步骤8：追究原因活用《层别法》、《柏拉图》、《鱼骨图》、《散布图》、《调查表》现状调查数据收集整理发挥集体智慧
原因分析常用的工具1、调查表(例：对插头焊接缺陷调查表)2、排列图(柏拉图)3、因果图(鱼刺图)基本形式
因果图：是用来分析某一问题发生原因时所用的图。(一张因果图只能解决一个主要问题，如果有几个主要问题，那么就画几张因果图)为什
么端子开口不良高26材料端子与HOUSING不匹配治具HOUSING规格寿命方法电测手法技朮人
员调试方法铆刀调试压着高度喇叭口位置偏移垂直插拔单/双手插拔插拔次数人员外观检验作业敲打端子线材拉扯机器铆
刀调试压着机下压时间角度铆刀检测开关压着时间使用寿命料带输送偏移异常磨损铆刀过前铆刀过后料带输送PIN歪斜
步骤9：提出对策为消除产生问题原因确定改善项目视圈员能力及主动要求,分担任务成功把握与困难预计以《对策表》予以肯定
注：措施具体，过程中不随意改动,改进成本得到主管的认可和支持。步骤10：实施对策----圈员将QCC
分配的任务转化为相关范围内员工的共同行为。----及时掌握公布进展情况,发现问题,调整战术尽快解决.步骤11:确认效果用
《柏拉图》、《柱状图》、《推移图》对比活动前后情况(数据)如未达到预期效果，就应将对策重新检讨返回追究原因的步骤，耐
心地再来过一次PDCA循环。正确对待失败从中获得财富步骤12:效果维持标准化步骤13:遗留问题:作为下一个目标,
进行新的一轮PDCA循环.步骤14:遗留问题:意义-----逐级论证，得到认可，交流经验，分享成
果.形式-----成果发布会，评选优秀成果.步骤15:选择下一主题:品管圈的意义与启示:
人们大部分时间是在工作场所中度过，我们期望能在一个注意人性、有意义的环境中工作，这就是品管圈达成的理想。第四部分：QC
C推动成、败的要点推动的障碍不知道问题所在,感觉不到有问题存在不能区别原因与结果受习惯与传统文化的影响与支配仅用眼
睛看,不能换一个方法来想由于感情作用,阻碍新的创新出现过于依赖权威,抗拒变化失去了信心,怕被惩罚,怕失败和犯错误等不健全的感
觉缺少热心与冲动,对问题的反应很迟钝品管圈活动十大原则以班长为中心组成品管圈:人数以15人以下为原则品管圈活动注重自
主性与自发性提高圈长的领导力,加强其管理能力不断追求上进促成圈内全体圈员的自由发表会鼓舞品管圈运动,使品管圈活动永远活跃
召开公司内品管圈互相观摩,互相启发与其他公司互相观摩,互相启发每人应阅读<<中国质量>>杂志品管圈应向圈本部登录现场
品管圈成功的十大原则全员协力、全员参加热忱、意欲、品管意识日常管理的强化革新观念创造力计划性观察力自我管理自主
检查教育训练现状调查要注意的问题注意客观性和时间性。客观性；用数据和事实说话；数据来源是否有依据
；整理分类的方法是否恰当；抽样是否有代表性。时间性；现状调查起止时间对产品而言一般不少于四周，物耗等一般不少于三个月；调
查时间段的末端要紧接活动的开端。第五部分：QCC成果发表第六部分：案例QCC品管圈课程目录一﹑什么是QCC二
﹑QCC的作用三﹑QCC小组活动流程四﹑QCC推动成、败的要点五﹑QCC成果发表六﹑案例第一部分：什么是QCC?
『什么是QCC？...』QCC英文全称QualityControlCycle，中文译作“品管圈”。QCC就是由同一工作场
所的人们，自动自发地结成数人一圈的小团体（又称QC小组），然后全体合作，活用品管的手法，发掘工作现场所发生的问题，并自力自主地加以
解决的活动。品管圈是以厂内的领班、班长、圈长为核心,把工作性质类似或在一起工作的作业员(通常3至5人为一组)组织起来,施以
简易品管方法、工厂改善原理、问题点分析、重点管理与异常管理之培训QCC目的训练第一线主管人员管理能力培养全体员工自动自发
的发掘问题、解决问题的能力交换工作技能与知识,达成共识,发挥团队合作精神提高人员及企业素质调动人员的积极性,落实持续改善
品质管理圈概念：是指在自愿的原则下，由同一工作场所的人员，自发地以小组的形式组织起来，由成员主动提出，然后全体合作，活用品
管手法，讨论及尝试解决工作现场存在或潜在品质问题的活动的团体。科学性群众性自主性目的性民主性第二部分：QCC的作用
QCC作用提高素质、提高效率-------既出优品又出人才改变工作态度-------职业道德、责任感、团对精神改善管理
-----综合运用目标管理技术人性管理技术重点管理技术问题分析技术鼓舞士气-----纵、横向沟通，关系和谐、开朗
而有干劲降低成本，增加效益美国著名管理学家戴明说：“我认为日本产品质量迅速地进步，日本人民生活水平飞快提高，这都是QCC起了巨
大作用而获得成果吧”！这是对QCC的中肯评价。QCC活动—东西方管理文化结合的瑰宝它促使了从传统的管理现在品管的
根本转变管理核心的转变：物-----------------人管理重点的转变：管结果---
