中国管理学TOP50公众号：白睿频道白睿：发现HPO（绩优公司）成功要素白睿组织发展专家，上市公司组织发展总监、上海交通大学特聘讲师、培训
讲师，OD畅销书作者、中国人力资源开发研究会理事。所著书籍《组织诊断》《改写人力资源管理》、《组织发展核能》、《组织赋能》在京东
、当当上占据管理畅销榜前茅！需要怎样的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的
进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？战略赢的模式关键工作设计的杠杆总裁领导远景绩效远景议程/纲要简单技能人领导风格管理系
统员工组织结构麦肯锡组织变革核心框架高效能的组织来自于7-S框架变革三角形动力因素变革板绩效管理沟通核心技能组织的基础设施价值观
远景与领导人力发展解决问题的流程设定方向形成结构自下而上的进行需要怎样的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进
程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素由最高领导层驱
动通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力通过简化结构与核心流程来调整以世界级技能为基础
通过完善的人力系统来激活组织“绩优公司（HPO）”的成功因素通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境作为
内驱力由最高领导层驱动所有关键领导者都有的极高的绩效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高层工作团队能够透彻了解业务的微观层面执着
地坚持简单的、清晰的成功尺度—不仅仅是财务的由于“害怕失败”而不断追求更高的效率紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉
真正负起责任——尤其是高层积极从错误或低效中学习好的工作场所，但不是舒适的处所绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯成员们感到身为成功企
业的一分子本身就是一种奖励野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端”时刻不忘成为行业领袖坚定不移地追求赢利与增长核心业务矢志不渝
的守卫者了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么—以及所有这些可能如何变化“绩优公司（HPO）”的成功因素（续
）通过简化结构与核心流程来调整通过完善的人力系统来激活组织以世界级技能为基础权威、责任、及绩效的挑战的直接统一沟通渠道简单而有
效整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似关键人员工作检查尽量减少安排关键管理流程日程及经常性的沟通CEO是首席人事官清晰地关注
绩效与激励—成功的建立财富的长期计划被认为很关键管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键贡献的人员CEO领导一年一度的
员工评审—最好的人/团队在最关键/急需的工作中“人员素质”是最重要的许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战
略重视在运作中建设公司技能[inthewaytheyruntheplace]公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势“绩
优公司（HPO）”的绩效与授权高绩效驱动的、授权的并自负其责的组织关注绩效的、自上而下驱动的组织HPOs绩效平均等级制的、命令与控
制导向的、“entitled”的组织以行动为驱动力的、承诺与授权的组织低命令与控制承诺与授权管理途径变革路径高3MgeHallma
rkJohnson&Johnson许多高绩效公司正在走这条路EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF沿着
高绩效公司的道路绩效平均未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路大多数公司BPFP&LWallace低命令与控制承诺与授权管理路径麦
肯锡7S二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适
合于本国企业发展振兴的法宝。ThomasJ．Peters和RobertH．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期
服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰
