供应链模式下的运营策略企业运营的三个核心活动质量：立足之本成本：生存之道时间：发展之源传统运营模式下的策略发展成组技术（Grou
pTechnology,GT）柔性制造系统（FlexibleManufacturingSystem）减少零件变化（V
arietyReductionProgram,VRP）计算机集成制造系统（ComputerIntegratedManu
facturingSystem,CIMS）成组技术（GroupTechnology,GT）成组技术的概念始于20世纪
50年代的前苏联，由米特洛凡诺夫首先提出。当时称为成组工艺，目的是解决零件品种多，批量小带来的问题。他把结构、工艺路线相似的零件构
成一个零件组，在零件组中选择一个典型零件，并根据典型零件选择配套的设备和工艺装备，通过扩大零件组的“组批量”来降低单件小批生产的成
本。经过德国、美国、英国、日本等国许多学者的研究和推广应用，后又与数控技术和计算机技术、生产管理、产品设计、资源配置等结合起来，
将成组的概念扩展至生产计划、生产作业计划及生产管理整个系统，发展成为成组技术。柔性制造系统（FlexibleManufact
uringSystem）随着计算机技术的发展和在企业管理中应用的不断深化，首先由英国人创造了柔性制造单元（FlexibleM
anufacturingCell,FMC）。所谓FMC，就是在成组技术的基础上引入计算机控制和管理，提高了加工的自动化和柔性，从
而进一步发展了成组技术的概念和应用。进一步地，在FMC中又增加了计算机控制和调度功能，通过计算机可以实现24小时连续工作，实现了不
停机转换零件品种和批量。同时，在加工中心之间通过自动导向小车或传送带运输零件。人们称这种系统为柔性制造系统。FMS实现了柔性生产流
水作业，使多品种、小批量生产取得了类似大量流水生产的效果，因此，FMS在世界上发展很快，目前全世界已经有许多国家的企业使用了FMS
。减少零件变化（VarietyReductionProgram,VRP）VRP是80年代后期出现的减少零件变化的一种系
统方法。它源于模块化设计，但方法和技术具有系统性。它运用统计方法，区分产品种固定不变部分与变动部分，使变动部分尽可能减少，它研究各
种组合技术，如基本部分和附加部分、公共模块的组合方式以及各种基本模块的组合方式，以简化设计。计算机集成制造系统（Compute
rIntegratedManufacturingSystem,CIMS）CIM是由美国的约瑟夫.哈林顿（Joseph
Harrington）博士在1974年首次提出的，其中有两个基本观点：1、企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、加工制造、经
营管理到售后服务的全部生产活动是一个不可分割的整体，要紧密连接，统一考虑。2、整个生产过程实质上是一个数据采集、传递和加工处理的过
程，最终形成的产品可以看作是数据的物质表现。牛鞭效应含义：在供应链中，需求的波动随着向上游前进，其变动幅度会不断增
大的现象，称为牛鞭效应。牛鞭效应实验－啤酒游戏针对市场需求的变化，供应链上各节点企业进行了“合理”的决策，并采取了合理的行动，
最终导致了灾难性后果。牛鞭效应的成因需求预测：提前期：价格的波动：厂商在价格低廉时大量采购，导致波动加剧
；批量订货：将连续需求变为脉冲式需求，形成波动；订单膨胀：预期缺货时，厂商会加大订货量。
需求预测的影响基本计算公式：R=μ+SSSS=
λσR:预测期内需求量μ：观察期平均订单量σ：观察值的标准差λ：服务水平系数考虑提前期的情况SS=λ√
LσL:提前期两节点供应链的需求放大效应基本公式：传统管理模式的基本特征传统管理模式下，立足于企业内部资源的整合，在此
资源约束下，追求企业目标最大化。供应链模式下，以整个供应链中的资源为管理对象，追求整条供应链的目标最大化供应链理论的不同起源
制造商的观点－丰田、克莱斯勒分销商和零售商的观点－沃尔玛制造商供应链管理的目标通过改善采购与供应职能实现：降低库存成本
