精选ppt6.3.4—2薪酬结构①薪酬结构的类型有职位导向、技能（能力）导向、绩效导向和市场导向四种。职位导向的薪
酬结构：此结构首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当薪酬的一种薪酬制度
。技能（能力）导向的薪酬结构：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能或与形成绩效有关的能力、所掌握知识的深度与广度支付基本
薪酬的一种薪酬制度。绩效导向的薪酬结构：是指组织根据员工的产出绩效支付基本薪酬的一种薪酬制度。市场导向的薪酬结构：是指根据
市场上本公司的竞争对手的薪酬水平来决定本公司的内部薪酬结构的一种薪酬制度。6.3.4—3薪酬结构类型列表6.3.5—1
企业薪酬调查薪酬调查工作的目标、对象和途径6.3.5—2企业薪酬调查薪资调查的内容其他福利保险
职位薪资资料薪资政策基本资料待业类别，过去一年的销售额，员工人数，工作时间，上班情形，弹
性上下班；绩效调薪，生活费调整，下一年度调薪预算，三节奖金，分红入股，初次就业的获薪标准，加班核计办法，生
产/销售奖金，职务名称，职务简介，现有人数，最低薪资，最高薪资，平均薪资，职务加给，所在薪等之最低薪资，所在
薪等之最高薪资，在职者之专业年资；年休假，病假，其他，储蓄计划，团体保险计划，退休，交通补助或津贴，
教育补助；招聘较难的职务，流动率较高的职务，市场薪资水平高于内部水平的职务，内部水平高于市场薪
资水平的职务。6.4影响薪酬设计与管理效果的关键因素影响薪酬设计与管理效果构成要素影响薪酬设计与管理效果直接因素
影响薪酬设计与管理效果间接因素影响员工个人薪酬的关键因素图6.4.1构成要素薪酬设计目标的明确程度薪酬设计中岗位
分析与设计的一致性程度、市场调查和预算中对薪酬结构的外部竞争性、公平性考虑程度、整体薪酬结构的激励性和补偿性考虑程度；薪酬设计方
法、相关评价标准的科学性和适用性、相关方法的了解程度等薪酬设计人员的数量和能力素质状况和相关信息的掌握程度薪酬设计对象：员工所
处的职位、绩效表现、资历、需求偏好等5.6.1绩效计划方法5.6.2绩效实施方法5.6.3绩效考评方法5.6.
3绩效考评方法5.6.3绩效考评方法5.6.3绩效考评方法5.6.4绩效反馈方法参考文献陈维政，余凯
成，程文文.人力资源管理[M].北京：高等教育出版社，2006刘桂萍.人力资源管理[M].北京：经济科学出版社，2006孟昭宇
，李海舰，董一心.中外企业人力资源管理案例精选[M].北京：经济管理出版社，2003杨宝宏，杜红平.管理学原理[M].北京：科学
出版社，2006钱振波等.人力资源管理：理论·政策·实践[M].北京：清华大学出版社，2004夏兆敢.人力资源管理[M].上海
：上海财经大学，2006张一驰.人力资源管理教程[M].北京：北京大学出版社，1999郑海航，吴冬梅.人力资源管理：理论·实务
·案例[M].北京：经济管理出版社，2006第六章薪酬设计与福利管理薪酬的相关概念薪酬设计与管理的作用和意义薪酬
设计与管理的问题和趋向薪酬设计与管理的主要内容和流程影响薪酬设计与管理质量效果的关键因素薪酬设计与管理的相关原理和理论薪酬
设计与管理的相关方法薪酬设计与管理的案例讨论6.1薪酬设计与管理薪酬的相关概念薪酬的相关概念薪酬体系的相关概念薪
酬管理的相关概念报酬的相关概念6.1.1-1薪酬的相关概念②薪酬的含义薪酬：是指员工因被雇用而获得的各种形
式的经济收入、有形服务和福利。根据货币支付的形式，可分成两大类：一部分是直接货币报酬的形式，即直接薪酬；一部分体现为间接货币报酬的
形式，即间接薪酬。直接薪酬：是以法定的货币形式直接支付给劳动者本人的报酬，包括基本薪酬和可变薪酬。间接薪酬：
是指不直接支付给劳动者本人并且具有一定公益性的报酬，包含了员工福利与服务。间接薪酬不以员工向企业供给的工作时间为单位
来计算，一般包括带薪非工作时间、员工个人及其家庭服务、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。6.1
.1-2薪酬的相关概念②基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能而向员工支
付的稳定性报酬。基本薪酬的变动取决于以下三个方面的因素：一是总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度；二是其他雇主支付给同类
劳动者的基本薪酬的变化；三是员工本人所拥有的知识、经验技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化可变薪酬：是薪酬系统中与绩效
直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或者奖金。可变薪酬可划分为短期和长期两种。短期可变薪酬一般都是建立在非常具体的绩效目
标基础之上的。而长期可变薪酬的目的在于鼓励员工努力实现跨年度或多年的绩效目标。薪酬体系是组织用来决定
个体涨薪的方法，可以用组织成员花在工作上的时间来计算（基于时间的体系）或用表现和效率来衡量（基于表现的体系）。
薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。目前国际较通行的体系包括职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系6
.1.2薪酬体系的相关概念②6.1.3薪酬管理的相关概念②薪酬管理是指一个组织针对所有员工所
提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体
系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策，同时，作为一种持续的组织过程，企业还需要持续不断的制定薪酬计划，拟定薪酬预算
，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对吸收系统的有效性作出评价，而后不断给予完善。6.1.4报酬的相关概念报酬的含义及内
容报酬（rewards）③是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。报酬分为内在
（intrinsic）报酬和外在(extrinsic)报酬两大部分。外在报酬②：指员工因受到雇佣而获得的各种
形式的收入，包括工资或薪水、绩效工资、短期奖励、股表期权等长期奖励、津贴以及非货币形式的福利、服务和员工保护等。其优点在于比较容易
定性及进行定量分析，在不同个人、工种和组织之间进行比较也好操作。内在报酬②：指企业为员工提供较多的学习机会、挑战性工
作、职业安全感，以及员工通过自己努力工作而受到晋升、表扬或受到认可与组织的重视。内在报酬的特点是难以进行清晰的界定，不宜进行定量分
析和比较，没有固定的标准，操作难度较大。6.2薪酬设计与管理的作用、意义和问题薪酬设计与管理的作用薪酬设计与管理的意义
薪酬可能产生的问题及其原因6.2.1薪酬设计与管理的作用⑦补偿功能薪酬的获得既能够保障员工的基本生活，还可以
使员工增加教育投资，从而提高员工素质。激励功能组织可以用高水平的薪酬吸引和挽留人才，同时激发员工的积极性。配置功能
组织可以通过薪酬的变动，调节组织内部各环节的人力资源流动，实现内部的各种资源的有效配置。增值功能工资是购买劳动
力所支付的成本，工资的付出可以为组织获取高于工资额的回报。薪酬设计与管理对组织的意义薪酬设计与管理是企业在整个人力
资源管理过程中最为重要的一个环节；薪酬设计与管理是组织实现自己的竞争优势和战略目标的关键手段；有效的薪酬设计与管理有利于吸引和
保留优秀员工；有效的薪酬设计与管理有助于改善企业的绩效；有效的薪酬设计与管理有助于塑造良好的企业文化。6.2.2薪酬设计与
管理的意义⑤薪酬设计与管理对人力资源管理者的意义有效的薪酬设计与管理有利于管理者贯彻组织的战略决策；有效的薪酬设
计与管理有利于管理者对成本的控制；有效的薪酬设计与管理有利于管理者对员工的管理。6.2.2薪酬设计与管理的意义①
薪酬设计与管理对一般员工的意义有效的薪酬设计与管理有助于提高员工的经济保障，从而激发员工的工作积极性；有效的薪酬设计与管理
能够减少员工满意度低和流动率高的现象；薪酬设计与管理影响员工对于自身在社会或组织内部的价值的认同度。6.2.2薪酬设计与管理
的意义①6.2.3薪酬可能产生的问题及其原因6.3薪酬设计与管理的主要内容薪酬体系的构成薪酬体系的类型薪酬体系
设计的流程薪酬结构企业薪酬调查6.3.1薪酬体系的构成⑤③⑦⑥薪酬体系由基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬
三类构成基本薪酬：是指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。激励薪酬：是薪酬体系中直接与
绩效挂钩的部分，对员工具有很强的激励性，对企业绩效目标的达成具有重要作用间接薪酬：是给员工提供的各种福利，与员工的工作和绩效联
系不紧密。6.3.1—1薪酬体系构成的具体内容6.3.1—2薪酬体系构成的具体内容基于职位的薪酬体系⑤是
指员工的薪酬工资是按照员工在组织内所占据的特定职位发放的。员工的薪酬的高低取决这些职位的价值，而这些职位的价值又是根据一整套评价指
标体系得出的。基于技能的薪酬体系⑤通常是指两种以上以员工个人为基础的薪酬方案。其一是知识薪酬，即以员工个人所拥有的专业知识作为
组织支付薪酬依据的薪酬方案；其二是技能薪酬，即以员工个人所拥有的专业技能作为组织支付薪酬依据的薪酬方案。基于能力的薪酬体系
③是指企业根据员工的绩效行为能力来支付员工基本新酬的一种新酬体系。采用能力新酬体系，企业通常要建立一套能力评估体系即能力素质模型
对员工所具有的综合素质或能力进行测评，并根据测评结果确定相应的薪酬等级，当员工的能力水平发生发生变化时，其薪酬等级也相应发生变化。
6.3.2薪酬制度体系的类型6.3.2-1薪酬制度体系的类型⑥6.3.2-2薪酬制度体系的类型⑥
6.3.2-3薪酬制度体系的类型②③6.3.3--1薪酬体系设计的基本流程薪酬调查的方法：开会讨论法亲自造访
法问卷调查法电话言谈法确定企业薪酬设计的主要目标工作分析和工作评价选择薪酬体系的结构导向要素评价和等级确定市场薪
酬调查需求层次理论双因素理论需求类别理论ERG理论强化理论期望理论手段—期望理论公平理论分配理论成本理论企
业根据发展的整体战略目标和所处环境选择一个目标，作为设计薪酬体系的基础完成任务方面的信息和这些任务所需要的人的特点等；评价工作的
任务和责任、完成工作技能及工作对组织整体目标实现的相对贡献大小根据工作评价的结果，并结合薪酬的目标，选择有利于完成目标的薪酬结构
导向职位评价、技能评价、绩效评价、市场调查对外部市场尤其是竞争者的薪酬水平进行调查阶段内容理论方法责、权、利对等
理论分工明晰理论能岗匹配原理工作分析方法包括：观察法、访谈法、问卷法、典型事例法、工作日志法、职位分析问卷法、管理岗位描
述问卷方法等工作分析方法包括：排序法、套级法、点数法、因素比较法等确定薪酬水平和不同等级的薪酬差别对外部市场尤其是竞争
者的薪酬水平进行调查6.3.3--2薪酬体系设计的基本流程图职位评价任务分析和人员特性，包括职位、技能、形成的绩效、市场
竞争等薪酬方案的确定职位导向确定薪酬体系设计的目标市场导向技能导向绩效导向工作分析和工作评价选择薪酬
体系的结构导向薪酬方案诊断薪酬方案实施技能评价绩效评价市场调查薪酬水平和等级差别确定要素评价和等级确定市场薪酬
调查薪酬方案调整完善6.3.4—1薪酬结构①薪酬结构（compensationstructrue）
是一个组织中各种工作之间的报酬水平的比例关系。这种比例关系包含两个方面的含义：一是不同层次的工作之间报酬差异的相对比值，二是不同层
次的工作之间报酬差异的绝对水平。在薪酬管理中，薪酬等级结构既反映了员工在组织构架中的位置，也反映了组织对员工贡
献程度的认可或预期；薪酬结构的确定最能体现企业目标，与员工工作联系也最紧密，对员工的公平感和激励性具有重要的作用。5.2
绩效管理的作用和意义绩效管理的作用绩效管理的意义绩效管理与人力资源管理其他环节的关系5.2.1绩效管理的作用
绩效管理将员工的工作活动和组织的战略目标联系起来，其作用是组织通过提高员工个人业绩来提高组织的整体绩效，从而实现组织目标。（战略目
的）绩效管理信息（尤其是绩效评价信息）为组织多项管理决策提供依据。绩效评价结果是组织进行薪酬决策、晋升决策、奖惩决策、保留/解雇
/临时解雇决策和承认个人绩效决策等重要的人力资源决策时的依据。（管理目的）绩效管理有助于组织发现员工的不足并及时给予针对性培
训，使之更加有效地完成工作。而且在指出员工业绩不佳的同时，找出导致绩效不佳的原因所在，有效提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人
发展，实现持续改进员工工作绩效，提高组织绩效的目的。对于组织而言，绩效管理的核心思想是不断提升组织和员工绩效。（可持续发展目的）
5.2.1绩效管理的作用5.2.2绩效管理的意义绩效管理对组织的意义：为绩效改进、提升员工的素质和能力体
提供实际数据支持；为绩效管理提供评价标准和基础；为实现员工和组织的绩效目标提供可操作的现实依据。5.2.2绩效管理的
意义绩效管理对人力资源管理人员的意义：是订立绩效目标的依据；评估过往绩效；员工任用的依据；员工调配和升降的依据；
评估培训和发展的需要；检验员工招聘和培训的效果；确定薪酬的依据；激励员工；协助决定员工职业发展规划。绩效
管理对一般员工的意义：帮助发现员工的不足并及时给予针对性培训，使之更加有效地完成工作；在指出员工业绩不佳的同时，找出导致绩效不
佳的原因所在；有效提高员工的知识、技能和素质；促进员工个人发展；持续改进员工工作绩效，进而提高组织绩效。5.2.2绩
效管理的意义5.2.3-1绩效管理与人力资源管理各环节的作用关系绩效管理工作分析与工作设计人力资源规划招聘绩效管理
薪酬管理职前教育与培训职业生涯规划绩效能岗是否匹配关键绩效指标总体人力资源质量招聘员工标准绩效考核标准薪酬成分
和比例绩效管理中存在的问题结合个人发展意愿制定未来发展计划链接要素绩效管理与工作分析：工作分析是绩效管理的重要基础。通
过工作分析确定职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此可制定对职位进行绩效评价的关键绩效指标，关键绩效指标是评价该职位任职者
的绩效标准。因此，工作分析提供了绩效管理的基本依据。绩效管理与薪酬体系：绩效是决定薪酬的重要因素之一。不同的组织中采用不同的薪酬
体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常，职位价值决定薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬变化的部分
，如绩效工资、奖金等。5.2.3-2绩效管理与人力资源管理其他环节的关系绩效管理与培训开发：培训开发是在绩效评价后的
重要工作。绩效评价后，主管人员往往要根据被评价者的绩效现状，结合其个人发展意愿，共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则
根据员工目前绩效中存在的待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训计划。绩效管理与人力资源规划、职业生涯
规划等人力资源管理活动也有着较为密切的关系。5.2.3-3绩效管理与人力资源管理其他环节的关系5.3绩效管理的主
要内容和流程绩效管理的主要内容绩效管理的主要流程绩效考评的主体绩效考评的主要内容绩效考评的标准绩效考评的流程5.
