中国管理学TOP50公众号：白睿频道白睿：研发项目IPD流程管理？白睿组织发展专家，上市公司组织发展总监、上海交通大学特聘讲师、培训讲师，
OD畅销书作者、中国人力资源开发研究会理事。所著书籍《组织诊断》《改写人力资源管理》、《组织发展核能》、《组织赋能》在京东、当当
上占据管理畅销榜前茅！目录IPD简介结构化端到端的流程研发体系的流程关系产品开发流程各阶段关键活动介绍流程管理的角色与职责什么是I
PD？IPD（集成产品开发）的思想来源于美国PRTM公司的PACE理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方
面。经过IBM公司的实践，IPD已经成为一套包含企业产品开发的思想、模式、工具的系统工程。IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力
，将产品开发作为一项投资来管理。IPD的核心目标IPD的目标是实现产品开发的准、快、低准：开发满足细分市场客户需求的产品。快：向
市场快速提供成功的产品。低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。IPD能给企业带来什么好处？通过成功实施IPD的要素，能给公
司带来典型好处：产品投入市场时间缩短40％～60％；产品开发浪费减少50％～80％；产品开发生产力提高25％～30％；新产品收益（
占全部收益的百分比）增加100％（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）IPD的核心思想产品开发是一项投资基于市场的创新跨部门的
协同结构化开发流程异步开发重用（CBB）IPD包括三个重组流程重组项目和管道管理结构化流程跨部门团队基于市场的创新异步开发产品优
化投资组合公共基础模块产品重组市场管理目录IPD简介结构化端到端的流程研发体系的流程关系产品开发流程各阶段关键活动介绍流程管理的
角色与职责什么是流程(process)?流程(process)是将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动。特点：可重复性的活动有
输入和输出产出性活动(为客户创造价值)流程与职能部门的关系流程往往跨越了多个职能部门，关注整个组织的最终目标。每一个部门通常会涉及
许多不同的流程。组织和文化的演变——大企业里的官僚和呆板组织和文化的演变——小企业里的灵活和激情设计市
场生产客服企业流程发展的最终阶段产品开发阶段1阶段2阶段3营销及服务设
计市场生产客服供应链管理部门职能驱动的运营认同的流程，但
部门职能占据主导以流动驱动的运营把流程从职能组织的背后移到前面来！结构化开发流程定义为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为结构
合理、定义清楚的全流程管理：结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体，分为阶段、步骤、任务和活动四个层次三
级计划体系定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法完成全流程
：由起始端到结束端的基于市场需求和客户交付的全流程活动定义：具备四要素：唯一的责任人，明确的输入输出模板与样例，明确的评价要素，以
及明确的时间界限阶段步骤开发流程的结构化层次结构化开发的层次阶段步骤任务活动：详细的开发指南（指导书、模板、表单、评价要
素CHECKLIST）任务活动阶段步骤活动任务结构化与流程和组织的关系结构化的设计思想一级计划一级流程二级计
划二级流程三级计划三级流程技术评审点决策评审点概念决策评审生命周期计划决策评审可获得性评审结
束评审需求变更管理工程项目管理概念开发验证发布计划客户关系管理实施服务项目管理系统设计概要设计详细设计测试验证发布技术评审2技术评
审3技术评审4技术评审5技术评审6PPTPDT（M）（R）产品开发项目结构性流程概览需求分析技术评审1开发合同书一级计划项目经理
