第二课卓越管理与沟通之“传帮带”：让团队战斗力爆棚
昨天带同学们学习了新派职场人升职核心思维
在今天正式课程之前，我们一起思考几个问题：
在管理中，我们是不是经常问到这种情况：
员工不听从安排；
员工工作没有动力；
员工的能力总是得不到提高
为什么会出现这类情况??，其实主要是因为管理者不懂【传帮带】，可以说【传帮带】是职场中的三大法宝
不管是职场新员工，还是师傅带徒弟，还是管理者管员工，都需要掌握【传帮带】
如果在职场中你还是小白，学会了传帮带，你就知道你该从哪方面开始入手提升自己。
如果你是业务骨干，学会了传帮带，你就知道该从哪方面教，迅速培养一批优秀员工。
如果你是管理者，学会了传帮带，你就知道了该从哪方面管，打造高效管理团队。
那什么是”传、帮、带“呢？老师给大家解读下：
传：指的就是传承、传授、传达。
帮：指的就是帮助员工思想进步、帮助员工职业发展、帮助创造公平环境去公平竞争
带：指的就是带人、带领、带头
那我们先来学习，如果做好“传”的工作
传主要包括三点：传承、?传授、?传达
传承主要传的是精神层面的，传承的是文化、价值观
传授主要传的是技能技巧方法方面的
传达主要传的是消息层面，是有关任务的传达
我们先来看【传承】：传承文化、价值观
中国人向来强调“德才兼备”，除了有才，还必须有德
在企业里的“德”不但不虚，而且非常重要，企业里“德“其实就是企业文化和核心价值观。
对于文化的理解，大家可以看下这两个视频
使命，远景，价值观都是企业文化的一部分
一个人如果不认同企业文化和核心价值观，那么他的能力越强，给企业带来的破坏性就会越大。把这样的人招进来，就等于是给企业埋下了一颗定时炸弹
一个不认同公司的人能把工作做好就出鬼了
大家是不是经常还听到这么一句话：“制度是死的，人是活的！”
人是“活”的说的是什么呢？
就是人们要求在制度之外能够灵活处理问题，但是灵活处理问题也是要有边界的
那么这个边界到底如何界定呢？
就是要用文化和价值观去界定
所以说，文化和价值观可以说是制度之外的行动指南
但是很多小公司甚至都没有价值观，也不知道它存在的目的是什么，这也是为什么中国企业平均寿命只有3-5年的原因
因为公司要长期发展做大做强必须要有企业文化，家庭要有家庭文化。
而且管理者必须做好文化和价值观的传承，在思想上培养出和我们公司文化和价值观一致的人。
那管理者在文化和价值观上如何做好传承和员工培养的工作呢？
其实就是要从【知】和【行】两方面落实和提升文化、价值观
那老师呢，在这里讲到这个企业文化啊，大家可能感觉有点儿虚，就是因为很多公司并没有注重企业文化，并没有把它融入到员工的行为之中，所以说员工感受不到这个企业文化的存在，最终就变成了纸上的一句口号而已。
但是为什么要强调这个企业文化呢？因为这个历史上知名的企业或者百年的企业都有一个共同的特点，那就是拥有强大的企业文化，并且这个企业文化是融入到每一个员工的内心之中的，就是大家都以共同的目标去做事，这样的话，一个公司才会有凝聚力，才会有一致的方向和步伐。
从【知】上来说，价值观，它是比较抽象的东西，很多公司的企业文化仅仅停留在“墙上”，“口头上“
对于价值观来说，不仅仅员工不清楚，很多管理者也非常的疑惑和不解
它是需要在工作中不断的被感知，员工才会信这个东西是对的，是有用的。
比如：在做某件事的时候，你会潜移默化的参考你上司的做法和行为
而作为管理者如果想要尽早帮助员工认识到文化和价值观的重要性，一个重要又不可或缺的动作就是：把抽象的价值观翻译成可评估的行为【可落地】，并且以身作则。
那如何去落地呢？
微淼是这样做的：在微淼针对核心价值观，每一条都有对应的《行为规范》，这些行为规范就能够让员工知道哪些是我们倡导的行为，哪些是我们反对的行为。
这样很多行为就会被明确了，也会大幅减少员工因为不知道而犯的错
从【行】上来说，很多公司的文化价值观设计的很“漂亮”，会让你感觉：说的对！说的好！
但是工作中员工会说：“这就是为了给别人看的”
为什么呢？就是因为没有做到知行合一，原因就是管理者倡导的和落实的不一致
比如：在你团队里有这样业绩超级好的员工，但是为了完成业绩他弄虚作假，违背了实事求是和诚信的价值观，你会怎么做？
现实中很多管理者会“睁一只眼闭一只眼”，放任和纵容，认为没有影响到自己的仕途就好
其实他可能不知道，这种行为对团队的破坏力非常大
面对这种行为，作为优秀的管理者一定要零容忍，这是公司的底线，底线是不允许任何人触碰的，这样的员工哪怕业绩超级好也要果断处理，这是一个管理者要坚守的原则
接下来还要把他作为反面案例，给其他员工培训，给团队敲警钟
在一个团队里，管理者放任员工违背企业文化去创造成绩就是对践行企业文化的员工最大的不公平，一个不公平的环境对团队的发展是极其不利的。??