3.1绩效管理的内容正式/非正式沟通方法观察法工作计划法他人反馈法360度反馈评价法绩效计划阶段绩效实施阶
段绩效考评阶段绩效反馈阶段权责对等理论SMART原则目标管理理论工作分析与工作设计的相关理论行政体系理论
能岗匹配原理分工理论反馈理论控制理论确定绩效计划的参与者明确绩效目标制定绩效计划持续不断的绩效沟通收集和分
析绩效信息明确绩效评价的内容实施绩效评价运用绩效评价的结果绩效反馈的准备绩效反馈的实施绩效反馈结果的运用阶段内容
理论方法排序比较法配对比较法强制分布法图尺度法行为锚定法关键事件法目标管理法平衡积分卡关键绩效指标（KPI）
目标管理法（MBO）绩效反馈阶段绩效考评阶段绩效实施阶段
绩效计划阶段公司沟通经营目标及重点员工与主管确定各自关键职责主管与员工就绩效计划和目标进行面谈
员工修订具体行动计划主管与员工确定可行措施绩效计划文件归档主管与员工指导与反馈开始年终评估、
发展计划与薪酬计划选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量确定工作分析项目和工作调查的方法制定工作分析
规范选择工作分析人员进行持续不断的绩效沟通收集绩效信息确定绩效目标或要求管理工作绩效过程收集和整
理评价信息对照标准，评定要素综合评价，确定评价结果反馈面谈，确认评价结果汇总结果，向上
级管理者汇报管理者和员工做好绩效反馈的准备以面谈的方式实施绩效反馈：包括面谈与反馈内容确
定、面谈策略选择和面谈效果评价运用绩效反馈的结果，实施员工/部门/组织绩效改进计划5.3
.2-1绩效管理的主要流程5.3.2-2绩效管理的过程公司战略经营战略公司经营计划部门工作承诺公司绩效目标
与标准个人工作承诺绩效改进计划绩效计划实施个人绩效目标与标准部门绩效目标与标准绩效考评招聘培训与开发薪酬管理员
工职业管理绩效反馈5.3.3绩效考评的主体选择直接上级直属下级同级同事被考评者本人外界绩效专家或顾问计算机
系统考评360度绩效考评5.3.4绩效考评的内容绩效考评内容德：指员工的品德素质，德决定个人的行为取向，反
映了员工工作的价值观和工作态度。能：是员工的能力素质，对不同职位而言，能的要求有所不同。勤：是勤奋敬业的精神，
主要指员工的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。绩：是员工的工作结果，包括完成工作的数量、质量、效率和经济效益等
。5.3.5-1绩效考评的标准工作绩效考评的标准工作业绩考评：是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的
考核与评价。它是对企业员工贡献程度的衡量，是所有工作绩效考评中最本质的考评，能直接体现员工在企业中的价值大小。在企业中，工作业绩主
要指能够用具体数量或金额表示的工作成果，是最客观的考评标准。如，利润、销售收入、质量、成本、费用、市场份额等。工作行为考
评：是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价，衡量其行为是否符合企业规范和要求，是否有成效。在企业中，常用频率或次数来描述
员工的工作行为，并据此来进行评价，也属客观考评指标。如，出勤率、客户满意度、表彰率、访问客户人次等。工作业绩分解考核标准
工作数量工作质量工作效率工作效益完成任务的工作量、期间（速度）及费用节约情况任务完成结果正确、及时，与目标一致。接受他人
帮助的程度及工作总结报告的适当与否以岗位职责规定的标准为依据以岗位职责规定的标准为依据工作业绩考评标准示意图5.3.5
-2绩效考评的标准工作能力考评：是根据被考评者在工作中表现出来的能力，参照标准或要求，对被考评者所担当的
当前职务与其能力是否匹配进行评定。这里的能力主要体现在四个方面：专业知识和相关知识；相关技能、技术和技巧；相关工作经验；所需体能和
体力。由于需要考评者对员工的工作能力作出评断，所以这类考评标准被称为是主观性指标。其中，评价相关技能、技术和技巧
时，要同时包括员工的专业性工作技能和相关的基本技能。常用的相关基本技能包括：人际技能、沟通技能、协调技能、公关技能、组织技能、分析
和判断技能、能力和解决问题的技能等等。
工作能力分解
考核标准业务知识水平综合分析能力自学能力口头表达能力文字表达能力组织协调能力
创新能力决策能力调剂人际关系能力工作经验能系统全面掌握本职工作的业务知识，对现代科学管理知识和自然、社会科学知识有较多的
了解思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，关于全面分析问题，逻辑性强，准确性高自学能力强，能广泛而迅速地获取新知识口头表
达能力强，重点突出，条理清晰，谙理透彻，语言生动简练，有较强的演讲和鼓吹号召能力文章结构严谨，文字简洁，生动流畅，质量高，速度快
，能起草本职业务工作文件工作计划性强，能知人善任，将各方面力量拧成一股绳，调动各方面的积极性，有节奏地协调工作创新能力强，锐意
进取，开拓前进，有首创独特的思路，能提出质量较高的改革建议，效果显著有战略眼光，能正确地确定目标，选项出最佳方案，对重大而复杂的
问题，能做出正确的决策能听取各方面的正确意见，严于律已，宽以待人，善于与同事一道合作共事，特别是能团结与自己意见不一致的人工作
经验丰富，能运用经验指导工作工作能力考评标准示意图5.3.5-3绩效考评的标准工作态度考评：是对员工
在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量。常用的考评指标有：主动精神、创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团
队精神、进取精神、事业心、自信心等等。此类指标属于主观性指标。工作态度分解自我开发热情协调性责任感
积极性考核标准纪律性工作态度考评标准示意图遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令。遵从日常
社会生活道德标准，注意礼貌。对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职
外的任务。不论多困难也必须确保完成任务的精神。勇于承担自己和部下工作中的责任努力提高自己的能力，对较高目标的挑战态度。达到自我
开发目标的进度。5.3.6绩效考评的流程开始确认目标和要求考核者和被考核者管理工作过程考核者和被考核者
收信，整理考核依据考核者对照标准评定要素考核者综合评价，确定结果考核者面谈，确认结果考核者和被考核者结束考核指导
书考核量表考核结果汇总04050203040506汇总结果，上报同级人力资源管理机构07考核心理误区
绩效管理的构成要素影响绩效管理的直接因素影响绩效管理的间接因素5.4影响绩效管理的关键因素5.4.1绩效管理
的构成因素绩效管理目标和内容的明晰程度；实施绩效过程管理时信息的完备性、真实性和及时性程度，沟通方式和沟通技巧的合理性和恰当性
程度；绩效考核方法的科学性、实用性、统一性和节约性程度；实行控制方式的类型，如事前控制、事中控制、事后控制；绩效偏差识别体系
、偏差诊断体系的完善程度；绩效管理人员的知识、能力、素质、工作经历等状况。5.4.2绩效管理的直接影响因素工作分析与
设计环节对工作属性和要求人员属性分析的精确程度、招聘环节中招聘是否达到人员和工作的能岗匹配原则、薪酬管理中薪酬体系与绩效的相关程度
；组织结构和保障体系的完备程度；企业领导层对绩效考核和管理工作的重视度和资金投入程度；相关部门、人员的合作沟通程度。5
.4.3绩效管理的间接影响因素行业内可借鉴的绩效考核的理论、方法、标准、经验等可借鉴的绩效管理思想、理论、方法和经验等
绩效管理的作用机理绩效管理的相关理论5.5绩效管理的原理和理论5.5.1绩效管理在人力资源管理中的作用机理绩效
管理（偏差识别、诊断、纠正）企业竞争力和吸引力员工招聘培训开发绩效考核薪酬管理公司绩效部门绩效团队绩效员
工绩效产出系统人力资源规划工作分析与工作设计人力资源战略企业战略相关的人力、物力、财力投入投入系统人力资源
管理自循环系统5.5.2-1绩效管理的相关理论5.5.2-2绩效管理的相关理论5.6绩效管理的相关方法
绩效计划方法绩效实施方法绩效考评方法绩效反馈方法4.7.1能力测试能力：是指个人顺利完成某种活动所必备的
心理特征和知识技能等素质。一般来说，能力包括实际能力和潜在能力。实际能力：是指在现在的状态下实际能做的事情和已经具备的知识
；潜在能力：是指经过学习和培训可能达到的水平。能力测试分为一般能力测试，能力倾向测试和成就测试。心理测试：是指运用心理
学的相关理论和方法，测试应聘者的智力水平和个性特征的一种测试方法。心理测试主要包括四种形式：智力
测试：是对人的一般认识功能的测量。性格测试：是指个人对现实的稳定态度和习惯的行为方式。情商测
试：包括自我意识、控制情绪、自我激励、认知他人的情绪和人际交往技巧五个方面。心理健康测试：主要考
察其对紧张和压力的承受程度。特殊能力测试：是指某些人具有他人所不具备的能力。4.7.2心理测试4.7.3人格与
兴趣测试4.7.4情景模拟/评价中心测试4.7.4情景模拟/评价中心测试4.7.4情景模拟/评价中心测试
4.7.4情景模拟/评价中心测试4.7.4情景模拟/评价中心测试信度：是指测试手段不受随机误差干扰的程度，是测试
的一致性程度，即同一测量工具或两个同质性工具对一个人重复施测所得的测量结果应该保持一致。估计测验信度的方法主要有：再测信度、复本
信度和半分信度再测信度：指同样一个工具对同样的群体先后进行两次施测，两次结果的相关度即为再测信度复本信度：指两个同质性对同一群
体施测，计算其相关度，即为复本信度半分信度：指将测验按一定规则分成相等的两半，计算两半成绩的相关度，即为半分信度4.7.5甄
选方法科学性的指标效度：是指一个测验在测量中要测的行为特征所具有的准确度，也就是说测验的测试结果与想要测量的内容的相关系数。
估计效度的方法主要有：效标关联效度和内容效度效标关联效度：指个体在甄选工具上的分数与其实际的工作绩效之间的相关程度，工作效度就
成为衡量此工具效度的效标。内容效度：就是要证明测验项目所涉及的问题在多大程度上代表了实际工作情景中所存在的典型问题。简单地说，是
要检验测试内容是否是工作内容的很好样本。普遍适用性：指在某一背景下所建立的人员甄选方法的效度同样适用于其他情况的程度。可以说是效
度指标的一种替代手段。4.7.5甄选方法科学性的指标4.8员工录用方法背景调查与推荐核查背景调查的定义：是指对应聘
者的与工作相关的一些背景信息进行查证，以确定其任职资格。背景调查的目的：1.确定求职者所提供的关于以往情况的信息
2.查明损害性的信息调查的主要内容：?应聘资料的真实性?工作经历的相关性?人际关系的客观性调
查的方法：主要通过电话、暗访、信件等方式进行。身体检查身体检查主要有以下四方面的作用：1.确定求职者是否符合岗位
的身体要求2.建立求职者的健康记录，为未来的保险或员工的赔偿要求提供依据3.降低缺勤率和事故
，发现员工可能不知道疾病4.体检资料还可以用于研究员工的某些体力、能力特性是否与绩效水平相联系滥用药
品检查最常见的做法是在正式录用之前对应聘者进行测试；许多雇主在有充分理由认为某雇员一直在服用药物时，也可对该雇员进行测试；有些组