减少甚至消除进料检验成本获得稳定的供应缩短新产品开发周期－供应商参与开发传统模式下解决供应问题的基本策略纵向一体化策略－
典型事例：福特汽车纵向一体化策略在现代竞争环境下的局限性：占用大量资源建设周期长降低企业柔性流通企业供应链管理的基本目标
降低需求不确定性风险分销中心设置降低运输成本用信息代替库存整合的观点供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流，将供
应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户练成一个整体的管理模式现代供应链管理的内容战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链
产品需求预测和计划供应链设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链管
理的产品设计与制造管理、生产集成化计划跟踪与控制基于供应链的用户服务与物流企业间资金管理基于internet/intrane
t的供应链交互信息管理供应链模式下的运营策略要点观念转变构造核心能力外包战略合作伙伴关系管理信息管理信任管理外购与
自制决策基本问题：当企业从外部获得某种物料的成本低于其自制成本时，将倾向于外购。外购的困惑供应商提供的产品价格、质量、交货期
、服务等方面给企业带来难以忍受的麻烦时，企业倾向于实施纵向一体化战略典型事例：福特汽车公司的T型车制造厂进一步分析决策变量
常见的采购模式案例：托马斯制造公司采购管理的核心工作供应商开发供应商维护物料管理供应商考核采购工作控制供应商开发
可能供应商信息搜集供应商资格认证供应商档案供应商维护供应商开发成本高昂良好的供应商关系对企业的高效运行具有重要意义
物料管理通过企业中物料的获取、移动和储存的整合来达到高效率供应商选择技术基本问题：当同一个产品具A、B两个不同供应商时，A
的价格高于B，同时，B的质量和服务高于A，该如何选择供应商？问题的分析要在A、B之间做出选择，仅仅从质量或价格这任何一个方面
来进行比较显然是不够的问题的实质：考察供应商的报价或质量的真正目的是评价其对本企业的支持度进一步分析：影响供应商对企业支持度的
因素至少还包括交货期和服务等方面问题的解决－层次分析法目标变量判断变量措施层变量例题假设有四个供应商，在价格、质量、服
务和交货期方面各有优劣，该如何选择？权重确定-判断矩阵求解步骤1将上述矩阵中每个元素除以每列的和，得到下列矩阵求解步骤2
对上述矩阵每行求平均数，即为相应因素的权重！求解步骤3：分类赋值用相同方法分别求出各供应商的价格、交货期、服务方面的得分注意
：此处的得分的计算方法和前述求权重的方法相同关于AHP的其他问题一致性检验问题无限评价对象的分值问题AHP的广泛用途供应
链管理领域的其他问题信息系统建设供应商数量决策采购数量决策分销渠道决策分销系统整合………结论用权重分别乘以供应商的
各项得分，即为该供应商的综合评分得分最高的供应商就是该选择的供应商零售商供应商分销商制造商需求信息
LLLσ（Q）:制造商观察值的标准差σ（D）：零售商观察值的标准差L:零售商的订货提前期P:观察期长度1
0、精力投入到公司主要产品上10、增加或保持公司规模9、产品受专利或贸易保护9、保护专门设计和质量8、互惠互利8、保持工
厂的优势以及避免解雇员工7、管理和技术力量不足7、为了获得独特的产品会让供应商承担很大的责任6、保证可替换资源6、消除与供
应商的摩擦5、减少存货成本5、获得满意的质量4、生产能力不足4、利用剩余能力（劳动力、设备）3、获得技术或管理能力3、保证充足的供应（数量或运输）2、保持与供应商的联系2、供应商不合适1、低获取成本1、低成本生产采购的原因制造的原因高科技、定制、小批量产品的供应商开发在越来越强调快速反应能力的今天，具有前所未有的战略意义。资格认证职能与物料管理职能分离 |
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