出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进
行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓
越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。卓越绩效组织的8个特征崇尚行动(Abiasforac
tion)贴近顾客(Closetothecustomer)自主创新(Autonomyandentrepreneurshi
p)以人助产(Productivitythroughpeople)务实、价值驱动(Hands-on,valuedrive
n)不离本行(Sticktotheknitting)精兵简政(Simpleform,leanstaff)宽严并济(Si
multaneousloosetightproperties)即使信息不完整，而不是沉迷于广泛的讨论和分析倾听顾客的声音，向
顾客学习，向顾客提供堪称典范（exemplary）的服务在整个组织内培养领导者和创新者，鼓励承担合理的风险和容忍因此而导致的失败尊
重和认可员工，认同员工是质量和生产力的源泉高级管理人员和组织的精华层面保持充分的联系，明确地传播组织的核心价值观“专注于自身”以保
持商业优势，避免在自己力所不能及的领域与人竞争具备管理层级简洁，系统高效简单的特征对目标同时保持松紧有度的特性但却不窒息创新的控制
系统关键挑战它们在哪里？它们是什么？直接影响顾客价值的岗位。典型的，如：必须掌握新技术的位置靠近一线-设计产品-做产品-
卖产品对比分析关键工作：店经理、连锁零售商因素旧行为
新行为时间运用把主要时间花在日常例行任务上—卡
车卸货、货架码货、等等把更多的注意力放在培训/指导、评估/试验定价、人员设置和货架摆设上工作目标确保商店日常营运的顺利商店的赢利能
力及新的便利战略的实施关键技能具有职业道德的、尽责的基本的计算与写作技能原有的技能，再加上……-对影响利润的因素有直觉-领导
质量原有的标准加上格外重视……-顾客服务-存货管理-店貌标杆任务完成情况财务绩效TCQ011129BJ(GB)对比分
析关键工作：店经理、连锁零售商因素旧行为
新行为时间运用把主要时间花在日常例行任务上—卡车卸货、货
架码货、等等把更多的注意力放在培训/指导、评估/试验定价、人员设置和货架摆设上工作目标确保商店日常营运的顺利商店的赢利能力及
新的便利战略的实施关键技能具有职业道德的、尽责的基本的计算与写作技能原有的技能，再加上……-对影响利润的因素有直觉-领
导质量标杆任务完成情况财务绩效原有的标准加上格外重视……-顾客服务-存货管理-店貌TCQ011129BJ(GB
)集中采购以控制脂肪含量核心技能战略必须有汉堡包大学的学位内部提拔以建立必须的经验远景价值观经常的检查能否扩展特许权是根据是否在检
查中获得较高得分众多程序化的机制，目的是培养雇员的热情和忠诚对如何经营有一往无前的、苛刻的态度员工组织结构领导风格管理系统麦当劳的
组织设计杠杆赢的模式设计的杠杆关键工作TCQ011129BJ(GB)结构的选择战略指导希望的行为结构的选择1、整个组织的更高的一
致性集权小的控制跨度，众多的层级职能型结构2、快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场分权更少的总部员工扁平的结构业务单位的
结构适应战略指导（地理的/产品的/市场区割的）3、快速的技术创新集中化的技术员工，以追求知识的经济性分散化的任务队伍，以追求专注、
进取心4、削减成本只在整合是十分必要的那些层级上集中员工更扁平的结构；很宽的控制跨度TCQ011129BJ(GB)需要怎样的变革？
客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？变革板
承诺撬动承诺的能力要建立的技能坚信勇气个人能力组织支持/阻碍首席经理执行官（或同等的）将改变的领域的领导团队受影响的直到一线的员工
外部成分根据公司情况作适度修改如：顾客、供应商、工会TCQ011129BJ(GB)变革板—连锁零售店的
例子诊断承诺撬动认同的能力提供在店内购物的便利坚信信心个人能力组织支持/阻碍很少支持没有店内事务的绩效测评自上而下的“顾客服务计划
”的历史理性地坚信，但远离一线现实LBO压力强，但是COO缺乏一线经验HR位置空缺次强最高管理层（6）较少支持由于市场细分而产生
职能间的对立不合适的营运系统“可以做啊”风格（不承认弱点）口头上“让一线干他的活”总部官员不明白他要的是什么次强弱中等其他官员
/“业主”总部（15）地方（8）一般（Fair)区域营运经理（125）犹疑，但急于相信强次弱过载：管理跨度=60-80奋事嫉俗的（
“又一个计划”）适当的：准备听从来自上面的清晰的命令适当：多数是训练有数的“任务大师”没有主次与轻重（分配了不现实的任务量）店长及
助理（3，200）复杂的，但有许多天然的支持者？令人吃惊的强，并且平均流失率提高：对全面服务来说工时太少了店员（30，000）变