很多人就会以为，不用这么大惊小怪吧，原谅一次不可以吗？开除了对我们的业绩影响很大啊
企业文化要想践行下去，就必须要拿它作为底线，作为红线，任何人不能触碰NO
如果人人都为了成绩没有底线，这样的团队请问你以后还怎么管？
微淼就是这样的，企业文化是微淼的红线也是底线，任何人不允许挑战。
说完了传承，我们再来看管理者如何做好【传授】的工作
这一块可能大家更感兴趣一些
第一种，传教型。
典型的就是我告诉你我就是这么做的，我描述一个成功的过程，这就叫传教
第二种，译经型。
说的就是唐僧把经取回来了，他就这么成功的，咱们也这么干，所以说，这就是别人是怎么成功的，我现在要告诉你怎么学习，你之后应该怎么样，这就是译经型
第三种是，取经型。
就是咱们“师徒”得一起把经取回来，取经路上得经历九九八十一难，你别怕，我告诉你如何克服，这就是取经型
我们作为管理者，得手把手把下属“带上岗、带成器”
怎么做呢？
这里送给大家一个辅导16字方针：【我做你看，我说你听，你做我看，你说我听】
就是通过这样的辅导过程，让员工掌握技能，流程和方法论
卓越管理系统课的研发者月阳老师，她之前做机构业务的时候，辅导新员工主要分四步：
第一步：先亲身示范，带着员工去见客户，让员工看一遍月阳老师是如何和客户沟通的。过程中月阳老师也会让员工大方的说一些客气话，让员工参与进来，只有参与进来他们才能够掌握谈话的节奏
这就是：我做你看，我说你听。
第二步：拜访结束之后，月阳老师会带着员工把刚才和客户的沟通过程进行一个复盘，将沟通的方法和注意事项让员工总结下来。
第三步：然后情景演练，角色互换。月阳老师把自己当成客户，让员工根据上次见客户的经验进行演练，看看哪些地方需要改善
第四步：最后，再带着他去见其他客户，这一次让他主要去谈，让他多说一些。回来后再进行一次复盘。
这就是：你做我看，你说我听。
通过刚才这一系列的辅导动作，新员工很快的就能成长起来
这里注意一点
如果你不能把她教会，或者培养起来，没有掌握系统的管理方法，那就很有可能被员工【反授权】，把她应该做的丢给你做。
职场中很多新晋管理者都犯了这个错误，搞的自己累成，员工都闲着，所以一定要掌握【系统的管理技能】。
反授权这个词呢，大家可能比较陌生，但是他在职场中呢，一定是经常出现的问题，我语音跟大家说一下这个问题啊，尤其是出现在新晋管理者身上比较多。
也就是带人的时候呢，你看你新培养的人呢，你就感觉他笨手笨脚的，比如说你可以用五分钟完成的事儿，他可能用50分钟还没有做好，于是很多这个基层管理者呢，就按耐不住了，就是直接说让我来吧，自己很快就把这件事做完了，然后呢，特别有成就感，但是呢，员工得不到应有的成长，他并没有学会，那接下来呢，他还是不会做，下次再面对同样的问题，他还是会来找你，这样的话，你就不停的帮他解决问题，你就被员工反授权了，那你就很难有自己的时间了。这也是很多这个基层管理者每天自己都很辛苦，但是员工却不领情的一个重要原因。
大家可以对照一下自己的这个工作情况去反思一下，看看是不是这样。那如果是这样呢，你每天都在当救火队长，干了很多的活儿，而且干得又快又好，但是呢，团队效率上不来，员工还不领情，那你多半呢，是发生了这样的问题。
我们接下来再看传达：听清楚、想明白、讲透彻！
我们都知道，一个组织的战略目标要靠组织的每一个成员来完成，而每一个员工需要完成的工作是由各级管理者来统一安排的
所以管理者的角色定位中重要的一项就是做好【上传下达】。
【上传下达】这几个字看似简单，往往容易被忽略。