织随机或定期实施药物测试，也有些组织在雇员调配时实施。药品检查的常用方法：尿样测试，头发发射免疫测定（RIAH）药品检查可能引
发的问题：道德问题，法律问题4.8员工录用方法4.9员工调配方法预测检验法同步检验法内容有效性检验（专家判断法）
4.9招聘评估方法4.9.1内容有效性检验程序4.9招聘评估方法成本效益评估方法：主要对招聘成本、成本效用和
招聘收益—成本比等进行评估。录用人员数量评估方法：主要从录用比、招聘完成比和应聘比三方面进行。录用比=（录用人数/
应聘人数）100%；招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100%；应聘比=（应聘人数/计划招聘人数）
100%录用人员质量评估方法：实际上是在人员选拔过程中对录用人员能力、潜力、素质等各方面进行的测评与考核的延续，其方法与测评考
核的方法相似。参考文献张一驰.人力资源管理教程[M].北京：北京大学出版社，1999.9杨蓉.人力资源管理[M].大连
：东北财经大学出版社，2005.7（2006.1重印）夏兆敢.人力资源管理[M].上海：上海财经大学出版社，2006.11于秀
芝.人力资源管理[M].北京：中国社会科学出版社，2006.2宗蕴璋.人力资源管理[M].北京：电子工业出版社，2005.9加
里?德斯勒.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2005陈维政，余凯成，程文文.人力资源管理[M].北京：高等教育出版
社，2006第三部分利用部分第五章绩效管理第六章薪酬第五章绩效管理绩效管理的相关概念绩效管理
的作用和意义绩效管理的主要内容和流程影响绩效管理的关键因素绩效管理的原理和理论绩效管理的相关方法绩效管理的案例讨论
5.1绩效管理的相关概念绩效管理的概念与绩效相关的概念与绩效管理相关的概念绩效管理的三种观点：绩效管理是管理
组织绩效的系统。这种观点将绩效理解为组织绩效，核心是强调通过组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标。绩效管理看
起来更像战略或计划。绩效管理是管理员工绩效的系统。这种观点将绩效管理看成是组织对一个人关于其工作成绩以及发展潜力的评价和惩罚。
绩效管理系统是管理组织和员工的综合系统。这种观点将绩效管理看成是管理组织和员工绩效的综合体系。5.1.1绩效管理的概念
5.1.1绩效管理的概念一个完整的绩效管理体系包括：设定绩效目标制定绩效计划记录团队成员的绩效表现绩效考评绩效考核
结果的反馈及合理运用绩效计划、绩效执行、绩效考核和绩效反馈四个部分是一个整体，形成一个闭环回路。5.1.2-1与绩效
相关的概念绩效:指工作结果，即人们在一定时间内完成某一工作任务所取得的工作业绩、效果和效益指影响工作结果的行为、技能
、能力和素质等。组织绩效的三个层面：组织绩效部门绩效或团队绩效员工个人绩效绩效的任务论：绩效包括完成
任务的“量”和“质”。绩效的任务论适用于生产一线的工作人员。对于多数一线员工来说，最主要的绩效就是保质保量完成分配的任务。泰勒
的科学管理实践以及戴明的TQM都是围绕如何完成任务来开展绩效研究的。5.1.2-2与绩效相关的概念绩效的结果或者产出论
：Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职
能中绩效的总和（或平均值）。”这种观点也是目前的主流观点。结果或者产出绩效的定义中，目标设定与监控是实现绩效的关键。Pritch
ard（1990）提出的生产率衡量与促进系统（ProMES）首先将组织计划完成的目标或者实现的结果性指标作为系统的监控重点。在结
果或产出的定义下，注重目标与结果的差异比较与纠偏是绩效管理的主要任务。KPI的开发基本上是基于结果性产出的定义。5.1.2-3
与绩效相关的概念绩效的行为论：Murphy等人将绩效定义为“一套与组织或个体所工作的组织单位的目标相关的行为”，将绩效
理解为行为。由于结果或者产出内包含很多系统性因素，如使用的工作系统不同，个体的绩效无法客观衡量，特别是存在某些工作岗位缺乏具体的结
果性指标，如财务部门的工作。所以产生了绩效的行为论。行为的观点较多运用在解释职能部门绩效，以配合对产出部门的绩效衡量。鉴于部分行
为化指标也是可以标准化的，所以，部分采取KPI作为考核指标的绩效系统，将行为指标与结果指标标准化后等价看待（其中，与结果或者产出指
标密切相关的行为指标才能作为KPI）。5.1.2-4与绩效相关的概念绩效的结果、行为论：Borman和Motowil
do（1993）将绩效分为任务绩效和周边绩效。任务绩效是指任务的完成情况即岗位说明书中所规定的绩效，是组织所规定的行为或与特定工
作有关的活动。它主要包括两个方面：一是直接把原材料转化为产品和服务的活动；二是通过补充原材料供应、分配产品、提供重要计划、监督和人
事职能来维持技术的顺利和高效率运转的活动。周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，是自发的行为、组织的公民性、亲社会行为
、献身组织精神或与特定工作无关的绩效行为。Scoter和Motowildo（1996）进一步将周边绩效分为两个维度：人际促进维度
和工作奉献维度。Conway（1999）把绩效分为工作奉献、人际促进、技术-行政性任务绩效、领导任务和总体绩效五个维度，并证实在
不包括领导任务绩效的情况下，工作奉献、人际促进和技术-行政性的任务绩效唯一的对总体绩效产生显著影响。评估来源的不同，其结果也不一样
，同事的评估更多的注重人际促进，而上司的评估更多的注重任务绩效。5.1.2-5与绩效相关的概念绩效的能力（实际收益+预
期收益）论：Campell等人针对超职责行为的讨论己经说明绩效作为行为的观点存在许多困难，并强化了以能力作为绩效的观点。
McBer咨询公司和Spencer等人作为能力主义的倡导者，认为基于能力的判断是“向前看”的绩效管理方式，知识型企业对此尤为适用
。在大量使用项目组的工作方式组织创新性业务的组织中，尤其是研发部门的工作，能力性指标的确定，将使管理层更关注项目本身带来的经验类
绩效结果。5.1.2-5与绩效相关的概念5.1.3-1与绩效管理相关的概念绩效管理系统：是一个完整的
系统，在这个系统中，组织、管理者、员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员
工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一
起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。理念、目标方法确定制定计划过程管理评估实施反馈面谈
技能评估结果运用支持（高层、员工投入）——“前期准备”实用、成本、统一原则评定者、考评期间、考核标准保证公平（评审团）
信息与沟通培训发展和薪酬管理方案组织和个人绩效的提高绩效管理系统构成5.1.3-2与绩效管理相关的概念绩效计划：
是指上级和员工一起就员工在考核期内的绩效目标进行讨论并达成一致。绩效沟通：在整个绩效考核期间内，通过上级和员工
之间持续的沟通来预防和解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。5.1.3-3与绩效管理相关的概念绩效考评：
是考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将
评定结果反馈给员工的过程。绩效反馈：是指在绩效周期结束时，上级和员工之间进行的绩效反馈面谈，由上级将考核结果告诉员工，指
出员工在工作中存在的不足，并和员工一起制定绩效改进的计划。4.6.1招聘收益金字塔求职申请（4：3）测试和面谈（3：
1）试用（5：1）录用151520招聘收益金字塔可以帮助企业的人力资源部门对招聘的宣传计划和实施过
程有一个准确地估计与有效的设计，帮助企业决定需要应征者的数量，从而保证以较低的成本招聘到足够合适的员工。4.6.2招聘渠道
4.6.3招聘方法与招聘渠道关系4.6.4内部招聘方法的比较4.6.4内部招聘方法的比较4.6.4内部招聘方法
的比较4.6.4.1工作告示法示例4.6.5外部招聘方法的比较4.6.5外部招聘方法的比较4.6.5外部招聘方
法的比较4.6.5.1外部招聘方法的比较4.6.5外部招聘方法的比较4.6.6几种广告媒体招聘方法的比较
4.6.7各种招聘方法的比较4.6.8各种招聘方法的有效性评价4.7.1甄选方法问卷法问卷法的定义：是把
调查所要了解的问题列成明确的表格交给求职者填写答案，收回后进行分析，以获得对所调查的问题认识的一种人员测评技术。问卷中问题的主
要内容：☆求职者的个人成长阅历、受教育状况；☆求职者的生活习惯、健康状况、人际状况、家庭状况
、业余爱好和兴趣；☆求职者的自我印象、价值观以及他过去的工作状况和工作经历等。4.7.2-1甄
选方法面试法面试的定义：是指在特定时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的目的和程序的谈话，通过面试者与被面试者双方面对面的观
察、交谈等沟通方式，了解面试者的个性特征、能力状况以及求职动机等的一种人员选拔测试方法。面试的类型：☆按问题结构分类：结构
化面试、半结构化面试、非结构化面试；☆按预期效果分类：初步面试、诊断面试；
☆按面试过程分类：一次性面试、序列面试☆按面试人员分类：个别面试、小组面试、集体面试；☆按组织形式分类：压力面试、BD
面试（行为描述面试）、情景面试、能力面试。4.7.1-2面试方式的分类比较4.7
.1-3面试方式的分类比较4.7.1-4面试方式的分类比较4.7.1-5面试方式的分类比较4.7.1-6
面试准备的主要内容1.选择面试考官2.确定面试人选3.设计面试评价量化表和面试问话提纲a.工作兴趣b.当前工作
状况c.工作经历d.教育背景e.特长爱好f.个人问题4.安排面试场所a.面试考场的
布置应简洁，以免分散考生注意力b.面试主考人员不应坐在背对光源处c.面试考场要求安静d.面试室
、应聘者候试室、考务办公室之间要联络便利，设立相应的指示牌和考场分布情况e.应聘者候试室最好放置一
些本单位介绍材料f.明确标志考官席、应聘席和场记席g.准确计算时间，并有相应提示4.7.1-7面
试的主要流程准备阶段引入阶段正题阶段转换阶段面试结束建立和谐、宽松、友善的气氛解除应聘者的紧张、戒备
和顾虑根据应聘者的简历提出问题逐步引入面试正题面试的实质性阶段从不同角度了解应聘者的能力、素
质、心理等特点面试的收尾阶段可以提一些更尖锐、敏感的问题，深入了解应聘者留有时间回答应聘者
的问题对面试结果进行综合分析评价，达到统一认识4.7.1-8主考官需掌握的面试技巧1.提问的技巧
STAR步骤：背景、任务、行动、结果封闭式提问；开放式提问；假设性提问；压迫性提问；引
导式提问；连串式提问2.倾听的技巧3.观察的技巧a.坚持观察的综合性、目的性和客观性原则b.注
意体态语言和习惯动作，了解应聘者内在心态c.注意目光、点头、沉默等细微动作的运用d.注意控制话题和