革板—连锁零售店的例子诊断承诺撬动承诺的能力提供在店内购物的便利坚信信心个人能力组织支持/阻碍1、锁定支持最高管理层（6）4
、关注现实的压力其他官员/“业主”总部（15）地方（8）2、创造进步的共同责任区域营运经理（125）5、重组一线的组织店长及助理（
3，200）3、建立一个自下而上的成功模型店员（30，000）TCQ011129BJ(GB)需要怎样的变革？客户应如何进行变革？
组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？变革三角形3、跨职能发动以
新的突破业绩的方式联系活动与信息最高管理层1、自上而下地设定方向流程设计、设定目标、沟通，等等人事（Staffs)营运2、一线绩效
的改进一个单位一个单位地，团队导向地解决问题TCQ011129BJ(GB)GE“WORKOUT!”1、自上而下地设定方向/形成文化
任何业务不是第一就是第二速度、简洁、自信Delayering最佳实践研讨班3、核心流程再设计识别跨职能事务的项目小组制作流程图[P
rocessmapping]2、自下而上的绩效改进Townmeetings:2-5天的互动式授课“品牌名”[Brandna
me]质量流程营运：一个单位一个单位的重新设计TCQ011129BJ(GB)GE“WORKOUT!”要求激动人心的远景顾客/股东/
员工三位一体清晰的业绩目标具备业绩上的胜利建造必要的知识与技能扩展的期望了解不连贯性清晰地理解所建立的流程消除旧的系统/结构流程过
度依赖造成的潜在风险缺乏承诺混淆愤世嫉俗力量不够专注被管理层忽视或低估丧失了跨职能的机会过分复杂超出了现有的技能与能力维度TCQ0
11129BJ(GB)5种业绩变革途径纵览ABCDE描述结构化的流程驱动的问题解决（服从）分权的机会驱动的创
新价值驱动的适应性改进跨职能的流程再造自上而下的技能驱动的建造/改进转型重点例TOP（TotalOperationalperf
ormance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能小组合适的时机迫切需要步进式变革”按
资论赏“的文化有变革准备的、弹性组织接近理论极限；业绩伦理和能力到位需要跨职能再造需要竞争优势的新基础典型目标压缩成本40%（强迫
的）推进到每个团队；较典型的，如对质量、成本的高要求持续改进更快、更便宜、更好持续的竞争优势TCQ011129BJ(GB)需要怎样
的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战
？动力因素达成共识建立双向信息流管理期望鼓励行动雄心勃勃的、可测量的目标加强反馈结果业绩测量沟通组织的基础设施愿景与领导系统与流程
结构角色赢的模式赢的领导团队问题解决流程人力发展执行者驱动基于事实人力集中（people-intensive)新的心智模式新的技能
、行为TCQ011129BJ(GB)VBSS(value-basedsystemsselling)输入-客户计划[Acco
untplans]-训练有数的人输出-价格-份额获得关注—总裁路演他通过workshop建造技能通过VBSS网络公告
牌加强业绩测量沟通组织的基础设施远景与领导客户团队全球客户管理客户计划成为一家10亿美圆公司的领导技能总裁作为资助人[sponso
r]问题解决流程人力发展6个有可靠的杰出领导人的多国技能团队有领导地进行试点以获取建议或外购技能以客户为导向的“边学边做”计划TC
Q011129BJ(GB)真正的变革领导者“那些人有这样的名声：通过众人来改进业绩，并且以这种途径超越期望。”追求完善的承诺挑战当
前权威的勇气超越界限的进取心他们自己与他人的动机关心人们是如何被对待的及能够去工作的身处幕后一种对他们自己及其处境的幽默感TCQ0
11129BJ(GB)解决问题构建问题，然后让小组去解决使团队专注于行动与工作—而非过程、谈话及检查保持整个团队非常都投入准备简
短、高效的会议倾听首席工程师关注者构建者质量控制者狂热的鼓吹者[devil’sadvocator]TCQ011129BJ(GB
)制造舆论共识尽早并经常性地同关键经理人员们讨论理解关键经理人员的动机直接阐述问题与忧虑让关键的团队成员参与到重要的讨论中来准备清楚、简明的书面材料TCQ011129BJ(GB)聚焦组织发展和人才发展，公开课内训课好评如潮将数十年的专业知识与实践相结合，以公开课程面授的形式，打造面向各大模块经理、总监的组织管理系列公开课。现在开场最多的是：《组织发展与组织设计方略》《5工具+7模式组织诊断实践技能》《组织设计与业务流程再造》《岗位胜任力与任职资格体系搭建》《人才发展体系搭建》《OD视角下绩效管理体系搭建》《非组织发展管理者的组织发展》公开课目前已覆盖北京、广州、厦门、上海、深圳、杭州、青岛、南京、贵州、银川、成都、郑州、西安、武汉等多个城市，每年举办30余期，超10000+人参与。内训课涵盖科技、互联网、金融、能源、地产等多家头部企业，好评如潮。请参考《变革》一书第76-84页 |
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