在传达任务时要做到重要的三点：听清楚、想明白、讲透彻！！！
听清楚是什么呢？就是上级要传达给我们的内容是否全部都记下来了
其次是想明白
怎么想明白呢？你说刚才我已经全部都记下了，一字不落的传达给员工不就行了吗？
还不够，我们还要正确领会上级的意图，在传达指令时讲清价值和意义，也就是为什么做？
有一句话说，比目标更有价值的是目标的意义
上级告诉我们目标，我们得想明白目标背后的意义，然后传达给员工
最后，讲透彻。讲透彻要求的是在传达指令时我们要讲清楚实施细节
对于管理者来说，必须给员工讲清楚如何做，谁来做，做到什么程度
如果什么都不说，员工就会像无头苍蝇一样乱撞
举例说明：
一个公司接到一笔紧急的大订单，客户要求在10天内完成，老板把这项任务传达给了生产部管理者，这位管理者召集了会议，对大家说：“最近工厂接到一笔大订单，10天内就要交货，工期要求很紧急，客户的要求是一...二...三....。这个客户对我们非常重要，咱们按时交货就给客户留下守信的好印象。按照我们现在的生产速度，每天加班一小时就一定能按时交货接下来要辛苦各位了！辛苦在座的各位，在接下来的日子里，咱们共同完成这个目标。”，大家看，这位优秀的管理者就做到了“听清楚、想明白、讲透彻”，他知道接到这个任务公司的要求是什么样的，知道做好了这件事的意义是什么样的，还清楚的交代了应该怎么做，员工一听就能明白接下来要做什么。
这里呢，老师也跟大家多说几句啊，有些领导呢，总喜欢让员工去揣摩，自己去意会，那么结果呢，员工做出的又不是他想要的，所以在传递事情这个问题上一定要说清楚，而且要讲明白，讲透彻。其实沟通呢，他是有流失有漏斗的，那老师呢，接下来就跟大家去详细的讲一下。
老师老师和大家说下：沟通是有漏斗的，内容在传递中是会流失的
比如你想的内容是100%但是你讲出来的可能只有80%了
表达能力不是很强的可能只表达出了60%
这样对方听懂的可能只有40%了
而最后实际做出来的可能只有20%
举例说明：
大家可能都看过一个综艺节目就是，你比划我来猜，通过一个人传递给另一个人的动作来判断词语，结果可能到第三个人那里基本就面目全非了
这就是为什么员工完成的和你实际想象的差那么多的原因了，这就是你不满意的原因，就是传达不到位。
如果管理者自己都没听清楚、想明白、讲透彻，那么员工能做出你想要的就奇怪了
那大家想不想知道如何解决这个问题呢？想的话给老师个反馈，我来在结合案例给大家讲下
让大家知道老师为什么要提问吗？因为老师需要反馈啊，需要同学们的一些反馈。
那老师呢？来给大家举个例子哈，那从前有一个男孩儿对一个女孩儿非常非常的好，但是呢，有一天女孩儿突然结婚了，然后男孩儿就很生气，去问女孩儿，为什么你嫁给了别人？
那女孩儿说呢？你从来没有说过你喜欢我，我为什么不能嫁给别人呢？所以这就是反馈的重要性，同学们应该都明白吧。
我们继续哈，如何去解决刚才老师说的这个问题呢？
在这里我教给大家一个著名的日本管理者布置任务5步法，帮助你做好传达的工作
如何去解决这个问题呢？
这样一个流程下来，基本上就不用在担心他把这件事做错了
还是举例说明哈
举个实际例子让大家更好的理解：
某公司要与一家IT公司合作开发一个程序，要求程序是12月1日上线因为体验课时间有限，我们这里着重看下第二点：【帮助员工职业发展】
对员工的帮助短期内我们要帮他掌握技能，从长远发展来看，优秀的管理者还要帮助他们做好长期的【职业发展规划】。
职业发展规划，就是员工的【内驱力】，让TA知道为什么做这份工作，我要达到什么样的目标？