任务书委托合同书二级计划研发组经理支撑组经理中试组经理营销组经理支持经理项目组个人承诺书采购成本分析资料支持工艺设计测试个人更小项
目组更小项目组个人软件开发硬件开发工艺结构开发三级计划采用与混合矩阵组织对应的产品三级计划体系进行项目管理按层次管理和监控项目IP
D流程的层次结构定义一级流程(面向评审点的）：对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务二级流程（面向阶段）：指导PDT对项目进行计
划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。IPD流程袖珍卡6个阶段及步骤流程二级支持流程（
面向对象）：指导各功能部门的具体开发工作17个面向对象的支持流程文档模板17个面向对象的支持流程：6个阶段及步骤流程：SP011
测试与验证流程SP012资料开发流程SP013技术支持流程SP014制造流程SP015采购流程SP016市场流程S
P017销售流程SP001决策评审流程SP002技术评审流程SP003项目管理流程SP004财务管理流程SP
005质量管理流程SP006系统工程流程SP007硬件开发流程SP008软件开发流程SP009结构开发流程S
P010工业设计流程PP001概念阶段流程PP002计划阶段流程PP003开发阶段流程PP004验证阶段流程PP005发布阶段流
程PP006产品生命周期管理流程目录IPD简介结构化端到端的流程研发体系的流程关系产品开发流程各阶段关键活动介绍流程管理的角色与职
责研发企业流程整体框架客户运营管理流程人力资源管理流程战略规划流程经营管理及业务计划流程项目管理招聘管理销售管理流程市场管理流程培
训管理区域规划客户关系市场收集与分析产品策略及业务计划质量管理渠道管理营销项目管理路标规划产品推广绩效管理产品开发管理流程定制项目
管理流程财务管理概念计划开发验证发布生命周期管理项目论证商务交流计划及合同开发验证售后服务任职资格行政管理技术开发及管理流程（含
预研及平台）薪酬管理供应链管理流程/运营管理流程供应商管理采购管理生产管理配送管理库存管理客户市场需求管理与分发业务流程图四类产品
开发的流程关系图（更新后的）设计规格SOW（项目任务书）项目计划单板总体设计单板硬件详细设计单元测试计划PCB设计单板硬件调试和单
元测试发布产品集成工程支持产品层次对应的流程框架定制项目流程系统定制项目n（一、二级计划）产品开发子项目n（二、三级计划）产品
开发流程平台开发流程单板开发子项目n（子计划）部件开发流程内部立项外部触发器件选型流程的基本切换原则：定制项目到产品之间的转换：一
种是基于外部需求的市场开发，定制项目当成产品的ESP，生命周期管理阶段走下一个产品版本一种是内部共享化，定制项目分解到产品的底层产
品化产品开发流程、定制项目流程与预研流程的关系：产品开发流程、定制项目流程过程中发现有重要的技术没解决或核心器件没认证，要么项目停
下来走预研流程，要么找2-3个项目组同时做技术攻关与平台开发流程的关系：直接立项做平台开发流程定制项目做完后，生命周期管理阶段同步
去做平台新产品开发和老产品优化的关系——ABC类变更ABC类变更定义A类变更：产品（项目）的主要需求发生重大变化，或者产品（项目）
定位的细分客户群发生变化；并且当前产品（项目）开发无法支撑此类变化的变更。例如：产品（项目）的主要需求发生了重大变化；例如需求由原
来的解决口渴的问题，变为解决肚子饿的问题。产品（项目）定位的客户群发生了改变；例如由原来的面向低端客户的低端产品，变为面向高端客户
的高端产品。 此类变更相当于一个新产品（项目）的开发，需要通过研发与市场委员会（或产品部）决策评审，需要重新立项并成立PDT团队进
行产品开发（定制项目）流程。B类变更：产品（项目）的需求发生变化，不能在当前概要设计下实现这部分需求；但在当前产品（项目）的系统平
台下是可以实现的。例如：在当前产品的基础上添加了基于此技术平台的新功能模块；在当前产品的基础上某个模块的需求发生变更，此模块变更需