时间4.7.1-9面试中容易出现的问题第一印象效应/首因效应负面信息扩大化对岗位信息不明权重错置/晕轮效应招聘
规模的压力对比效应/顺序效应/反差效应非语言行为和印象控制个性特征的作用：魅力、性别和种族4.7.1-9面试中容易
出现的问题类比效应投射效应归因效应定势效应关系效应诱导效应中央趋势效应面试中容易出现的问题面试中容易出
现的问题面试中容易出现的问题4.7甄选方法4.7甄选方法4.7甄选方法3.6.2工作设计的相关方法3.6
.2工作设计的相关方法参考文献陈维政，余凯成，程文文.人力资源管理[M].北京：高等教育出版社，2006刘桂萍.人力
资源管理[M].北京：经济科学出版社，2006孟昭宇，李海舰，董一心.中外企业人力资源管理案例精选[M].北京：经济管理出版社，
2003杨宝宏，杜红平.管理学原理[M].北京：科学出版社，2006张一驰.人力资源管理教程[M].北京：北京大学出版社，19
99郑海航，吴冬梅.人力资源管理：理论·实务·案例[M].北京：经济管理出版社，2006钱振波等.人力资源管理：理论·政策·实践
[M].北京：清华大学出版社，2004第二部分获得部分第四章员工招聘第四章员工招聘员工招聘的相关概
念员工招聘的作用和意义员工招聘的主要内容和流程影响员工招聘效果的关键因素员工招聘的相关原理和理论员工招聘的相关方法
4.1员工招聘的相关概念员工招聘：指组织为了生存和发展的需要，根据人力资源规划的需求预测结果和工作分析与设计的具体要求，通过制
定招聘计划、发布招聘信息，实施招聘活动，并运用科学的甄选录用方式，挑选出组织所需的合格人才，并将其安排到合适岗位工作的系统过程。
员工甄选：指综合运用管理学、心理学和组织行为学等学科的技术、理论和方法，对候选人的任职资格和其对工作的胜任程度进行客观、系统的测量
、评价和判断，从而最终挑选出组织所需要的、恰当的职位空缺填补者的过程。4.1员工招聘的相关概念人员录用：指通过对甄选过程
中获得的信息进行综合评价和分析后，决定人力资源进入组织的选择和决策工作，是将应聘者与组织紧密联系起来的契约形成过程。人员调配：是
指经组织决定而改变人员的工作岗位、职务、工作单位或隶属关系的人事变动。招聘评估：是指对整个招聘活动效果的评价、检验和总结。包括招
聘成本，招聘进程，录用情况等方面的评估。4.1员工招聘的相关概念招募：制定招聘计划、确定岗位需要招聘的人员状况
，发布招聘信息、选择招聘渠道的过程。甄别：利用合适的测评方法并依据招聘计划进行人员识别的过程。挑选：从符合要求人员中按照一定的
原则进行排优的过程。录取：在排名靠前的合格人员中进行决策，确定企业要录取的人员，并形成员工合约的过程。聘用：利用能岗匹配的原则
，把合适的人员分配到相应的岗位上，形成岗位合约的过程。录、聘招招聘过程的阶段性演进招甄聘录招甄选录聘
初级阶段中级阶段高级阶段一个企业可能由于组织发展阶段不同导致招聘过程出现阶段性演进。4.2员工招聘的作用和
意义员工招聘的作用员工招聘的意义4.2.1员工招聘的作用满足组织人力资源规划中对人员补充的需求，有效解决岗位缺失和
人员流失问题，实现组织人员的供求平衡，提高组织能岗匹配度。是组织和人才双向选择的有利通道。一方面，为组织吸纳优秀人才，获得竞争优
势提供有效途径；另一方面，为应聘者了解组织的基本状况开辟渠道。是人力资源规划和人员培训开发之间的重要桥梁，是人力资源后续工作的基
础和考核对象。是组织提高效益，减少运营（培训开发）成本的重要途径。是组织进行外部宣传的重要渠道，利于提升组织的社会形象，扩大其
知名度。为人才市场上的公平竞争创造良好环境，为社会的合理就业提供有力保障。4.2.2员工招聘体系的意义员工招聘体
系对组织的意义：决定组织未来的生存与发展，有利于保持并提升组织的核心竞争能力，从而更好地实现组织的战略目标。直接影响组织人才输
入和引进的质量，决定组织的人力资源的力量，从而保证组织的持续生命力和竞争力。影响组织内人员的相对稳定，良好的招聘体系有利于组织人
员的合理流动，能够避免或降低因人员流动所造成的损失。影响组织的整体工作氛围，从而影响组织整体绩效水平。影响组织的社会形象和知名
度。4.2.3员工招聘体系的意义员工招聘体系对人力资源管理人员的意义：增进人力资源管理人员对人才供应状况和相关信息
的了解，从而为其实施人才录用和调用过程，以及相关激励政策提供重要依据。帮助管理人员进一步理解相关工作岗位的性质和要求，以及所需人
才的资格和条件，从而保证其实现能岗匹配原则。是联结人力资源管理各个环节的纽带，为人力资源管理中的其他工作提供基础和前提。4
.2.4员工招聘体系的意义员工招聘体系对一般员工的意义：帮助新员工提前了解组织状况（战略目标，管理制度，企业文化等），熟
悉工作环境和岗位性质，为其职业生涯提供前期准备。加强内部员工的竞争活力和工作动力，有利于员工创新、合作等潜能的开发和释放。
是内部人员获得晋升和外部人员进入组织的有效途径。影响员工的未来职业发展及其人生轨迹。4.3员工招聘的主要内容和流程员
工招聘的主要内容员工招聘的流程4.3.1员工招聘主要内容的总述甄选：面试、知识考试、能力测试、心理测试、操作与身体技能
测试、人格与兴趣测试、情景模拟或评价中心测试、系统仿真、测谎仪方法、笔迹判定法等确定需求阶段招募阶段甄选阶段录用和调
配阶段招聘评估和反馈阶段全面考核原则人才适用原双向选择原则宁缺勿滥原则明确招聘需求情况确定招聘目标，即招聘岗位
的数量、类型和预招人数制定招聘计划选择招聘渠道确定招募方法发布招聘信息制定招聘活动计划初步接待初步筛选选拔测
试面试补充调查录用决策，安排体检，正式录用提出申请，填写调动审表，组织审核，调出调入单位双方洽谈，调入单
位发调动通知，办理调动手续评估检验招聘效果信息的系统反馈撰写招聘小结阶段内容原则方法公开公正原则公平竞争原
则效率优先原则内部招募方法：内部晋升和工作轮换、工作告示法、档案信息法、人才数据库、继任计划外部招募方法：广告招聘、人才招
聘会、校园招聘、职业中介机构、网络招聘、海外招聘等补偿性原则多元最低限制原则混合原则择优原则成本效益评估法、员工数量质量
评估法、预测检验法、同步检验法需求理论规划性原则能岗匹配原则因事设人原则用人所长原则协调一致原则照顾差异原则可靠性
原则有效性原则工作分析与设计的相关方法；招聘收益金字塔背景调查与推荐核查、工作调换、工作轮换法4.3.2员工招聘的主要
内容4.3.2员工招聘的主要内容4.3.2员工招聘的主要内容4.3.2员工招聘的主要内容4.3.2员工招聘
的主要内容确定需求阶段明确招聘需求确定招聘目标招募阶段招聘计划招聘渠道招聘方法发布信息实施计划甄选阶段初步
接待初步筛选选拔测试补充调查录用阶段录用决策安排体检正式录用达成组织目标4.3.3员工招聘的流程招聘
评估和反馈阶段4.4影响员工招聘效果的关键因素员工招聘的构成要素员工招聘的直接影响因素员工招聘的间接影响因素
4.4.1员工招聘的构成要素在确定需求和建立目标过程中，招聘需求的了解程度，招聘目标的明确程度，招聘标准的合理性和实用性；在
招募过程中，招聘计划的完备性、及时性、经济型和有效性，招聘渠道的完备性和实用性，招聘方法的科学性和合理性，信息发布方式的全面性和时
效性，以及招聘实施计划的有效性和可行性；在甄选过程中，甄选目标的明确程度，甄选方法的科学性和适用性，甄选过程的客观性和全面性；
在录用和调配过程中，组织相关的政策制度状况，岗位层级结构状况，以及个人的需求和职业发展状况；在评估和反馈过程中，评估检验方法的
可靠性和有效性，系统反馈的及时性和有效性。4.4.2员工招聘的直接影响因素影响招聘需求目标的因素：人力资源规划中对内外部
环境的分析状况，对人员的供求预测状况；影响招聘计划制定的因素：工作分析与设计的结果，组织的用人机制和资金运作状况，应聘者的数量和
地域分布；影响招聘渠道方法、信息发布的因素：组织的相关政策和管理制度（如晋升机制、薪酬战略、职业安全保障政策、宣传策略等），组织
的实力、形象和号召力，招聘预算；影响招募实施效果的因素：招聘人员、时间地点及预算；影响甄选效果的因素：组织甄选相关经验技巧，组
织财力状况，应聘者质量；影响录用和调配效果的因素：组织相关部门、人员的配合状况，组织内部的协调和沟通状况；影响评估和反馈效果的
因素：录用人员的质量和数量，组织的层级结构和文化氛围，招聘预算和成本。4.4.3员工招聘的间接影响因素国家的政策法规，以
及社会、文化、制度状况劳动力市场的供求状况和发展状况组织所处行业的地位和角色技术进步的状况竞争对手的政策4.5员工
招聘的相关原理和理论员工招聘的原理员工招聘的相关理论（原则）4.5.1员工招聘外部系统原理绩效管理（偏差识别、诊断、
纠正）企业竞争力和吸引力员工招聘培训开发绩效考核薪酬管理公司绩效部门绩效团队绩效个人绩效产出系统人力
资源规划工作分析与评价人力资源战略企业战略投入系统人力资源管理自循环系统相关的人力物力财力投入4.5.2员
工招聘内部系统原理员工招聘系统人力资源规划岗位分析与评价需求预测人员资格要求岗位基本信息人力投入物力投入财力
投入招聘结果招聘成本大小录用员工质量绩效考核薪酬管理培训开发招聘需求招聘目标发布招聘信息
制定招聘活动计划制定招聘计划人员录用和调配确定招聘方法人员甄选选择招聘渠道招聘过程4.5.3员工招聘的相关理论（原
则）4.6员工招聘体系的相关方法3.2工作分析的作用和意义工作分析的作用工作分析的意义工作分析与人力资
源管理各环节的关系工作分析和岗位设计对工作行为和绩效的作用机理3.2.1工作分析的作用使人力资源业务管理者、
经理人和员工对岗位及其工作的性质、内容资格要求等信息的认知度提高。是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件是企业制定合理有
效的人力资源需求计划，进行人才预测的重要前提为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础为企业员工的考核、晋升提供了依据为企业建立较
为公平合理的工资制度准备了条件是企业设计科学合理的岗位培训规范的前提3.2.2工作分析的意义工作分析
对组织的意义：确保组织中的所有任务都得到明确安排；为组织设计和结构建设提供基础；促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一
致的意义，实现工作用语的标准化；为组织绩效管理提供客观的评价标准；为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。
3.2.2工作分析的意义工作分析对人力资源管理人员的意义：是制定人力资源计划的依据；使岗位评价和报酬达到公
平和公正；使招聘活动有明确的目标，提供有效的工作信息；使员工培训和开发有合理的方向；为业绩评价提供客观标准；为职业生涯计划
提出方向。获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。3.2.2工作分析的意义
工作分析对一般员工的意义：使员工清晰了工作岗位的职责范围和需要完成的工作任务；对员工尤其是新员工对工作形成了全面的了解，
包括工作的目的、任务及需要处理的日常事务和各项工作应达到的结果；为员工在组织内的发展指明了合适的职业发展路径。3.2.
