中国管理学TOP50公众号：白睿频道白睿：组织的部门化与层级化白睿组织发展专家，上市公司组织发展总监、上海交通大学特聘讲师、培训讲师，OD
畅销书作者、中国人力资源开发研究会理事。所著书籍《组织诊断》《改写人力资源管理》、《组织发展核能》、《组织赋能》在京东、当当上占
据管理畅销榜前茅！企业组织部门化企业组织的部门化：是指按照劳动分工的原则将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，从而划分为若干个管理
单位的活动过程。劳动分工有要求组织活动保持高度的协调一致性，协调的有效方法就是组织部门化。通常是给每一个部门安排一个管理者，由其全
权负责，统一协调团体内的所有工作，这种团体就叫部门或组织单位。部门化需解决组织横向结构问题，必须弄清两个问题：部门规模究竟以多大为
宜（部门分及格层级）；部门化的方式问题，如何讲同一层级划分为不同的部门，尤其是处理好部门的完整性。组织部门化的基本原则因事设职和因
人设职相结合组织设计应以工作为中心，不应以人为中心，先有工作、作业分工再设置人；另一方面组织设计也要考虑人员的配置情况，即“人尽
其能，人尽其用”。分工与协作一个人并不能完成所有的工作，需要将工作划分为若干步骤，企业目标的完成，离不开内部专业化的分工和协作。只
有在合理分工的基础上加强协作和配合，才能保证各项专业管理工作的顺利展开，以达到组织的整体目标。精简与高效相结合精简：精简机构，减少
层次；精简人员，实行合理定编，在保证组织目标能够
实现的前提下，人员配置和部门设置精简合理。高效：要求单个部门的效率目标与组织整体效率目标有机结合起来，体现局
部利益服从组织整体利益的思想。精简与高效相结合，有利于形成人人工作任务充裕饱满，各个部门紧密有序。组织部门化的划分方式按照工
作过程标准划分为职能部门化和流程部门化。工作结果标准可以划分为产品（或服务）部门化、地域部门化、顾客部门化。职能部门化以组织的职能
为基础进行部门划分，把具有相同或相似职能的工作岗位放在同一个部门。Eg：财务部、技术部、质量部、工程部等。建筑企业职能机构分为专业
性职能机构和综合性职能机构。职能部门化优点：在部门内实现了规模经济，可以促使员工发展更高层次的专业技能，部门主管易于规划和控制，有
利于避免重复浪费。职能部门化缺点：容易出现各自为政的情况，各部门片面追求本部门的局部利益，部门之间缺乏交流合作渠道，矛盾冲突增多，
高层主管难以协调，员工的专业化使其缺乏打破常规的精神，并且难以避免重复浪费。流程部门化按工作或业务流程来组织业务活动，每个部门负责
制造（或服务）过程的特定阶段。如设计部，设计部等。优点：人员易于协调管理，有较明显的集合优势；容易形成组织内部的互相学习氛围，有较
明显的学习经验曲线效应。缺点：部门之间易产生利益冲突，部门内责权相对集中，不利于培养管理上的“多面手”人才。按工作结果划分产品（或
服务）部门化按照不同的产品（服务）领域划分部门，把每一项主要产品（服务）领域的所有活动归一个部门管理。优点：各部门专注于产品的经营
，有利于专有资产的合理利用和专业化经营水平的提高，有利于促进不同产品或服务间的合理竞争；有利于决策部门加强对企业产品与服务的指导和
调整。缺点：企业需要更多的多面手式人才去管理各个产品部门；各部门可能产生本位主义倾向，最终影响企业总体目标的实现，会导致职能管理机
构的重复设置，造成资源浪费。地域部门化按照工作所在的区域范围来划分部门。把同一地区或区域内发生的各种业务活动划分为同一部门，然后再
按这一部门所管辖的范围进一步建立有关的职能部门。充分利用当地的人力、物力以便获取区域经营的效益。优点：便于地区管理者针对本地市场情
况灵活决策等。缺点：企业所需区域主管比较稀缺，且较难控制；各地区存在职能机构重复设置，管理成本过高。顾客部门化顾客部门化根据目标顾
客的不同利益需求来划分组织的业务活动，即按照特定的顾客类型来组合工作人员，这些部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的
专家予以更好的解决。优点：满足目标顾客的各种特殊而广泛的需求，有效获得用户反馈，便于企业改进工作，企业能够有效发挥自己的核心专长，
不断创造新顾客的需求，从而建立竞争优势缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引起的矛盾冲突，需要更多能妥善处理顾客关系问题的人员等。企
业组织的层级化组织的层级化：是指组织在纵向结构设计中确定层级数目和有效的管理幅度，并根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责
关系，最终形成一个能够适应内外环境动态变化的有效的组织结构形式。规模管理幅度组织层级与管理幅度的关系组织层级：纵向等级结构和层次数
目。（以劳动的垂直分工和权力的等级为基础）管理幅度：每个主管人员直接指挥与监督的下属人数的多少。（因企业因人而异）管理层次组织层级
与管理幅度存在互动关系：管理幅度给定，管理层次和组织规模大小成正比；组织规模给定，管理层级和管理幅度成反比。组织层级化的两种结构A
狭长式结构（锥型式）B扁平式组织最高层与作业层之间层次众多管理层
次少，管理幅度大每个层次管理幅度比较小结构扁而平①严
密监督、控制①管理费用减少②主管人员同
直属人员联系沟通②沟通联系渠道快③各级主管职务位置多，为下属人员
③减少信息失真提供较多晋升机会