要重新进行概要设计；影响到关键路径二级计划的设计变更；没有成熟的共享模块基础的变更； 此类变更一般会影响到一级计划的变更，在明确需
求的前提下需要从计划阶段开始重新往下走；需要重新进行系统设计和概要设计，并修订一级计划；此类变更也需要通过上级部门严格审批，并将修
改后的一级计划上报计划部；此类变更的审批与此项目原来审批一致；C类变更：产品（项目）开发过程中不会涉及到概要设计变化的变更；此类变
更不会影响要关键路径的二级计划的变更。例如：不会影响到关键路径二级计划的设计变更；非关键元器件的变更；成熟货架模块替换的变更； 此
类变更不会对一级计划产生影响，此类变更一般要从开发阶段切入，重新进行详细设计。此类变更经过产品经理审批即可。目录IPD简介结构化端
到端的流程研发体系的流程关系产品开发流程各阶段关键活动介绍流程管理的角色与职责概念阶段的目标、关注点和交付物目标对产品机会的总体
吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。关注主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由及风险，主要是策略
是基于有效的假设，而不是详细的数据。若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实；若概念没有得到批准，则不浪费资源。概念交付
初步业务计划端到端2级项目计划，产品开发一级计划初稿产品包输求分析说明书（可分成二块（产品市场规格说明书或叫产品定义，系统需
求说明书（含技术，服务，制造，采购）概念阶段重点关注1——资源分配和开工会议强调项目管理与产品开发同绩效管理的结合：每一阶段都
要做；但概念阶段可能会涉及到多概念选择的几个小组；如果方案比较明确，也可能直接明确系统工程师要求明确每个项目组成员是强矩阵还是弱矩
阵；评估项目组成员的工作量所占比重；确定项目组成员的考核办法，并制定PBC。概念阶段重点关注2——多概念选择及质量计划与监控分析功
能需求，然后多个小组选择最接近的一个概念（方案），去评定：分析需求功能；选择多个备选概念：依据以往的经验先选一个初始系统概念，然
后再找出现有系统和新系统之间在功能上的差距。解决这些差距可以有不同的方法，包括重新设计或者甚至干脆放弃并替换现有系统的某些部分；初
步确定各方案的功能分解，一直要找到可能的技术；根据实际情况，公司经多个系统工程师一起评定（可以根据进度，资源以及方案的研发或更改难
度，以及可维护和可安装以及可生产性以及成本等），选择一个概念；确定一个系统级工程师开始产品包的需求说明书或再次进行验证；之后其他系
统级工程师进行评审；并确定质量计划的监控重点。概念阶段重点关注3——TR1评审分层次评审产品的成熟度要求共享模块能否达到比例要求
（比如：50%以上）不能共享的新模块要求重新开发时，要明确是走预研流程还是B类或C类更改流程，以此评估风险概念阶段重点关注4——对
新供应商启动认证流程在TR1后如果涉及到新的关键技术或关键器件的外购和外协，可以提前启动新供应商认证；在提前采购决定评审完后，再
启动采购。概念阶段重点关注5——业务计划书评审重点及监控在目前重点评审项目管理的计划管理与资源配置和风险，市场部分分步加入，但一
定要分析竞争和产业链：重点关注进度计划与成本计划；同时，确定各层次的开发，明确要走哪些流程；项目交付完成后或产品交付完成后，完成
哪些单机与整机及内部模块的产品化；评审关键路径的关键资源；评审主审人的资源和时间以及任职资格是否匹配；关键路径和关键活动是否高配，
如果有高配，是否有监控人；初步的财务指标（可以在计划阶段细化）。计划阶段的目标、关注点和交付物目标清晰地定义产品及其竞争优势，理
解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理地管理。关注最终的业务计划，这一业务计划定义了产品、市场需求及需要的各
个业务部门的支持；评估是基于事实数据（而不是假设），因此若计划得到批准，则团队将与IPMT签订一个合同来完成产品开发；若计划没有