但是很多管理者是不会去帮助员工做职业发展规划的，为什么呢？
他们会认为职业发展，这是员工自己的事情啊。甚至他们认为，没必要做职业规划
他们认为，一个员工老想着干不同的岗位，老想着晋升，这是不敬业的表现，没有螺丝钉的精神
在这些管理者看来，给你安排什么就做什么，老老实实、服从安排，这样你才是忠诚的，才是敬业的
这就是不了解人性，能带好人才怪
大家可以想下你愿意和一个处处压制你怕被你超过的人共事吗
还有的管理者错误的认为职业发展就是谈晋升，画大饼，但是“一个萝卜一个坑”，哪有那么多机会？他晋升上来了我不就被挤走了吗？
所以大家一定要记住，管理是和人打交道，那分为管人和理事儿，那管人呢，是最重要的一部分，因为你把人管好了，人就能把事儿做好。那所以呢，我们一定要知道，管理就是要懂人性。
还有的管理者会认为是什么呢？职业规划，这么奢侈的“东西”，不就是给员工画个饼糊弄他吗？
这些错误的想法都是因为管理者没有认识到员工职业发展规划的重要意义
但对员工来说，方向确定了，他才会有奋斗的目标，为了实现目标，员工就会“不用扬鞭自奋蹄”
一旦他知道自己为什么要做的时候，还用你天天盯着他吗？
这不就是管理者想要的内驱力吗？
因为这两天看到很多同学这个自我介绍里边儿啊，管理痛点都写了，员工很懒散，很懈怠，团队没有朝气啊，没有凝聚力，没有战斗力，其实就是这个问题啊，在这个环节上出现了问题。
同时你在问这个问题的时候就说明了一个事情，你们公司在培养员工是没有流程化
培养人的成本太高了
其次，我们帮助他认清楚自己的职业规划，他才会重新认识到自身的价值，他才会想如何去增值
而对于现在的工作，他会分析他对职业的把握能力，也会分析困难和想办法去解决问题
而对于管理者来说，我们要更深的了解他的兴趣、理想，让他感觉受到被重视，然后发挥更大的作用，这才是通过团队拿结果。
那作为管理者我们该如何去帮助员工做职业规划呢？估计有的同学头大了，完全没思路是吧？
老师想问下大家，如果是你，你会怎么给员工做职业规划呢？2分钟大家交流一下想法
如何做呢？
为了帮助大家与引导员工思考职业发展，也为了能够认清他自己的现状，我们可以通过系统课中【管理实践工具箱】里的《岗位与能力认知画布》去帮助和引导员工通过《岗位与能力认知画布》，我们可以评估出员工的能力和品性，《岗位与能力认知画布》就是落地可操作的东西，帮我们解决带人的问题。思考职业发展规划。
由于时间的关系，《岗位与能力认知画布》今天我们先不讲，大家知道就可以了，在我们后面的系统课中会详细给大家讲，还会教大家怎么做。
我们最后来学习，如果做好“带”的工作
“带”指的就是带人、带领、带头
大家会不会疑惑说：“我都是管理者了，为什么不说"管”人，而说“带”人呢？”
要知道，我们这个时代和之前有着巨大的不同
70年代受温饱的影响，人们很担心能不能在一家公司稳定的待下去，那时候稳定是第一位，所以很多人羡慕铁饭碗
而现在呢，随着物质生活水平的不断提高，尤其是90后、00后成为职场时代的主角，他们不担心找不到一份工作，而是考虑一份工作能否满足他们想要的
所以“管”可能不再像之前那么有用，通过管束很难实现你想要的目标
所以咱们用“带”人，“带”的是什么呢？
带的是人心，是带领，是带头，要实现的是人与人之间的交心
为了做好“带人”的工作，一定要掌握这三条金律：
用“心理契约”去带人；
用“以身作则”去带人；
用“大胆任用”去带人。
这里我们着重讲一下第①点：善用“心理契约”去带人。
管理者一定要善用“心理契约”去带人。什么是“心理契约”呢？