3工作分析与人力资源管理各环节的关系工作分析的结果工作任务考核人员能力素质考核岗位性质分析人员培训内容确定岗位任务
岗位职责岗位关系工作说明书岗位劳动强度劳动环境条件劳动资料和对象能力知识基本素质岗位规范工作经历职业道德
岗位及其环境条件说明岗位要求人员的资格说明人力资源计划招聘绩效考核薪酬管
理培训开发人力资源供给预测岗位说明人员资格测评岗位能级属性人员薪酬结构3.2.4工作分析和岗位设
计对工作行为和绩效的作用机理岗位说明书工作要求技能T态度A能力A知识K员工招、测、聘、激
、培、开发工作绩效工作行为工作分析岗位设计工作回报员工激励素质Q性格C工作分析的类型工作分析与
工作设计的内容工作分析与工作设计的流程工作分析的系统模型工作分析的结果3.3工作分析与工作设计的主要内容和流程
3.3.1工作分析的类型工作内涵分析——结果对应为工作说明书工作内涵分析亦称岗位规格说明，即对该岗位所作的全面
说明。主要包括：岗位名称说明：是对本岗位工作任务所作的概括，包括：职务、职称、等级、工作等项目；岗位任务分析：是要
调查分析企业中各个岗位的任务性质、内容、实现任务的形式、执行任务的步骤、方法，使用的设备、器具，以及加工影响对象的特点等；
岗位职责分析：职责是职务和责任的统一。职责分析不仅包括本岗位任务范围分析，还包括对岗位责任大小、重要程度的分析；岗位关系分
析：是要调查分析一个岗位与其它岗位、上下级之间的协作关系、协作内容、协作方式等；岗位劳动强度分析：是对劳动紧张程度、劳动负
荷、工时利用率、劳动姿势和工做班制等进行分析；劳动条件和环境分析：是对工作环境的污染性、危险性等因素结合国家相关部门的有关
标准进行定性和定量的分析；劳动资料和劳动对象分析：是指对资金资产、机械设备、仪器仪表、工具器皿、原材料等的保管和使用情况进
行的分析。3.3.1工作分析的类型工作外延分析——结果对应为岗位规范工作外延分析亦称员工规格要求分析
，是指对岗位人员素质要求的分析，主要包括：知识水平分析：主要包括文化程度、专业知识、政策法规知识、管理知识、外语水平、相
关知识等六方面的基本知识；能力要求分析：包括理解判断能力、组织协调能力、决策能力、开拓能力、社会活动能力、语言文字能力、
业务实施能力、其它方面的特殊能力等八种基本能力要求；基本素质要求分析：包括智力、语言能力、数字能力、空间理解能力、形状视
觉能力、书面材料知觉能力、运动协调能力、手指灵巧、眼手足协调能力、颜色分辨能力等；工作经历要求分析职业道德水平
分析定性工作分析方法工作实践法观察法访谈法问卷法典型事例法工作日志法定量工作分析方法职位分析问卷法管理岗位描述
问卷方法功能性工作分析方法科学管理方法人际关系方法工作特征模型方法高绩效工作体系辅助工作设计方法工作分析的输入
阶段工作分析的准备阶段工作分析的调查和分析阶段工作分析结果输出阶段工作设计阶段科学管理理论一般管理理论权责
对等理论分工明晰理论行政管理体系理论人际关系理论能岗匹配原理激励－保健因素理论企业契约理论泰勒科学管理理
论梅奥人际关系理论激励-保健因素理论科学管理与人际关系理论相结合学习型组织理论明确工作分析相关主体的需求和类型
获得管理层的核准、取得员工的认同；确认工作分析目的、对象；制定工作分析的计划确定及配置工作分析方法、调查工具、人员和
条件收集工作特征的信息和数据工作分析过程纠偏工作说明书或工作规范、实施说明书或规范的建议、关键岗位重点问题分析报告工
作扩大化、工作轮换、工作丰富化；高绩效工作体系；缩短工作周、弹性工作制、工作分享、现代信息技术3.3.2工作分析与
工作设计的内容阶段内容理论方法工作分析结果输出阶段工作分析综合
阶段工作分析调查阶段工作分析准备阶段工作分析输入阶段获得管理的核准取得员工的认同确认
工作分析目的建立工作小组选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量确定工作分析项目和工作调查的方法
制定工作分析规范选择工作分析人员选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量确定工作分
析项目和工作调查的方法制定工作分析规范选择工作分析人员准备工作调查工具准备工作调查方
法收集有关工作的牲，以及所需的各种信息数据收集任职人员必需的特征信息数据同时对各种工作
特征和任职人员特征的发生频率作出排列或等级评估工作调查要点审核收到的各种工作信息分析、发
现有关工作和任职人的关键成分归纳、总结出工作分析的必要材料将工作分析结果，以文件的形
式表达出来，形成工作说明书公司中固定的经常性的职位均应有工作说明书按照统一的规格
和要求进行编制3.3.3工作分析与工作设计的流程3.3.4工作分析的系统模型参与者工作信息工作说
明书人力资源管理职能工作分析报告外部专家员工管理者客户合作伙伴定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：
PAQ、FJA等综合分析方法收集信息方法工作目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工
作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力…………工作概要职责任务组织图表知识、技能与胜任能力要求、行
为标准等组织管理的模板与问题战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考
核职位评价薪酬管理职业生涯管理……………工作说明书与工作规范的区别3.3.5工作分析与工作设计的结果
工作说明书的简介—1工作说明书的简介—2工作说明书—标准型工作说明书的简介—3工作说明书－完整型
3.4影响工作分析与工作设计的关键因素影响工作分析与工作设计的构成要素影响工作分析与工作设计的直接因素影响工作分析
与工作设计的间接因素3.4.1影响工作分析与工作设计的构成要素岗位任务分析与设计结果的一体化程度岗位职责、关系
分析和岗位设计结果的明确性和指向性程度岗位劳动强度中劳动紧张程度、劳动负荷、工时利用率、劳动姿势等指标的定性、定量分析的科学性和
实用性程度；劳动条件、环境和劳动资料、对象分析的全面性和定量化程度对岗位要求的人员应具备的知识、能力、素质、工作经历、职业道德
等信息的认知程度工作分析和工作设计方法的科学性和适用性、相关方法的了解程度等工作分析与工作设计评价标准选择的科学性和适用性工
作分析与工作设计人员的数量和能力素质状况3.4.2影响工作分析与工作设计的直接因素工作分析与设计的组织方式（自
己、合作、外聘）工作分析与设计的组织重视程度和资金投入状况工作分析与设计在组织人力资源管理工作中的地位和角色工作分析与设计中
所需组织内设备、基础环境条件、组织结构、企业文化等信息提供的充分性、准确性和完备性组织环境、技术、组织战略、组织人力资源队伍等的
变化3.4.3影响工作分析与工作设计的间接因素工作分析与工作设计中所需的产业发展状况、人力资源市场的供求状况等
信息提供的充分性、准确性和完备性行业中可借鉴的与工作分析和工作设计相关的理论、方法和经验等客户需求的变化、市场环境的变化
工作分析与工作设计的原理工作分析与工作设计的相关理论3.5工作分析与工作设计的原理和理论绩效管理（绩效偏差识
别、诊断、纠正）企业竞争力和吸引力员工招聘培训开发绩效考核薪酬管理公司绩效部门绩效
团队绩效员工绩效产出系统人力资源规划工作分析与工作设计人力资源战略企业战略投入系统人力资源管理自循环系统
相关的人力、物力、财力3.5.1工作分析与工作设计的原理3.5.2工作分析与工作设计的相关理论泰勒科学管理理论
法约尔一般管理理论梅奥人际关系理论韦伯行政管理体系理论权责对等原则分工明晰原则能岗匹配原理赫兹伯格激励－保健因素理论
企业契约理论科学管理与人际关系理论相结合学习型组织理论3.5.2工作分析与工作设计的相关理论3.5.2工作分析与工
作设计的相关理论3.6工作分析与工作设计的相关方法工作分析的相关方法工作设计的相关方法3.6.1工作分析
的相关方法3.6.1工作分析的相关方法3.6.1工作分析的相关方法3.6.1工作分析的相关方法2.3.2—
2人力资源规划的层次2.3.2—3人力资源规划的层次2.3.3—1人力资源规划活动的基本内容需求预测的定性方
法：主观判断法微观集成法工作研究法德尔菲法需求预测的定量方法：集体预测方法回归分析法转换比率分析法劳动定额法
供给预测方法：技能清单管理人员置换图转换矩阵企业外部劳动力供给人力资源规划系统的输入阶段人力资源规划的准备和分析阶段
人力资源规划的供需预测和平衡分析阶段人力资源规划的制定和实施阶段人力资源规划的控制与评价阶段要素需求理论要素供给理论要
素替代理论供求平衡原理明确人力资源规划相关主体的需求和规划的类型、层次收集组织、文化、经营状况及其战略等方面的信息，进行环境
层面和组织层面的分析对目前人力资源的实际状态和使用情况进行分析和估计预测未来的人员需求和供给状况平衡供需、确定未来人员的净需
求制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划通过招募、录用、培训和酬劳等行动来增加合格人员，弥补预计的缺额检查人力资源目标的
实现程度提供关于人力资源规划系统的相关反馈信息阶段内容理论方法需求原则需求与环境条件匹配原则战略管理理论环境
条件分析理论能岗匹配原理环境条件分析方法工作分析与工作设计方法过程控制原理反馈原理2.3.3—2人力资源规划的
基本内容2.3.4人力资源规划的流程人力资源规划控制与评价阶段人力资源规划制定
和实施阶段人力资源供需平衡分析阶段人力资源供需预测阶段人力资源规划准备和分析阶段搜集并了解企业外部
环境、战略决策、经营环境的相关信息认清企业战略目标和内外部条件的变化趋势选择有代表性、典型性
的工作（职位），以保证分析结果的质量确定工作分析项目和工作调查的方法制定工作分析规范选择工作分析人员准确剖析人力资源
需求和给供的相关信息寻找并分析人力资源供给和需求的影响因素确定供给和需求预测的具体方法比
较可提供的供给、需求的预测值确定未来某一时间整个企业和每一个岗位的人员净需求（包括某类人
员的短缺或剩余）根据人力资源预测的结果，制定供求平衡的总计划根据预测未来人员短缺或剩
余的具体情况，制定出相应的人力资源政策和措施对人力资源规划的执行过程进行监督、分析确
定评估标准，对规划过程的质量、成本、时间效率、效果等进行评价；及时反馈评估结果，找出
规划不足的原因，并提供修正建议2.3.5-1人力资源规划模型人力资源规划的内容可以概括为一个人力资源计划模
型，这个模型包括收集信息、人力资源需求预测、人力资源供给预测、所需项目的计划与实施、人力资源计划过程的反馈五个环节。收集信息环节
：信息包括外部环境信息和企业内部信息。收集的过程可利用企业的人员档案资料来估计目前的人力资源的技术、能力和潜力，并分析目前这些人力
资源的利用情况。2.3.5-2人力资源规划模型人力资源需求预测环节：需求预测可分为短期预测和长期预测、总量预测和各个岗
位需求预测。人力资源供给预测环节：供给预测包括内部供给预测和外部供给预测。在需求和供给预测的过程中，要预测未来人员要求，
包括需要的员工的数量、预计的可供数量、所需要的技术组合、内部和外部劳动力供给量等。2.3.5-3人力资源规划模型人力资
源计划的制定与实施环节：此环节的内容包括增加或减少员工规模、改变技术组合状况、开展管理职位的接续计划、实施员工职业生涯计划等。所制
定的计划包括招募、录用、培训、工作安排、工作调动、晋升、发展和薪酬等方面的相关人员计划，通过这些行动来增加合适的人员，弥补预计的人
员空缺。人力资源计划过程的反馈环节：在对人力资源计划进行控制和评价时，主要是利用质量、成本、时间效率、效用等四项评价标准对人力
资源规划的制定和执行过程进行评价分析和过程监督，检查人力资源计划目标的实现程度，提供关于人力资源计划系统的相关反馈信息。重新安置
永久性裁员降低人员成本人员过剩人员短缺利用现有人员组织外部招聘人员制定具体计划实施监控、评估与反馈企业的战略
决策产品组合市场组合竞争重点市场区域范围企业的经营环境人员、交通、文化、教育、法律、人力竞争、择业期望等企业现有的人
力资源各类人力资源数量、质量、分布、利用率潜力状况、流动率等需求分析组织外部因素组织内部因素人力资源因素内部供应供
给分析人员净需求量目标及匹配政策需求预测外部供应人力资源流动分析：晋升退休、降职辞职、平调、休假、解聘等外部供应预测
内部供应预测人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业意识及择业偏好户籍制度需求数量、质量、层次结构供给数量、质量、层次
结构3.3.5-4人力资源规划的系统模型2.3.6人力资源规划的结果人力资源规划的结果包括人力资源总体规
划和人力资源业务规划。人力资源总体规划：是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排，包括人力资源数量
规划、人力资源素质规划、人力资源结构规划。人力资源业务规划：包括人员补充计划、人员使用计划、提升降职计划、教育培训计划、薪资计划
、退休计划、劳动关系计划等。这些计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。2.4影
响人力资源规划的关键因素人力资源规划的构成要素人力资源规划的直接影响因素人力资源规划的间接影响因素2.4.1人力资
源规划的构成要素企业战略决策、经营环境和现有人力资源状况等信息的有效性程度；组织内岗位变动信息和岗位资格要求（对人员经验、能力
、知识、技能等）信息的完备性、及时性、准确性和可靠性程度；人力资源部门层次结构状况；人力资源数量和质量层次结构状况；人力资源
需求和供给预测方法的科学性和实用性程度；人力资源规划人员的数量和能力素质状况。2.4.2人力资源规划的直接影响因素企
业战略制定和战略结构状况，人力资源管理战略目标的明确程度；企业的组织结构和现行人力资源政策状况；企业领导层对人力资源规划的重视
程度，对其投入状况；企业内部人力资源需求、供给信息的完备性、精确性程度；企业薪酬管理和绩效管理的存在性、完善程度；企业中其他
相关部门的配合程度。2.4.3人力资源规划的间接影响因素劳动力市场的结构和供需现况；行业人力资源的供需状况；竞争对
手的人力资源状况；企业所处行业的地位及其人力资源的吸引力；国家或地区的教育培训政策、劳资政策、劳动力择业心理等。2.5
人力资源规划的原理和理论人力资源规划的相关原理人力资源规划的相关理论2.5.1人力资源规划的原理绩效管理
（绩效偏差识别、诊断、纠正）企业竞争力和吸引力员工招聘培训开发绩效考核薪酬管理公司绩效
部门绩效团队绩效员工绩效产出系统人力资源规划工作分析与工作设计人力资源战略企业战略投入系统人力资源管理
自循环系统相关的人力、物力、和财力投入2.5.2人力资源规划的相关理论需求原则需求与环境条件匹配原则战略
管理理论环境条件分析原理能岗匹配原理要素供给理论要素需求理论要素替代理论供求平衡原理过程控制原理反馈原理2.5.