得到批准，则不会浪费资源。对概念阶段的假设进行证实。通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。在项目每个后续阶段的
目标及整个项目的目标上达成共识。交付最终的业务计划产品规格说明书端到端3/4级项目计划和修改的一级计划高层总体方案书（软件
概要设计硬件概要设计结构概要设计）计划计划阶段主要活动计划阶段（1）系统规格基线化注：mini项目—软件项目/硬件项目（模块）产
品---由多个软件项目/硬件项目组成概念阶段计划阶段Mini项目启动系统设计与设计规格定义产品包需求分解与分配开始项目执行监控制定
计划阶段团队培训开工会扩建PDT产品级的测试设计开始增加扩展组成员并修改项目文档Mini项目准备优化/制定开发计划技术评审2计划阶
段（2）计划阶段开发阶段概要设计基线化产品概要设计开始监控设计规格更改SRSSRS基线化制定/优化各业务计划产品数据结构设计更新市
场计划拟制合同书更新项目数据库和经验总结测试与验证计划参与做提前采购决定信息开发计划关键和备选供应商谈判翻译计划订单履行计划技术评
审3PDCP评审物料需求计划……产品概要设计：软件（子系统）概要设计；硬件（子系统）总体方案；单板总体设计方案；结构（子系统）造型
总体方案计划阶段重点关注1——需求分解分配与CBB及标准计划的关系需求分解分配确定是选用成熟模块，还是开发新模块；对选用成熟CBB
，直接采用相应的产品标准；对需开发的新模块，在开发过程中要同步制定是否能共享的产品标准（即：新模块开发与验证的流程与产品标准）。计
划阶段重点关注2——需求分解分配与三级计划的接口进行需求分解分配，确定哪些模块要改动，改动的模块制定二级计划；根据二级计划制定三级
计划，并修订一级计划；确定二、三级计划的资源配置和关键路径、关键资源；在计划阶段决策评审完成后，确定哪些模块要做提前验证计划；哪些
三级计划要先做定型再做渐增测试和验证。计划阶段重点关注3——计划阶段再次验证市场，寻找并开发新的CBB再次分析外部市场和内部市场需
求，包括客户需求、整机单机需求、模块内部需求等各层次需求，寻找各层次新的CBB，分层次进行市场验证在新模块标准计划形成过程中，对能
够成为新的CBB模块，要考虑共享方面的开发要求计划阶段重点关注4——提前采购决策如果是成熟模块，长周期采购物资及长周期外协，做出提
前采购决策和实施；非成熟模块，要先做技术定型；再做采购决定，否则风险较大。计划阶段其他重点关注要素销量预测与承诺要分内部、外部，预
测单板、单机、整机、系统的销量；通过预测的销量决定流程要做到小批量，还是批量，还是转产。市场验证验证产品包含：单板、单机、整机和分
系统资料开发资料开发以IPD核心内容为主，根据客户的需要可以设立专业工程师，走专业化的道路。开发阶段的目标、关注点和交付物目标设
计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的特有技术开发、制造及营销策略和计划内容进行集成。确保产品在市场上成功，评审市场及客户需
求，评审产品及财务假设设计和集成满足产品规格的产品；准备和构建产品原型；确保制造准备就绪：明确、处理及减少风险和非确定性因
素至可接受的水平；确保产品具有可制造性；准备发布制造过程技术文档；验证计划阶段的假设。关注交付测试和验证计划评估首例样品
详细的产品发布计划试用客户选择产品文档开发开发阶段（1）计划阶段开发阶段UT/MIT/MSTBBITMini项目1Mini项
目2Mini项目3Mini项目4……..测试研发准备和开发BBFV测试准备与更新测试计划BBFV：BuildingBlockF
unctionVerificationBBIT:BuildingBlockIntegratedTest(测试）开
发阶段（2）开发阶段验证阶段SDV测试（原型机）可安装性可服务性测试模块BUILD1测试BUILDn测试转系统测试转系统测试BET
A测试预安装模板更新相关测试方案BUILD测试报告更新相关测试方案BUILD测试报告初始产品SITBBFVSDV技术评审4技术评审
4A技术评审5（产品级）渐增测试模型UT/MIT/MSTTR4.TransfertoTestBB1BuildaSDVTR4a