就是，一个人加入一个团队和公司时，他是带着期望来的，他对于组织能给他什么，他需要付出些什么，是有一个预期的
而作为管理者，我们期望他来了做些什么，做到什么程度，我们对他也是有期望的
作为管理者，我们除了和下属存在管理和被管理的关系，在心里契约上也需要达成默契，我们代表公司，需要了解和满足下属的需求，同时他努力工作作为回报，最终实现双赢，达成工作稳定性
为了让“心理契约”发挥有效的作用，有四件事是我们需要考虑的
●了解下属需要什么。
在《90后报告》中显示，对于90后工作者，排在第一位的是兴趣，排在第二位的是成长和发展空间，排在第三位的才是薪资待遇
和之前相比，现在员工更追求的是个人的成就感，当完成一份工作，不仅仅要考虑能否胜任当前工作，他们也要考虑能力能否不断的提升
他们期待更多的机会和挑战，不然就会觉得工作对他们来说没有干劲儿。除了收入和发展，他们也有其他内心需求，比如团队归属感，自己的价值能否在团队中得到肯定和支持
所以作为管理者，我们要了解下属的需求是什么，知人心，懂人性
我们是否了解他的职业生涯规划？
是否了解他的工作目标？
是否了解他内心的需求？
我们不了解他，就没有办法一起愉快的工作。了解是信任的基础，信任又是管理的基础，这个昨天也提到了
如果我们作为管理者很多地方自己没有做到位，却一味的在抱怨员工不给力，不听话，这是不是有点滑稽啊
我们不了解他，就没有办法一起愉快的工作。了解是信任的基础，信任又是管理的基础，这个昨天也提到了
其实我们总在抱怨哈，现在的年轻人太难管了，现在的年轻人个性太张扬，不服从管理，现在的年轻人怎么样怎么样，其实都源于我们的管理思维还停留在以前，所以我们就要做到知彼知己才能百战百胜。你得明白现在年轻人他想要什么，你才能用合适的方式去激励他，才能激发他内心的一个动力，从而为你创造更大的价值。那你不单啊，让他为你创造更大价值，你还要去帮助他去成长，去提升，去进步啊。那老师特别喜欢一句话，就是一个人的成功不是把多少人踩在了脚下，而是帮助了多少人去成长，有多少人因为你的存在而变得更好了。
如果我们作为管理者很多地方自己没有做到位，却一味的在抱怨员工不给力，不听话，这是不是有点滑稽啊
●让下属看见公司能给他带来什么
●管理者通常只认为员工工作的需求就只有晋升和薪资两部分，所以把这两个当做武器
优秀的员工就奖励，不优秀的就惩罚，这是不对的
其实每个管理者都有个“资源池”，我们要根据每个人的内心需要去提供我们拥有的“资源”
除了晋升和薪资，对于突出优秀的员工，也可以考虑给他们参与更多创新项目的机会
或者向更高层举荐这些突出优秀的员工，又或者给他们面试新人的机会去锻炼眼界。
对于敢于担当的员工，让他们参与一些公司举办的培训，尽早提升他们的能力
这些资源都是管理者能够拿来用作团队内部奖励的，做他们的伯乐
●让下属清楚你对他的期望是什么
员工来到你的团队，他很快能够熟悉工作内容，知道如何做好分内工作，但是只做好是不行的，做好不是目的，管理者要让员工清晰自己的岗位责任和岗位意义，要赋予他们更高的期望
●管理下属的心理预期。
除了给员工心理预期外，我们也要学会管理员工的心理预期
当他们有不切实际的预期或者不符合价值观的行为时，管理者要尽早指出，这才是对他们负责
通过今天我相信大家一定明白了管理是通过团队拿结果，通过结果培养人
明天开始我们的课程就进入到了关键环节，会围绕【如何辅导】展开讲解
好了，我们今天的晚课就到这里了，今天的重点大家好好消化吸收一下，有不懂的随时问老师 |
|