2人力资源规划的相关理论2.6人力资源规划的相关方法人力资源需求预测方法人力资源供给预测方法2.6.1
人力资源需求预测方法人力资源需求预测的影响因素☆内部：企业的业务量或产量、预期的人员流动率、产品或劳务的质量
或进入新行业的决策、生产技术水平或管理方式的变化、企业所能拥有的财务资源等。☆外部：技术变化、消费者偏好变化和购买行
为、经济形势、企业的市场占有率、政府的产业政策等；人力资源需求预测的方法包括集体预测方法、回归分析法、转换比率分析
法、劳动定额法等。2.6.1人力资源需求预测方法2.6.2人力资源供给预测方法人力资源供给预测的影响因素
☆外部国家层：国家宏观经济形势，国家就业法规和政策的影响，教育制度变革产生的影响，全国劳动人口的增长趋势，全国对各类人员的
需求程度等；☆外部企业层：企业所在地及附近地区的人口密度，当地的就业水平和就业观念，当地的科技文化教育水平和住房、交通、
生活状况等。人力资源供给预测的方法包括技能清单、管理人员置换图、转换矩阵、企业外部劳动力供给等。2.6.2人力资
源供给预测方法参考文献陈维政，余凯成，程文文.人力资源管理[M].北京：高等教育出版社，2006刘桂萍.人力资源管理[M
].北京：经济科学出版社，2006孟昭宇，李海舰，董一心.中外企业人力资源管理案例精选[M].北京：经济管理出版社，2003杨
宝宏，杜红平.管理学原理[M].北京：科学出版社，2006张一驰.人力资源管理教程[M].北京：北京大学出版社，1999郑海航
，吴冬梅.人力资源管理：理论·实务·案例[M].北京：经济管理出版社，2006钱振波等.人力资源管理：理论·政策·实践[M].北
京：清华大学出版社，2004第三章工作分析与设计工作分析的概念工作设计的概念与工作相关的概念与岗位相关的概念3.1
工作分析与工作设计的相关概念3.1.1工作分析的概念工作分析：是指通过对某种岗位工作活动的调查研究和分析，确定
组织内部某一岗位的性质、内容、责任、工作方法以及该职务的任职者应该具备必要条件。它主要说明岗位的两个方面，其一是对工作本身作出规定
；其二明确对工作承担者的行为和资格进行要求。工作分析的结果是形成一套工作描述和工作规范的文件。工作描述：也称工作说明，是以书面描
述的方式来说明工作中需要从事的活动以及工作中所使用的设备和工作条件等信息的文件。工作规范：用来说明承担某项工作的员工所必需具备的
特定技能、工作知识、能力及其他个人特征等的最低要求的文件。3.1.2工作设计的概念工作设计：对于新建的组织，工作设计是
利用工作分析提供的信息，设计工作流程、工作方法、工作所需的各种设备、材料及工作环境条件。即对新工作规范的认定与新工作的完整描述。
工作再设计：对于已有的组织，工作设计是根据组织发展的需要，重新设计组织结构，界定工作、改进工作方法，改善设备，提高员工的参与程度，
从而提高员工的积极性、责任感和满意度。即对已有工作的改进。工作设计是把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来以满足员工和组织的
需要的手段，是激励员工努力工作的关键环节。其前提是要了解工作要求、员工的要求和个人能力。3.1.3与工作相关的概
念工作要素：指工作中不能再分解的最小动作单位。工作任务：指员工在某一有限的时间段内为了达到某一特定的目的所进行的一项活动。工
作族：又称工作类型，是指两个或两个以上的工作任务或人员特征要求相似的一组工作。职业：指在不同的时间内，不同组织中从事相似的工作活
动的一系列工作的总称。3.1.4与岗位相关的概念职责：指个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，它可以
有一个或多个任务组成。职权：指法律赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。职务：指主要职责在重要性与数量上相当的一组
职位的集合或统称。3.1.4与岗位相关的概念职位：在一个特定的组织中，一个或多个任务落实到一个特定员工身上时出
现的工作岗位。职位分类：指将所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲），然后按责任的大小、工作的难易、
所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制定职位说明书，以此作为聘用、管理人员的依据
。职系：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也不同的职位系列。职组：工作性质相近的若干职系总和形成职
组。职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格都相似的职位划为同一职级，实行相同的管理、使用与报酬。职等：工作性质不同或
主要职务不同，但其难易程度、责任大小、所需资格等条件充分相同的职级的归纳统称职等。职组：教学系列、研究系列、行政系列
岗位相关概念间关系的举例说明教授副教授讲师助教职系职级研究员副研究员助理研实习研职系职等处长
副处长科长科员职务职责职权任职资格职系职组职级职等与职位/岗位相关的概念职位/岗位工作条
件工作待遇1.6.3间接影响因素国家关于人力资源管理的相关政策法规状况地区人力资源市场的供求状况企业所处行业的产
业特性企业所处的生命周期状况其他竞争对手的人力资源状况1.7人力资源管理的原理和理论西方有关人力资源管理的理论
中国古代和近代有关人力资源管理思想的简介人力资源管理的基本原理1.7.1西方有关人力资源管理的理论人性假设理论：
☆“经济人”的假设与管理——X理论人性观：▲天生懒惰、不愿多做工作；▲缺乏进取心，怕负责任，宁愿受人
领导；▲以自我为中心而忽视组织目标；▲习惯于抵制变革；▲多数人是愚笨的，无创造力，常有盲从举动；▲只有生理和安全的
低级需要，无自尊和自我实现的高级要求；1.7.1西方有关人力资源管理的理论☆“社会人”（社交人）的假设与管理：
人性观▲人们最重视的是工作中与周围人的友好关系。良好的人际关系是调动职工生产积极性的决定因素；▲生
产效率的高低主要取决于职工的士气，而士气取决于职工在家庭、企业及社会生活中的人际关系中是否协调一致；▲存在某种“非正
式群体”，这种无形的组织有其特殊的规范，影响着群体成员的行为；1.7.1西方有关人力资源管理的理论☆“自我实现人”的
假设管理——Y理论人性观：人并无好逸恶劳的天性；人的潜力能够表现和发挥出来，这时人才能获得最大的满足。
▲人性勤。使用体力和脑力来进行工作，就像娱乐和休息一样，同样是人的本性。在某些条件下，工作能使人得到满足。▲控制和惩罚不
是实现组织目标的惟一方法。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。▲在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且能主动承担责任。
▲人对目标是否尽力，依赖于完成目标所得到的报酬。▲大部分人都具有解决组织中问题的想像力和创造力。但在现代企业条件下，一
般人的智慧能力只是部分地得到了发挥。1.7.1西方有关人力资源管理的理论☆“复杂人”的假设与管理——超Y理论（Z理
论）人性观：▲人的需要是多种多样的，随发展条件而变化，每个人的需要不同，需要层次也因人而异。▲人在同一时
间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为一个统一的整体，形成错综复杂的动机模式。▲动机模式的形成是内部需要和外界环境
相互作用的结果。人在组织环境中，工作与生活条件的变化会产生新的需要与新的动机模式。▲一个人在不同单位工作或同一单位的不同部门
工作会产生不同的需要。▲由于人们的需要不同，能力各异，对同一管理方式会有不同的反应。因此没有万能不变的管理模式，要求管理人员
善于观察职工之间的个别差异，根据具体情况采取灵活多变的管理方式。1.7.1西方有关人力资源管理的理论7S理论：
麦肯锡咨询公司的研究人员经长期研究后发现，任何组织的成功都取决于结构、战略、制度、人员、作风、技能和共同价值观等7个
要素，其中前3个位定管理要素，后4个位软管理要素。这7项要素开始的英文字母都是S，故称7S理论1.7.1西方有关人力资源
管理的理论学习型组织理论所谓学习型组织，是指通过培养弥散于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建
立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织具有下面几个特征：☆
共同愿景，是组织中所有员工的共同愿望；☆组织由多个创造性个体组成；☆团队学习，这是学习型组织的本质特
征；☆自我超越，自己选定进取目标、制定对策、组织实施、检查效果；☆改变心智模式，
改变思考问题的方式、建立起系统思考观念。1.7.2中国古代有关人力资源管理的思想为政之要，惟在得人；人生而有欲，相
持而长；取胜之本，在于士气；刚柔相济，赏罚严明；德才兼备，选贤任能；知人善用，用其所长，用人不疑；率先示范，治身为重；
勤于教养，百年树人。1.7.2中国近代有关人力资源管理的思想人是最宝贵的生产力；任人唯贤，尊重知识，尊重人才；重
视教育，提高劳动者素质；正确处理国家、集体、个人之间的利益关系，调动劳动者的积极性；认为选人和用人是管理工作的关键；培养员工
“爱厂如家”的观念；用福利待遇激励员工，提高员工工作满意度。1.7.3人力资源管理的基本原理同素异构原理：同样数量的
人，用不同的组织网络连接起来，形成不同的责权结构和协作关系，可以取得完全不同的效果。能级层序原理：具有不同能力的人，应在组织内部
的不同职位上，给予不同的权力和责任，实现能力与职位的适应与对应。要素有用原理：在组织中任何要素都是有用的，关键是为他们创造发挥作
用的条件。互补增值原理：组织可以通过个体取长补短形成整体优势，达到组织目标。互补包括知识、能力、性格、年龄、关系等互补。动态适
应原理：人与事在运动过程中通过调整实现从不适应到适应的演变。激励强化原理：激励就是设法满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使
之产生实现组织目标的特定行为的过程。1.7.3人力资源管理的基本原理公平竞争原理：公平竞争体现的是竞争必须做到有序、适
度和良性，对竞争的各方从同样的起点、用同样的规则，公正地进行考核、录用和奖励的竞争。信息催化原理：信息是指作用于人的感官并被大脑
所反映的事物的特征和运动变化的状态，是人才成长和发展智力、培养非智力素质的基本条件。主观能动原理：人是有生命的、有思想的、有感情
的、有创造力的一种复合体，人的运动是生命运动和思维运动的辨证统一，思维运动有能动作用，它包括对目的、实践、知识和方法的思考与探索。
文化凝聚原理：组织的凝聚力包括组织对个人的吸引力/个人对组织的向心力，组织内部个人与个人之间的吸引力或粘结力。组织的目标、道德、
精神、风气、哲学、制度、形象这些精神文化条件，是组织凝聚的根本，没有它们职工的社交、尊重、自我实现、超越自我等精神需要难以满足。
第二章工作分析与工作设计工作分析与工作设计的相关概念工作分析与工作设计的作用和意义工作分析与工作设计的中存在
的问题和趋向工作分析与工作设计的主要内容和流程影响工作分析和工作设计的关键因素工作分析与工作设计的相关原理和理论工作分析与
工作设计的相关方法工作分析与工作设计的案例讨论第二章人力资源规划人力资源规划的相关概念人力资源规划的作用和意义人
力资源规划的主要内容和流程影响人力资源规划的关键因素人力资源规划的相关原理和理论人力资源规划的相关方法2.1人
力资源规划的概念人力资源规划的概念人力资源规划的特性与规划相关的概念人力资源规划与组织规划的关系2.1.1人力资
源规划的概念人力资源规划：人力资源规划是一项系统战略工程，是以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源
、分析企业内外部环境条件为基础，以预测组织对人员的内外供需为切入点，对组织人力资源的更新、开发、使用和激励制定目标和相关的政策措施
的管理过程。其目的是确保组织在恰当的时间和恰当的岗位上能获得必需的人力资源，从而促使组织目标和员工个人职业期望的实现。
人力资源规划的制定对人力资源管理活动产生持续和重要影响：它与企业战略和目标、任务、计划的制定紧密相连；规定招聘和挑选
人才的目的、要求和原则；是人员的培训和发展、供求余缺、员工报酬和福利等进行实施和调整的依据。因此，人力资源规划处于人力资
源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。2.1.2人力资源规划的特性战略性。人力
资源规划直接与组织整体战略目标相联系，是组织战略在人力资源管理活动中的具体化。前瞻性。人力资源供需预测的过程就是对组织未来人力资
源环境的预测。目标性。人力资源规划的实质就是组织为实现战略目标而制定的一种人力资源策略。2.1.3与人力资源规划相关的
概念（1）战略、规划与计划的概念战略：人力资源战略是公司经营发展战略的组成部分。包括公司层战略、业务层战略、职能层战略和业
务层战略。规划：是人力资源战略的分解和具体化。包括人力资源战略规划、人力资源总体规划和人力资源业务规划。计划：是人力资源规划的
具体执行。包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、培训开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等。2.1.