TR4BB2BetaTestSITTR4SDVBBITSDVBuildbBuildcTR4aTR4Module(s)SD
VSITTR4BuildeBuilddBBITSDVBBFT和SDV是Building的活动对每个Building都要进行B
BFV和SDV的活动TR4和TR4A是基于Building的技术评审进行Beta测试和进行初始产品测试（SIT）的Buildin
g必须进行TR4A每个Building进行功能验证（SDV）之前要进行TR4S/WorH/WDevelopModuleL
evelValidation(UT/MIT/MST)BuildingBlockIntegrateTest(BBIT)Sys
temLevelVerificationBBFVSDV验证阶段的目标、关注点和交付物目标执行为满足产品需求所做的设计更改，刻
画产品特点并验证产品，发布最终的工程规格及相关文档。确保产品在市场上成功、审视市场及客户需求、审视产品及财务假设、审视发布计
划；确保产品功能方面的信心，形成最终的产品规格，修改设计以满足规格要求（在工作原型中表现出来）；确保制造准备就绪：形成最终
的制造过程技术文档；对供应商是否已验证进行确认；验证是否已开发主要制造工艺并且在可接受的范围内发挥作用证实开发阶段的假设。关
注验证交付修正的产品规格制造能力及产能计划生产构件（productionbuild）的制造文档合格的产品及最终的产品发布
计划验证阶段发布阶段开发阶段验证阶段SVT准备产品评估（发布准备评估）更新项目数据库和经验总结BETA测试BETA测试模板系统认证
测试和标杆测试模板制造牵头的压力测试等ADCP评审技术评审6SITSVT用户试点（ESP）和Beta测试是不一样的Beta测试的目
标是在客户环境中获得对产品特征的早期评估（比如质量、功能、性能、可用性等）。Beta测试通常在验证阶段开始。用户试点的目标是确
认产品已经满足GA（量产供货点或一般性可获得点）的条件。关注点是测试、安装、文档、分销渠道以及服务支持，以确保具备GA的条件。如果
Beta与试点是一个客户，则最好开发与验证阶段重点关注要素验证新单元（单板、单机和新器件）新单元要提前进行验证，完成成熟度评估后
，再与系统进行联调开发阶段例会与专题会会议，以及质量、计划、成本及绩效等内控标准要进行内部培训要建立内部项目组成员组成与职责及内控
标准规范系统工程师监控和管理需求、规格和配置，并制定企业标准和内控标准PQA监控产品质量目标和计划做好“内部认证/标杆测试”和“外
部系统认证测试和标杆测试”定制项目在开发阶段如果经市场验证是产品，除了该项目可以作为第一个ESP外，还要再次确定其他BETA和ES
P，可以分层次进行发布阶段的目标、关注点和交付物目标发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、可靠性及成本目标
方面的需求。关注验证制造准备计划；评估市场发布计划并进行必要的修改；准备生命周期管理计划；证实验证阶段的假设确保产品在市场
上成功。发布交付生命周期管理计划对PDT与IPMT签订的合同进行评估发布阶段主要活动发布阶段重点关注要素做好量产到转产的准备；
做好向生产操作切换；做好发布产品包；做好监控供应链；做好销售实施。生命周期阶段的目标、关注点和交付物目标在产品稳定生产到产品生命
终结期间内对产品进行管理。关注管理产品直至产品生命终止，注意收集内部和外部信号，以确定产品过渡/替换，制定产品过渡策略，为客户
提供产品工程支持以满足客户需求；证实发布阶段的假设。生命周期交付终止/替换产品生命周期阶段主要活动生命周期管理阶段重点关注要素
做好生命周期目标成本管理和损益评估；做好市场营销策略及价格策略；产品包维护和改进；LMT的成立，明确绩效目标，以及PDT考核并解散
。目录IPD简介结构化端到端的流程研发体系的流程关系产品开发流程各阶段关键活动介绍流程管理的角色与职责流程的作用流程可以不断的总结
和固化优秀的经验实现经验教训共享优秀的流程能够提升企业的核心竞争力Fast、Right、Cheap、Easy流程是对业务运作的规范
