我从第一份产品工作中学到了什么不久前从开始产品生涯的第一家公司离职，从一年前刚入职时青涩，到做到业务骨干而选择急流勇退。选择变化并不是一件轻
松的事情。特别是这家公司是小乐帝青春十年的记录，从接触互联网到进入互联网行业，除了工作之外，还多一份始终伴随的情节。变化也并不可怕
，只要朝着更好的方向走。产品经理不是执行经理想必每个入行的产品人都将产品经理职责烂熟于心，产品经理也正如定义所述属于团队的“大脑”
，是一个强思考和极度依赖判断决策的岗位，而非被告知如何做形成个文档即可。小乐帝入行产品一年经历了三个阶段：执行阶段、浅思考阶段、洞
察阶段。执行阶段主要体现在初入职，产品团队流失，团队由9人变成2人，彼时小乐帝属于菜鸟阶段，更多是承接需求、形成方案及跟进项目，执
行为主，但仍然会对每个项目进行复盘。由于坚持复盘及不断把玩产品的习惯，小乐帝逐渐从纯执行提升为可以提出一些优化点，并在产品版本迭代
中得以体现。这个阶段思考更多偏向于表层人有我无的浅思考阶段。对心理学及行为动机的兴趣结合对产品的理解，小乐帝思考问题方式也更加从深
层次动机角度进行，并提出了一些产品新方向的idea并应用的产品版本迭代中，这个阶段思考洞察性更强。以上每个阶段的变化，都会激发小乐
帝更大的产品热情。然而现实状况是，CEO通过四个层级下需求，直接决定产品实现方案甚至文案色值，导致所能发挥的只是形成方案，成为事实
上的方案经理；另外则是“能者多劳”，每个版本负责有一半需求，承接需求过多，导致疲于应对，陷于执行。产品经理不是执行经理，这是产品从
业者需要警惕的事情，一旦陷入执行的怪圈，就应该思考是否与职业规划一致了，是否需要作出变化。产品经理结果导向产品经理始终要寻求公司资
源、用户需求及商业需求的结合点进行精力分配，也即以投入产出比最大为目标开展产品工作。小乐帝前主管因此得到职业生涯的跃迁。去年小乐帝
所在产品年度目标之一是用户运营，前主管则是通过红包活动为切入点，由边缘模块产品经理到整个产品负责人。虽然过程中遇到各类阻力，但最终
满足用户运营产品诉求并取得了一些成绩，升职加薪只是水到渠成。相比于同组产品经理仍然围绕基础功能体验优化做产品，无法做到增量与明显收
益，这也是很多产品经理始终处于修修补补状态，无法实现个人成长的原因所在。作为上层管理者自然会通过贡献价值大小而非“苦劳”进行评价。
前主管离职后，虽小乐帝被许诺升职加薪，但个人在团队中的定位仍停留在修修补补而非更有价值的创新者角色，对个人成长及产品贡献仍然有限。
产品经理以结果为导向，自然应该为寻求挑战更大、价值点更高的点而努力。产品赛道很重要15年小乐帝在做浏览器产品时，当时的产品负责人即
表达过，浏览器产品做了这么些年，好做的都做完了。小乐帝之前负责的内容型产品也遇到了这样的困境，部门定位即是以产品技术为核心做产品，
而内容型产品内容是根本，产品技术更应服务于内容，而非不断加可有可无的功能及交互调整，这样只会使产品变得臃肿，最终迫使用户逃离。现如
今内容领域头部玩家诸如微博、头条，无不以丰富内容源及提升流量分发效率提升产品核心竞争力，不同地产品认知最终导致了不同的产品走向。从
结果看，高下立判。内容型产品结构非常浅，基本属于“流->详情页”二元结构。影响决策更多是内容丰富度及推荐精准度，从功能交互上来讲，
产品可做空间极其有限，妄谈从产品交互调整，提升10%阅读转化率，无异于天方夜谭。当今头条也遇到了类似问题，流量在上升，转化率也到了
一定瓶颈。于是开始做加法，尝试更多垂直内容app获取更多用户群和流量。就如同当年门户站做大后，开始从汽车、体育、房产等垂直领域切入
一样，这样又陷入了循环的问题。对于定位于功能交互产品经理的同行们，也许你们到了换赛道的时候了。 |
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