④更多授权，有利于激发下属热情①层次多引起管理费用增加
①管理人员负担重，难以②信息传递时间长
对下属进行细致指导③信息内容被扭曲
②下级人员需要自动、自发、自律易失控管理幅度设计的影响因素管理工作的内容和性质管理人员的工作能力情况下属人员的空
间分布状况组织变革的速度信息沟通的情况组织的层级化与集、分权（一）职权1、职权与权力职权：是指组织内部授予的指导下属活动及其
行为的决定权。职权与职位相关职权不等于权力权力：一个人影响决策的能力。它包括：法定权、奖励权、强制权、专长权、感召权。法定权：各等
级领导所具有的正式权力。它的基础是职权的权威性。奖励权：通过报酬、晋升、工作表彰等奖赏手段对他人施加的一种权力，建立在遵从利益性的
基础上。强制权：是对下属精神上或物质进行威胁，强迫其服从的权力，建立在惧怕惩罚的基础上。专长权：具有某种专门知识、技能而获得的能力
。以敬佩和理性崇拜为基础。感召权：因领导特殊品格、个性或个人魅力而形成的权力，建立在下属在领导者的尊重、信赖和感性认同的基础上。2
、职权的三种形式直线职权：指挥权指管理者直接领导下属工作的职权。参谋职权：指管理者拥有某种特定的建议权或审核权。职能职权：部分指挥
权是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一职能范围内行使的某种职权。总经理组织系统示意
图副总经理（主管营销）副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理分售经理（仪器类）分售经理（电器类）产
品研究主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管直线职权职能职权参谋职权3、正确处理三种职权的关系本质上是一种
职权关系注意发挥参谋人员的作用参谋人员独立提出建议直线人员不为其左右适当限制职职能职权的使用限制范围：如何做，何时做限制级别：不超
过上级下属第一级（二）集权与分权1、概念：集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。分权：分权是指决策指挥权在组织层级
系统中较低管理层次上分布。集权与分权是一个相对的概念。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。集权的优点：政令统一，上下左右行动协调集权
的缺点：所有事项均需得到上级许可，决策周期长；缺乏第一手资料，决策科学性差；排除下级对决策的参与。分权的优点：决策快速，职工参与意
识强，但存在协调困难等缺陷。集权：是大生产的客观要求分权：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。所以在组织设计的时候应掌握好“度
”（1）分散决策项目的多少（2）分散决策的自由度，是自主决策还是报上级征得同意。组织分权设计的影响因素组织规模大小：规模增大时，应
及时分权。政策统一性：组织内部各方面政策趋于统一，集权容易达到管理目标一致。员工素质：员工素质能否保证完成任务，决定分权的限度。组
织可控性：一些关键部门要集权，有的需要分权。组织成长阶段：企业所处的周期不一样。现代企业组织创新创新是企业发展动力的内核，是市场竞
争的必然结果。只有不断创新才可以打破常规，突破传统，只有创新，才能在激烈的竞争中永远立于不败之地。现代竞争“不是大鱼吃慢鱼，而是快
鱼吃慢鱼”。未来企业组织结构发展趋势（1）结构扁平化（2）组织的柔性化（3）组织的虚拟化（4）组织的业务流程再造（BPR）（适用于
三类企业）学习型组织经济全球化→竞争→学习美国财富杂志：未来最成功的公司是那些急于学习型组织的公司定义：学习上保持持久的优势并有持
续创新能力去不断开拓未来的企业组织，以共同愿景为基础，以团队学习为特征，以“学习加激励”为管理模式，以实现持久性发展为目的。（1）
精简：高效率和高效益（2）扁平化：便于上下沟通（3）有弹性：对市场具有极强的适应能力（4）不断的组我改造：完成任务中去总结（5）善
于不断学习：“全员、全程、团体”（6）自主管理学习型组织的6大特点为什么要建立学习型组织首先，在激烈的市场竞争中建立竞争优势；其次
，要想保持竞争优势，就要不断的滋养根基。学习是企业生命力之根，竞争力之根；再次，实践证明，学习型组织已经创造了竞争优势的佳绩（表4
.2）。如何建立学习型组织建立学习型组织是企业最高管理层领导的责任。具体实施步骤有10个：评价组织的学习文化，良好的学习文化是建构
学习型组织的基本要素增进组织的积极性在工作场所能安然思考，即创造安全的学习环境……聚焦组织发展和人才发展，公开课内训课好评如潮将数
十年的专业知识与实践相结合，以公开课程面授的形式，打造面向各大模块经理、总监的组织管理系列公开课。现在开场最多的是：《组织发展与组织设计方略》《5工具+7模式组织诊断实践技能》《组织设计与业务流程再造》《岗位胜任力与任职资格体系搭建》《人才发展体系搭建》《OD视角下绩效管理体系搭建》《非组织发展管理者的组织发展》公开课目前已覆盖北京、广州、厦门、上海、深圳、杭州、青岛、南京、贵州、银川、成都、郑州、西安、武汉等多个城市，每年举办30余期，超10000+人参与。内训课涵盖科技、互联网、金融、能源、地产等多家头部企业，好评如潮。请参考《变革》一书第76-84页 |
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