3与人力资源规划相关的概念（2）战略、规划与计划的联系人力资源战略策略战略重点实施途径战略部署战略目标战略
需求环境条件战略方案战略模式人力资源规划政策措施规划重点规划部署计划规划目标规划依据规划基础规划原则规
划方案规划模式人力资源计划条件措施计划重点计划部署资源配置计划目标计划依据计划基础计划原则计划方案计划模式
依据约束贯彻限制依据约束贯彻限制（3）战略、规划与计划的区别2.1.3与人力资源规划相关的概念2.1
.4人力资源规划与组织规划的关系组织计划过程一般包括战略计划、经营（战术）计划和预算方案；人力资源计划过程包括人力资源的战略
计划、人力资源的战术计划和行动方案制定。组织组织战略规划组织经营（战术）计划组织预算方案人力资源的战略规划人力资源的
战术计划人力资源的行动方案人力资源制约制约制约制约制约制约制约适应适应适应适应适应适应适应
2.2人力资源规划的作用和意义人力资源规划的作用人力资源规划的意义人力资源规划与人力资源管理其它环节的关系2.2
.1人力资源规划的作用有助于组织战略目标、任务和规划的制定和实施；确保组织在生存发展过程中对人力的需求；提高组织的竞争优
势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益；改变劳动力队伍结构，如数量、年龄结构、知识结构等；规定招聘和挑选人才的目的、要
求和原则；是员工培训和发展、报酬和福利等进行实施和调整的依据。2.2.2人力资源规划的意义人力资源规划对组织
的意义：确保组织在适当的时间、地点有适当数量的员工，促进组织战略目标的实现；确保组织能够更好的把握不确定的经营环境，通过及时调
整人力资源构成来适应内外环境的变化，保持组织的竞争优势；有助于组织降低人员的整体使用成本。2.2.2人力资源规划的意
义人力资源规划对人力资源管理人员的意义：帮助管理人员预测企业未来人力资源的短缺或剩余；在人员管理成本提高前，帮助纠正人
员供需不平衡状态，减少人力资源的浪费或弥补人力资源的不足；人力资源战略规划是其它人力资源管理实践活动（如招聘、绩效管理、培训等）
效果改善、质量提高、成本降低的前提。2.2.2人力资源规划的意义人力资源规划对一般人员的意义：使人员能够更明确
、及时地找到适合的岗位；为给员工提供公开、公正的岗位竞争机会创造条件。企业外部环境变化社会环境技术环境经济环境政治环
境2.2.3—1人力资源规划与人力资源管理其它环节的前向关系主体需求（个人、组织）岗位总体目标职能目标业务目标
人力资源管理战略人力资源规划及其结果工作分析与设计（现有岗位分类的标准化程度）企业内部条件变化企业战略变化岗位调
整人员流动2.2.3—2人力资源规划与人力资源管理其它环节的后向关系人力资源管理战略人力资源规划及其结果人力资
源总体计划人员补充计划分配计划提升计划教育培训计划工资薪酬计划劳动关系计划退休解聘计划各种人力资源计划招
聘绩效管理薪酬管理培训开发岗位设计人力资源各环节2.3人力资源规划的主要内容和流程人力资源规划的类型人力资源
规划的层次人力资源规划的基本内容人力资源规划的流程人力资源规划的系统模型人力资源规划的结果2.3.1人力资源规
划的类型根据人力资源规划的期限来分类：长期人力资源规划：一般指3-5年的人力资源规划。它着眼于战略目标、宏观的影响和各种
制约因素，是组织为了实现长远发展、达到组织战略目标而制定的规划。中期人力资源规划：时间一般为2-3年，它主要服从于企业的中期目标
。短期人力资源规划：指组织1年以内的人力资源规划，包括年度人力资源规划、季度人力资源规划和月度人力资源规划。它是组织为了目前的发
展和实现既定的目标而制定的，并在制定的过程中较多地考虑微观的影响和制约因素。根据人力资源规划的应用范围分类：战略性人
力资源规划：是指根据战略发展的需要，制定相应的策略和措施，以有效地对人力资源进行管理和开发的规划过程。主要是研究社会、经济、技术、
政治和法律环境的可能变动对企业人力资源管理的影响等问题。传统人力资源规划：即劳动力的规划，是指组织预测劳动力的需求和供给，并制定
相应的规划，以保证组织获得所需要的数量和类型的人员。2.3.1人力资源规划的类型2.3.2—1人力资源规划的层次
人力资源规划包括五个层次，每个层次都为人力资源规划设定了不同标准，这些不同标准又反映为不同人力资源规划活动，在每一个
层次上都涉及不同的人力资源管理决策。五个层次分别为：环境（文化）层次、组织层次、人力资源部门层次、人力资源数量层次、
具体的人力资源管理活动层次。1.2人力资源管理的目标和任务人力资源管理的目标人力资源管理的任务1.2.1
人力资源管理的目标人力资源管理的广义目标是充分利用组织中的所有资源，使组织的生产率水平达到最高；人力资源管理的狭义目标是帮助
各个部门的直线经理更加有效地管理员工，具体而言就是人事部门通过人事政策的制定、解释、忠告和服务来使人的有效技能最大地发挥，利用价值
标准、基本信念（社会价值观/群众价值观/个人价值观等）和现实的激励因素（任用情况/信任情况/晋升情况/工资制度/奖励制度/处罚制度
/参与程度/福利状况）等发挥员工最大的主观能动性，实现员工和组织的绩效目标。1.2.2人力资源管理的任务建立/保持连贯
的人事方针和制度；改善创造理想的组织氛围，鼓励个人的创造性；培养积极向上的组织团队作风，提倡合作精神；创造灵活的组织绩效考核
、薪酬管理和培训开发体系，为员工充分发挥潜能提供支持；创建可持续性的企业文化，维护和完善员工队伍。1.3人力资源管理
的作用和意义人力资源管理的作用人力资源管理对组织的意义人力资源管理对人力资源管理人员的意义人力资源管理对一般员工的意义
1.3.1人力资源管理的作用从人力资源的获得、利用、开发等方面提高组织绩效水平，保障组织目标的实现，从而提升企业的竞争力
；最大限度地发挥人的主观能动性和自身潜力；通过进行有效的人力资源规划制定、人才测评、岗位设计等业务工作，使人尽其才，事得其人，
人事相宜，实现能岗匹配；通过进行有效的绩效考核、薪酬激励、培训方案制定等人力资源基本业务工作，使个人与组织能够协同发展。
1.3.2人力资源管理的意义人力资源管理对组织的意义有效的人力资源管理有助于实现组织整体战略目标；有效的人力资
源管理有助于提高企业整体绩效；有效的人力资源管理有助于增强企业核心竞争力；有效的人力资源管理有助于降低企业成本；有效的人力资
源管理有助于改善组织整体结构框架。1.3.2人力资源管理的意义人力资源管理对组织生存和可持续发展意义图示：经营客户
经营人才企业可持续发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务企业人力资源开发与管
理企业人力资源产品服务的提供员工需求得到满足与个人价值实现员工满意员工生产率与素质企业经营价值链1.3.2人力
资源管理的意义人力资源管理对管理人员的意义进行合理的工作分析和设计，确保人与事的良好匹配；有效率的组织组织招聘活动，
从而节省时间、降低成本并且找到合适的人才；建立有效的绩效管理和薪酬管理体系，促使员工积极、努力地工作，提高员工工作满意度，降低员
工的流动率；对员工进行充分培训，以提高组织中各个部门和工作团队的效能，使组织的员工都能得到平等、合理的待遇。1.3.3
人力资源管理的意义人力资源管理对一般员工的意义：人力资源管理能够规范并约束员工的工作行为方式；人力资源管理能够提高员
工的满意度并产生激励员工的行为动力；人力资源管理能够实现员工的工作目标；人力资源管理能够实现员工的生活目标和个人发展目标；人
力资源管理能够提高员工的工作绩效。1.4人力资源及其管理的系统思想方法体系第一维：资源——价值维第二维：功能——目的
维第三维：知识——业务环节维第四维：战略——优势维人力资源管理四维系统思想方法体系的树模型1.4.1第一维：资源—
—价值维资源人资本能力价值价格市场需求稀缺资源：具有多种使用功能能力：资源在实际工作中转化成为能
力，具有指向性能力包括智力和体力资本：在实践中被迂回使用的部分形成了可重复使用的资本资源人资本能力价值
价格市场需求稀缺1.4.1第一维：资源——价值维个人组织资本资源能力价值价格企业层
社会层资源能力资本价值价格1.4.2第二维：功能——目的维识人：“识别”功能，指为实现企业目标而寻找测评满
足企业要求的优秀人才。（大前提）选人：“获取”功能，指寻找和开辟人力资源渠道，吸引优秀人才进入企业，为企业甄选出合适的人员并配置
到相应的岗位上。（小前提）育人：“开发”功能，指不断培训员工、开发员工潜质，使员工掌握在本企业现在及将来工作所需的知识、能力和技
能。（手段）用人：“激励、控制与调整”功能，激励指引导与改变员工的态度、行为，使其在本职工作岗位上人尽其用；控制与调整指通过科学
、合理的员工绩效考评与素质评估等工作对员工实施合理、公平的动态管理过程，如晋升、调动、奖惩、离职、解雇等。（关键）留人：“保持、
整合”功能，保持指为员工创造一个良好的工作环境，保持员工积极性，使现有员工满意并且安心在本企业工作；整合指为实现组织战略而制定的各
种人力资源管理政策在管理实践过程中能够保持一致并批次协调，同时也包括人员配置方面的整合及文化、价值等概念。（保障、协调）1.
