杆对比法根据同类型的其他企
业同岗位人员工作效率定编，可按平均、中位、最高工作效率测算三个编制数工作效率法外部标杆对比法根据与岗位有工作来往的其他岗位人员工作
效率确定本岗位工作效率，进而确定编制上下游标杆对比法先确定合适的管理幅度，再确定管理人员编制管理幅度法根据人员看守设备数量确定编制
设备定编法工作对象法根据服务对象的数量确定编制服务对象定编法根据工作场所情况确定编制工作场所定编法根据工作性质决定的排班方式确定编
制工作排班法工作排班定编法对业务数据进行分析，建立回归方程，确定人员编制业务数据分析法业务数据分析定编法常用的定编方法1：历史工作
效率法历史工作效率法是根据历史数据测算历史工作效率，根据历史工作效率和当前工作量定编以咨询部咨询师的定编为例常用的定编方法2：内部
标杆对比法根据内部同岗位工作人员工作效率进行定编，可以按平均、中位、最高、工作效率测算三个编制数以咨询部咨询师的定编为例（示例）根
据签单额均值测算需要：71人根据签单额中位值测算需要：79人根据签单额最高值测算需要：48人常用的定编方法3：外部标杆对比法外部
标杆对比法是根据同类型的其他企业同岗位人员工作效率定编，可以按平均、中位、最高工作效率测算三个编制数以公司营销类人员定编为例1、
确定标杆企业：同行业公司，尤其是信息比较透明的上市公司，例如新东方2、数据搜集：1）查询同行业上市公司的定期报告，其中有消耗、利
润等数据，同时有营销人员总数；2）通过其他渠道，例如私人关系、来自同行业企业的员工，“打探”其相关数据；3）计算各个标杆企业营销人
员工作效率（如人均利润）营销人员编制总数3、测算：根据标杆企业营销人员工作效率，可以测算VIP事业部所需营销人员数量常用的定编方
法4：上下游标杆对比法上下游标杆对比法是根据与岗位有工作来往的其他岗位人员工作效率确定本岗位工作效率，进而确定编制。以某生产车间压
盖人员定编为例该生产车间压盖和贴标是2个前后衔接的环节，如果压盖所需时间是贴标所需时间的一半，则压盖人员编制应是贴标人员的一半。常
用的定编方法5：管理幅度法管理幅度法是先确定合适的管理幅度，再确定管理人员编制的方法以咨询部咨询主管定编为例在充分考虑咨询师素质、
工作性质、信息沟通方式等影响因素前提下，如每个咨询主管管理7人比较合适，则当前有74个咨询师，咨询主管定编大约是10个常用的定编方
法6：设备定编法设备定编法是根据人均看守设备数量确定编制的方法以某果汁加工企业灌装车间工人定编为例因灌装车间为全自动化生产，只需要
工人值守以防以外情况发生。因此车间工人数量由每人能看守灌装设备决定。车间工人编制数=灌装设备数÷人均看守设备数常用的定编方法7：服
务对象定编法根据服务对象的数量确定编制以人力资源部定编为例工作场所定编法是根据工作场所分布情况确定编制的方法以前台岗位定编为例：
前台岗位即便工作不饱和，但至少设置1人。常用的定编方法8：工作场所定编法常用的定编方法9：工作排班定编法工作排班定编法是根据由工作
性质决定的排班方式确定编制的方法以教务岗位定编为例：教务岗位每天2班，早班8点开始工作，晚班9点结束工作，因此即便是新开校区，在无
其他人员兼任情况下，至少应给2个编制。常用定编方法10：业务数据分析法根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位
人数业务数据分析定编法业务数据包括销售收入、利润、市场占有率等。根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。
一般流程为：根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期员工编制；根据企业的历史数据，将员工数与业
务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。案例：某教育企业服务中心的人员编制方
差分析dfSSMSFSignificanceF回归分析37253.6472417.8821024.2924.15E-52残差6
2146.35342.360539总计657400Coefficients标准误差tStatP-valueLower9
5%Upper95%下限95.0%上限95.0%Intercept0#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A
XVariable11.2267420.2666974.5997542.14E-050.6936221.7598620.6936221.759862XVariable20.2665420.0575434.6320381.91E-050.1515150.3815680.1515150.381568XVariable30.0021190.0003456.1425296.38E-080.001430.0028090.001430.002809教室数量影响编制的因素缴费人次教学点数量编制公式编制人数=1.226742教学点数量+0.266542教室数量+0.002119缴费人次聚焦组织发展和人才发展，公开课内训课好评如潮将数十年的专业知识与实践相结合，以公开课程面授的形式，打造面向各大模块经理、总监的组织管理系列公开课。现在开场最多的是：《组织发展与组织设计方略》《5工具+7模式组织诊断实践技能》《组织设计与业务流程再造》《岗位胜任力与任职资格体系搭建》《人才发展体系搭建》《OD视角下绩效管理体系搭建》《非组织发展管理者的组织发展》公开课目前已覆盖北京、广州、厦门、上海、深圳、杭州、青岛、南京、贵州、银川、成都、郑州、西安、武汉等多个城市，每年举办30余期，超10000+人参与。内训课涵盖科技、互联网、金融、能源、地产等多家头部企业，好评如潮。请参考《变革》一书第76-84页 |
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