--------管因素管理方法的转变：监督管理--------自主管理管理心态的转变：被动接受----
----主动参与第三部分：QCC小组活动流程第一节：QCC申请的条件组成品管圈、培训；品管圈的命名；掌握工作
岗位的问题点；主题的选定；设定目标；QCC的组建原则QCC的组建是从实际出发，遵循“自愿参加、上下结合、实事求
是、灵活多样”的原则。第二节：QCC活动的基本条件领导对QCC活动思想上重视，行动上支持；员工对QCC活动有认识，有要
求；培养一批QCC活动骨干；建立健全的QCC活动规章制度；第三节：品管圈分析问题的步骤尽量寻找问题分析有关此问题的所
有要因,调查哪一个要因影响最大想出对策实际去试行解决结果之好坏都要调查定出管理要点,操作标准化圈员自己检讨优劣点,及今后
的问题结论,作报告第四节：小组活动的具体程序如图所示：1选择改善主题2小组成员简介3选题理由说明4现状
调查5目标设定6制定改善计划排程7原因分析8制定对策并实施目标未达到目标达到11对策标准化12总结和下
一步打算PDCA9效果确认10目标达成确认包含圈名及精神标语第五节：QCC的活动程序和方法(15个步骤)
步骤1、组织品管圈：形成外部环境领导-----重视、支持、参与、对QCC之认识培训-----统计品管手法推动活动方法参
加人员须知种子圈-----遍地开花按ISO9000要求形成管理体系组织启发-----报名-----选择步骤2.
命名、选圈长通过第一次会议------营造共知的气氛赋予QCC个性生命
------对号入座，确定类型。
现场型：与现场职工日常工作结合紧密。(班组、工序、现场员工)攻关型：解决有一定难
度的质量(干部、技术人员、工人、三结合)管理型：其成果须通过高层领导指令实施(管理人员为主)服务型：在各自的服务岗位特点
QCC的类型：在建立QCC时，可以根据工作性质和内容的不同，把QCC大致分为四大类型：1、现场型；2、攻关型；3、管理型；4、服
务型圈长：产生-------圈内选举圈员同意，领导提名圈长是圈会的发起(召集)人圈长责任、任务-------培训圈员
，激发成员积极性，带头学习，运用TQM方法，搞好基本工作，组织协调。条件-------具有一定领导及专业能力
有凝聚力和约束能力1任何事都听收取信息时常听取圈员的意见说服力接受性幽默常带笑容会做事有速度亲和性包容
性有变通性开会时能通情达理能事先掌握内容不以感情用事=理性手法等知识有条理能沉着判断事物能在工程内发现问题能
观察细微有责任感精神饱满肯关怀有礼貌不冲动与圈员打成一片肯收集信息积极行动圈长的目标计划推行品管圈的活动
,最重要的是各圈的圈长,他除了要了解质量管理方法及简单的统计方法外,亦需要了解其他的管理技术.对圈员则教导一些一般管理方法、特性要
因图、柏拉图﹑不良解析图及管制图等.品管圈的主要工作目标,是质量保证及降低成本.质量保证工程不良的减少疏忽错误的减少
初期不良的减少拒收品的减少客户投诉的减少品质的提高变异的减少制程的安定异常值的除去降低成本人员的削减工时的削减
材料有效使用率的提高操作率的提高经费的节约步骤3：掌握工作岗位问题点可以从下列方面寻找：质量(产品、工作、服务)3
N效率(失败或反工)4M辅料消耗其它改善活动如5S发现问题的基本方法是什么？明确应有状态，掌握现实状况，对
照比较差距从中找出形成差距的原因找出问题点；步骤4：确定主题选题主要注意哪三个问题？1、课题宜小不宜大；
2、课题名称应一目了然地看出解决什么问题(不可抽象)；3、选题理由应注重目的和必要性；课题命名注意点：名称要简
洁、明确，不可抽象常见命题错误口号式实施精益生产管理，提高生产效率顾客在我心中，质量在我手中适应市场，增储创收提
高三环箱体加工质量四龙相会创奇迹—迭交隧导施工技术的探索…手段+目的加强技术管理，降低装置能耗通过技术改造，提高侧喷机设
备开动率革新工艺、改造设备，提焊接质量加强设备管理，减少停机故障…正确设定课题名称降低笔记本返修率升C4线直通
率降低C1线外观不良率降低一次电测不良率设定目标要注意哪些问题？目标应与问题相对应；目标要量化表示；要说明制定
目标的依据(要进行目标论证)。步骤5：设定目标设定目标值的依据？本企业、部门历史最好水平；依公司即定的年度目标或高阶主
管期许的目标；消除现况水平与应有水平之间差异的70%；客户要求；现状调查的结果；同行业达到的中上水平；——目标管理的SMART原则：Specific:清晰明确Measurable:可衡量(数据)Attainable:通过努力可以达到Relevant:体现团体和个人均需要的TimeTable:目标的达成、衡量是有时程的目标经全体圈员同意方可成立，申请注册步骤6：活动计划目标展开、分配、确定进度步骤7：掌握改善主题的重点 |
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