，保障最终目标的实现提高整体绩效，保障企业平稳运营企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制建立规范的业务流程体系定期评估流程的
运作绩效建立流程持续优化的机制把流程从职能组织的背后移到前面来部门部门部门部门部门流程A产品或服务客户需求流程B部门
/职能目标流程的顾客是谁？(上下游环节)顾客的订单是什么？(对什么负责，公司只有产品开发和营销流程是公司产出主流程，其余流程都
要为这二个主流程服务)流程关键评估要素顾客满意：顾客对流程输出的满意程度如何？（相对于
它们的期望和需求）周期：相对于流程顾客的需求和流程目标，流程周期的适合程度如何？返工/缺陷：流程产生的缺陷和返工的程度如何？成本：
流程的成本效率如何？决策制定：流程中决策制定的有效程度如何？AA1A3A2A12A13A11流程体系规划思路：从框架到细节，从高端
到底层第一层：高端主流程第二层:一级子流程见木又见林第三层:二级子流程第四层：操作规范、作业指导书、活动模版模板、指导书、CHEC
KLIST集成产品开发（IPD）结构化流程层次划分概念决策评审计划决策评审发布决策评审第一层次：阶段（一级流程）作用：决策层进行阶
段评审和投入，总体把握研发进程试验项目概念项目计划研制试产上市销售产品包概念产品规格项目计划小试中试技术评审1技术评审2技术评审3
技术评审4、5第二层次：步骤（二级流程）作用：管理层识别和设置各阶段关键步骤第三、四层次：任务和活动（三级流程）作用：执行层具
体完成流程中的活动，是操作说明流程的表达方式流程的四要素1、角色:活动的执行者2、活动:流程过程中的具体行为和步骤活动与活动之间的
先后关系；也代表信息流物流、资金流的流向3、逻辑关系:4、时限:执行该流程的活动所要求的时间期限《流程操作指导书》——活动清单编号
活动名称活动内容要素输入输出模版负责人时限04协议政策备案1、备案审批通过的本年度年客户、渠道政策（经销协议政策、经销商布点规划、
经销商选择标准）2、转发本年度年客户布点、渠道政策至商务内勤主管1、备案的完整与准确2、转发的及时与准确审批通过的本年度客户布点、
渠道政策客服商务部部长1天05拟定协议文本依据本年度年客户、渠道政策，在经销商协议模版的基础上进行修改，拟定本年度协议文本1、条款
清晰明确2、协议条款体现本年度客户布点、渠道政策3、体现对去年出现的问题的修正1、本年度客户布点、渠道政策2、经销商协议模版经销商
协议文本经销商协议模版商务内勤主管5天06A政策一致性审核对协议文本的规范性、与协议相关政策的一致性进行审核1、审核是否与本年度年
客户、渠道政策保持一致2、审核协议文本条款是否适合经销商的实际情况，即可执行性1、审核后经销商协议文本2、本年度客户、渠道政策3、
有关经销商协议履行能力的信息审核意见商务总监3天体现活动的功能；与流程图保持一致概括性地描述活动的内容和步骤保证活动正常进行的关键
因素；不是将活动内容简单展开完成活动所需的信息、文件、资源等活动的产出，体现活动的增值部分输出文件的固定格式；一般为电子版流程操作
文件的用途一、《XXXX流程图》可视化的业务流——入职培训分析流程问题——流程优化二、《流程操作指导书》业务运行操作指导职责划分依
据流程活动清单：解释流程图；明确活动逻辑关系、配合制度指导业务活动进行流程各角色主要职责：明确自己在流程中的工作内容关键节点：提醒
流程的操作重心流程管理流程管理的定义及目的：流程管理是以流程为对象的企业管理活动，目的在于通过企业流程的建立、维护、执行监督和问题
的改进，实现流程的持续优化，使企业各项业务保持较高的绩效水平。流程管理中的相关角色流程责任人——OWNER 一般是流程中主要或多数
活动的管理者 流程管理中的责任： 负责流程运行中的管理、组织流程优化，对流程整体绩效负责。流程关键人员 流程中重要活动的执行人和关
键部门管理者。对流程总体情况和各项内容均比较熟悉。 流程管理中的负责： 协助owner对流程运行进行监控、管理、反馈问题。参与流程