4.3第三维：知识——业务环节维人力资源管理相关知识的分类：☆按照人力资源管理业务属性差异分类：战略
业务：人力资源战略、人力资源规划基础业务：岗位分析与岗位评价、人力资源制度、人力资源管理信息系统主体业务：
员工招聘、培训开发、绩效考核与管理、薪酬管理其它业务：员工档案管理、人事统计管理、考勤管理、员工劳动保护管理、员工职业
生涯管理、雇员心理帮助系统的建设等内容☆按照人力资源管理与人之间关系的功能差异分类：基础功能的业务：人力资源规划、
岗位分析与岗位评价、劳资关系管理获得功能的业务：员工招聘利用功能的业务：绩效考核与管理、薪酬管理
开发功能的业务：员工职前教育、培训开发、员工职业生涯规划其它功能的业务：1.4.3第三维：知识——业务环节维
人力资源管理知识之间的关系图—1企业战略目标岗位分析绩效指标的形成绩效管理岗位评估薪酬管理人力资源规划人员招聘与
选拔培训、开发与职业生涯管理工作属性职责职权标准资格责任大小责任范围复杂程度目标设置过程监控结果评估固定工
资浮动工资福利1.4.4第四维：战略——优势维竞争优势以组织为中心的结果以员工为中心的结果人力资源管理实践
人力资源规划岗位分析基础工作招聘与选拔绩效管理薪酬管理培训与开发安全与
健康人力资源甄选与开发胜任力动机态度生产力价值公司形象差异化的产品或服务成本领先人力资源管理实践支持企业竞争
优势的模型（修改后）《人力资源管理：获取竞争优势的工具》——劳伦斯·S·克雷曼1.4.5两维的融合两维的融合—1：功能
维和知识维的融合用人薪酬管理绩效管理育人职前教育培训开发选人招募甄选用工制度动力手段核心前
提起点识人人力资源规划职位分析职位价值评估留人企业文化职业生涯规划员工关系目的1.4.5两维的融
合两维的融合—2：战略维和知识维的融合绩效管理（偏差识别、诊断、纠正）企业竞争力和吸引力员工招聘培训开发绩效考核薪
酬管理公司绩效部门绩效团队绩效员工绩效产出系统人力资源规划工作分析与设计人力资源战略企业战略投入系统
人力资源管理自循环系统相关的人力、物力、财力投入1.4.6人力资源管理四维系统思想方法体系的树模型
资本 能力价值资源价格市场人力资源的获得人力资源的利用ⅠⅠ′ⅡⅢⅡ′Ⅲ′实
践经验理论方法企业自身支撑及形成过程开发人力资源的识别1.4.6人力资源管理
四维系统思想方法体系的树模型树模型Ⅰ—Ⅰ′树干切面图人力资源识别人力资源的利用的源资力
人获得划规源资力人工作分析与设计人力资源的开发的源资力人开发划规源
资力人工作分析与设计人力资源的开发与利用的交界处人力资源的获得人力资源规划人力资源识别工作分析
与设计人力资源的获得与利用的交界处树模型Ⅲ—Ⅲ′树干切面图树模型Ⅱ—Ⅱ′树干切面图人力资源识别1.5人力
资源管理的地位、演进及其环境人力资源管理的地位人力资源管理的演进人力资源管理的环境1.5.1人力资源管理的地位人力资
源在一般生产型企业中的地位资金流物质流人力流信息流思想流人力信息战略融资投资分配运用销售采购生产
成本价值风险战略管理成本管理财务管理信息管理人力资源管理采购管理生产管理销售管理质量管理技术管理技术
质量1.5.1人力资源管理的地位人力资源在知识型企业中的地位与一般生产企业相反，知识型企业是倒金字塔模式资金流物质流
人力流信息流思想流知识型企业管理最注重的是思想，其次是人力资本，第三是信息。1.5.1人力资源管理的地位人力资源在
企业战略及职能管理系统中的地位◆战略管理（S）系统；◆职能竞争管理系统：人力资源管理（H）营销管理（M
）财金与资本管理（F）研究与开发管理(R)作业与质量管理（O）产权制度组织与治理结构流程与循
环信息系统企业文化公共关系战略网络竞争环境宏观环境FSMHOR1.5.2人力资源管理的发展历史
人力资源管理的产生与发展的阶段（从管理学的角度划分的阶段）☆手工艺制作阶段：人力资源管理思想萌芽阶段☆科学管理阶段：1
9世纪至20世纪20年代，以“经济人”假设为基础的管理理论，其出发点是经济利益是驱动员工提高提高劳动效率的主要动力，这阶段管理的
理论和实践都是以工作为中心，其管理的核心是与生产力相联系的自然技术关系问题，强调标准化的作业方式；管理的目的是尽量降低成本、提高效
率，以便增加产品产量，从而提高收益水平；在对人的管理上，要求人绝对地服从组织。☆人际关系运动阶段：20世纪20年代至70年代
，贯彻以人为本的思想，以人力资源为首要资源，高度重视人力资源的开发和利用，提高以人道主义的态度对待工人，通过改善劳动条件，提高劳动
者工作生活质量，培训劳动者的生产技能，调动人的积极性，进而提高工作效率。☆行为科学阶段：从过去只重视对具体工作和组织的研究，
转向重视对人的因素的研究，这是理念上的飞跃。对人力资源管理奠定了理论基础。☆学习型组织阶段：20世纪70年代以来，人力资源管
理逐渐形成了多个著名学派，如管理过程学派、决策理论学派、经验管理学派、系统管理学派、权变理论学派，还包括企业文化理论、战略管理理论
、企业留成再造理论、学习型组织理论等。1.5.2人力资源管理的演进人力资源管理的产生与发展的阶段（从“管人”的角度划分
的阶段）劳工管理阶段☆18世纪后期——20世纪初期☆企业规模不大，生产力水平较低☆没有严格的规章制度☆企业主直觉
，师傅带徒弟☆提高劳动定额，延长劳动时间，降低工资，解雇☆工人“磨洋工”雇佣管理阶段☆20世纪初——40年代☆
自由竞争资本主义转向垄断，企业规模大，职工人数多，生产技术和劳动分工复杂☆劳动力管理系统化、标准化和制度化☆经验性管理让位
于科学管理☆提高了劳动生产率、工人的工具化1.5.2人力资源管理的演进人事与劳动管理阶段☆20世纪40年代——
80年代☆劳动人事管理的内容扩大☆激励成为劳动人事管理的重要内容☆劳资关系管理制度化☆不仅蓝领，白领也成为管理的重
点☆从对正式组织的管理延伸到对非正式组织的管理人力资源管理阶段☆20世纪80年代后成为人事管理的主要趋势☆将人作为宝
贵的资源来看待☆管理的内容进一步扩大☆有所为，有所不为☆人事部门成为企业竞争优势来源和创造价值的部门1.5.2
人力资源管理的演进从“管人”的角度的人力资源管理各发展阶段的示意图：劳工管理阶段雇佣管理阶段人事与劳动管理阶段人力资源
管理阶段1.5.3人力资源管理的环境人力资源管理的外部环境☆政府政策和法律法规环境：包括劳动合同、劳资关系、工作时
间、工资水准、社会保险与福利、劳动安全与卫生等☆劳动力市场环境：包括当地的教育资源、当地的经济发达水平、当地的劳动力市场的发达
程度等☆行业竞争者和客户环境人力资源管理的内部环境☆组织的发展战略☆组织文化☆公司的财务状况☆员工素质
1.6影响人力资源管理效果的关键因素构成要素直接影响因素间接影响因素1.6.1构成要素企业内部人力资源的能
力素质状况企业内部人力资源管理人员的数量和素质状况人力资源管理整体系统的存在情况和完善状况，各环节系统的运行状况和功能的发挥状
况人力资源管理体系的理论、方法和经验基础状况1.6.2直接影响因素企业战略决策企业领导层的重视程度组织模式、保
障体系和财务状况企业及人力资源管理的信息化程度企业的相关规章制度组织文化与组织变革精选ppt精选ppt精选ppt精选
ppt精选ppt精选ppt精选ppt写在课程开始之前为什么要学人力资源管理☆树立人力资源的相关观念；☆理
解人力资源管理相关的知识、方法、理论体系；☆通过对人力资源各个环节的系统学习，学会如何将知识、方法、经验、思路在解决案例中融
为一体，提高知识素质、形成知识资本，进而促进知识能力和职业能力的提升。怎么样学好人力资源管理☆学习态度：认真、积极主动
等；☆学习重点：知识点，知识体系，人力资源管理中认识、分析和解决问题的方法等；☆学习方式：课堂学习、课下自学、实践中学习等
；☆学习习惯：阅读的习惯、思考总结的习惯等；☆效率方式：20/80原则、目标管理、计划原则、重点集中战略等。人力资源
管理课程阶段及目标--1人力资源管理课程阶段划分整个人力资源管理课程分两个阶段：第一阶段为人力资源管理概述、工作分析与工作设
计和人力资源规划等三章；第二阶段为招聘、绩效考核与管理、薪酬、职前教育与员工培训和职业生涯设计等五章。人力资源管理课程阶段及目标--2人力资源管理课程总目标借助人力资源管理的课程讲授、课下学习与研究探讨，为学生提高学习水平、知识素质和职业能力创造条件。人力资源管理课程阶段及目标--3第一阶段目标：1、帮助学生了解人力资源及其管理的内涵外延、业务体系和知识体系；2、帮助学生了解学习、应用、研究人力资源及其管理的系统思想方法体系。人力资源管理课程阶段及目标--4第二阶段目标：1、通过对人力资源管理各个环节的课程讲授、课下学习与研究探讨，进一步理解人力资源管理的系统思想方法体系、业务体系和知识体系；2、通过讲解讨论人力资源管理的知识要点、基本原理、经典理论和共性方法，向学生传授深刻、系统理解人力资源管理的知识、原理、理论和方法的技巧。人力资源管理课程阶段及目标--5中长期可持续发展学习水平知识素质职业能力长期可持续发展知识素质学习水平职业能力短期可持续发展职业能力学习水平知识素质中期可持续发展学习水平职业能力知识素质参考书与参考资料主导教材：《人力资源管理教程》，张一驰，北京大学出版社辅助教材：《人力资源管理》，刘桂萍，经济科学出版社《人力资源管理（第二版）》，陈维政等，高等教育出版社《人力资源管理——理论·政策·实践》，钱振波，清华大学出版社《人力资源管理——理论·实务·案例》，郑海航、吴冬梅，经济管理出版社｝人力资源管理概述工作分析与工作设计人力资源战略规划员工招聘和录用绩效考核和管理薪酬设计和管理员工职前教育和培训员工职业生涯计划本课程讲授内容第一部分：基础部分｝｝第二部分：获得部分第四部分：开发部分第三部分：利用部分｝第一部分基础部分第一章人力资源管理概述第二章人力资源战略规划第三章工作分析与设计第一章人力资源管理导论人力资源管理的相关概念人力资源管理的目标和任务人力资源管理的作用和意义人力资源及其管理的系统思想方法体系人力资源管理的地位、环境及其演进影响人力资源管理工作质量的关键因素人力资源管理的原理和理论人力资源管理的相关方法1.1人力资源管理的相关概念人力资源的定义和特性人力资源管理的定义、范畴和特性人力资本的定义和特性人事管理和人力资源管理的比较1.1.1人力资源的定义和特性人力资源(P2)是指能够推动整个国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。人力资源总量=人力资源数量×人力资源平均质量数量：员工总数质量：有三个衡量指标：文化水平——人均受教育年限；专业技术水平——劳动者的技术等级状况；劳动积极性——劳动态度指标，如对工作的满意程度、工作的努力程度、工作的负责程度、与他人的合作性等。1.1.1人力资源的定义和特性人力资源的特性——活的资源（主观能动性）——使用过程的时效性——开发过程的持续性——闲置过程的消耗性——可持续发展的战略资源——可以同时表现为投入品和产出品，即具有生产性和消费性两重性——还有可再生性、社会性等1.1.2人力资源管理的定义、范畴和特性人力资源管理定义：一般来说，人力资源管理是指运用现代的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例（量的管理），同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性（质的管理），使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。就企业而言，人力资源管理可被认为是人事管理的一种较新方式，它把企业中的人视做一种关键资源。人力资源管理为某一组织的人员管理提供支持，它关注的焦点在于建立、维护和发展特定的体系，该体系作用于员工受雇于公司的整个过程，包括招聘、选拔、奖励、评估、培训、解聘等环节。1.1.2人力资源管理的定义、范畴和特性人力资源管理的范畴：———人与事的匹配；———人的需求与工作报酬的匹配；———人与人的合作与协调；———工作与工作的协调。工作人员要求能力素质报酬需要匹配匹配1.1.2人力资源管理的定义、范畴和特性人力资源管理的特性：——以人为本的管理以人为本的管理原则是给予人力资源的能动性提出的，这是因为人是活的生物体，有自己的思维、情感和需求，所以要从了解员工出发，尊重人性，激励人们的内在动力。——弹性化管理由于人力资源是异质性资源，人与人之间存在性格、兴趣、能力、知识结构、经验结构、文化背景等方面的差异，所以，对人的管理不能刚性化，要因人而异。——团队管理人力资源是社会资源，人是在一个组织环境中生存的。一个人的行为会影响到众多的人，而企业则是需要不同人的共同协作才能有竞争力，所以，最大限度的调动团队的积极性，发挥团队的作用称为人力资源管理的基本原则。1.1.3人力资本的定义和特性人力资本（三个角度定义）一是从内容上把人力资本定义为劳动者的知识、技能、体力的综合；二是从形式上认为人力资本是人们在教育、职业培训、健康及移民等方面的投资所形成的资本；三是从“人力”和“资本”两个方面来综合定义人力资本，“作为现在和未来产出与收入流的源泉，资本是一个具有价值的存量。人力资本是体现在人身上的技能和生产知识的存量”。1.1.3人力资本的定义和特性人力资本的特性——人力资本是生产性资本。即是生产过程中必不可少的生产要素，是一种重要的生产资源。——人力资本具有稀缺性，是一种稀缺资源。——人力资本是投资获得的。人力资本形成的主要途径是教育、在职培训、医疗保健等，这些活动都需要投资。——人力资本会损耗和贬值，甚至丧失。由于人所具有的知识、经验和技能可能因为技术进步或者外部条件的改变而降低其生产功能，人的体能也会随着人的生命周期而逐渐降低或消亡。——人力资本具有功利性。人力资本投资的主要目的是获得收益，人力资本是其所有者获得利益的一种手段。1.1.4人事管理和人力资源管理的比较人事管理：20世纪上半叶，以泰勒为代表的科学管理理论和组织行为理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架。这一时期，人事管理的基本含义就是为了完成组织的任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到最佳匹配，同时运用激励措施以提高员工的积极性和主动性。传统人事管理活动包括三大类：一是人员档案管理，如记录并保管员工进出、工资晋升、职务升降、岗位变动及奖惩等情况的资料；二是人员招聘、选派、工资发放等具体工作；三是职务分析、职务编写、拟定绩效考评制度与方法、奖酬制度的设计与管理、指定人事规章制度、职工培训活动的规划与组织等方面的工作。1.1.4人事管理和人力资源管理的比较人事管理与人力资源管理的比较分析：1.1.4人事管理和人力资源管理的比较1.1.4人事管理和人力资源管理的比较人事管理与人力资源管理比较分析的启示：能够识别出企业人力资源所处的阶段把特征变成指标后成为不同企业人力资源管理阶段演进的识别、测度工具。精选ppt精选ppt精选ppt精选ppt精选ppt精选ppt |
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