优化和操作文件设计。对关键活动的绩效负责。活动执行者（流程中的角色）: 流程各环节活动的执行部门或人员，对所从事活动非常熟悉。 流
程管理中的责任： 根据要求具体填制完成操作文件，执行操作文件。对所执行活动的绩效负责。流程责任人owner的职责对该类流程的运作绩
效负责。负责组织制定、培训、实施及优化该类流程及相关操作指导书、规范、模板。不断听取实践者与周边合作者的意见和建议，并与相关领导群
体、专家群体、操作执行群体共同研讨、审定具体流程环节的优化。负责该类流程与其它相关流程的接口和协调。关注单业务活动业务流协调管理全
流程管理和优化推行管理阶段推行培训试运行指导纳入流程管理签署发布流程流程owner实施培训流程指导文件使用问题定期反馈（
每月）流程推行问题指导流程owner组织修订流程颁布流程管理制度建立流程管理机制流程运行管理与问题监控流程持续优化流程管理部门的主
要工作流程运行日常监控流程运行质量测评进行流程梳理和优化活动流程培训及考核流程文件的制作与管理流程管理制度修订维护流程的日常管理流
程管理人员及组织建立及管理流程管理人员的KPI流程管理人员的培训及考核流程运行管理流程文件版本管理流程宣贯培训流程操作知识考核流程
质量监控与评估流程操作问题纠偏流程持续优化流程动态优化机制企业“流程文化”建立流程评审要素流程操作指导书齐全度10分流程完备性、逻
辑性和合理性15分流程操作指导书可操作性10分流程展现形式简洁美观10分流程评审要素关键节点描述清晰度10分和公司现有制度的一致性
10分输入输出文件的清晰度5分对工作的优化程度，效率是否提高15分关键模版的清晰度和可操作性15分流程与制度的关系制度的作用在于规
范活动——保证行为的统一和规范。流程的作用在于整合活动——保证资源的利用效率和产出。制度：流程堤
岸：河流 制度是让人“作正确的事”，流程是让人“正确地做事”制度2制度1活动X活动Y活动Z流程1活动A活动B活动A流程2聚焦组织发
展和人才发展，公开课内训课好评如潮将数十年的专业知识与实践相结合，以公开课程面授的形式，打造面向各大模块经理、总监的组织管理系列公开课。现在开场最多的是：《组织发展与组织设计方略》《5工具+7模式组织诊断实践技能》《组织设计与业务流程再造》《岗位胜任力与任职资格体系搭建》《人才发展体系搭建》《OD视角下绩效管理体系搭建》《非组织发展管理者的组织发展》公开课目前已覆盖北京、广州、厦门、上海、深圳、杭州、青岛、南京、贵州、银川、成都、郑州、西安、武汉等多个城市，每年举办30余期，超10000+人参与。内训课涵盖科技、互联网、金融、能源、地产等多家头部企业，好评如潮。底层模板体现了优秀经验总对该类流程的运作绩效负责。负责组织制定、培训、实施及优化该类流程及相关操作指导书、规范、模板。不断听取实践者与周边合作者的意见和建议，并与相关领导群体、专家群体、操作执行群体共同研讨、审定具体流程环节的优化。负责该类流程与其它相关流程的接口和协调。指导该类流程各流程工作小组的工作，考核其绩效。二者的关系：以流程为中心的制度是固化流程的手段，是流程运行的支撑，是流程操作细节的指导。流程是制度的核心思想，是制度的“灵魂”流程就象河流，流程管理就象河道梳理，制度就是巩固河道的堤坝，那如果是治理象河流一样的流程，那应该用流程管理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理制度这样的堤坝巩固梳理成果，如果只是加固堤坝，河流总有一天会泛滥成灾的。从某种意义上说，二者又是同一个事物的两个侧面，相互之间具有密切的联系：流程是制度的灵魂如果制度不能反应流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。制度是流程得以执行的保证，制度是因流程而存在的，通过适当制度的执行推动流程的执行；流程是建立在对功能团队信任的基础上而设计的，对于因个体原因而影响流程功能实现的现象，只有通过制度进行约束，才能得以制止，进而建立流程的威信。请参考《变革》一书第76-84页 |
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