设计管理启动方案编制人：审核人：审批人：编制时间：审批时间:目录一、工程概况31.1工程概况31.2设计管理概况31.3总承包设
计管理任务与现状3二、组织机构3三、设计管理计划与流程43.1设计管理计划43.2设计管理流程5四、现场实施要点54.1
设计策划管理54.2设计过程管理64.3设计管理过程中应注意的问题74.4设计管理中的成本控制7一、工程概况1.1工程概况
划总用地101.05亩，规划总建筑面积为11.07万平米，地下2层，地上3层，地上局部5层。1.2设计管理概况购+施工+深化
设计合同，并非为完全意义上的EPC（设计采购施工）工程。根据合同内容，总承包设计管理工作与工程设计存在一定任务界面划分，总承包设计
管理主要负责对各专业设计图纸进行审核与二次深化设计工作。对于工程整体设计任务，除方案设计由设计院完成以外，其于均由总承包设计完成。
1.3总承包设计管理任务与现状1、工期紧、设计任务重万达项目与其他项目具有其特殊性和独特模块化工期管理模式，项目工期紧，任务重，
各专业穿插逻辑关系紧密，对于设计管理是工程实施的源头，若要按期完成各阶段工期节点，则对总承包设计管理与协调能力要求更高。2、项目业
态多、专业多、图纸整合难度大各专业设计开始时间不一、专业设计单位众多，涉及业态移交条件苛刻，因招商无法落位，提资条件不及时等原因，
造成各专业设计图纸相互矛盾，设计盲点众多，行难做到设计缝对接。则需总承包项目设计对工程图纸进行整合与分析，发现设计问题，及时与业主
设计联系，明确设计责任，减少后期因设计矛盾或缺失而造成的后期拆改返工和滞后等待。3、边设计、边施工、边调整因工期紧，拿地即开工，前
期建筑与结构设计方案不断完善，各类专业及条件提供不及时，施工过程中因外立面修改、因机电专业条件修改、因消防审核不通过修改、因业态不
确定等因素不断在调整结构，往往前一个确定的变更调整，正式图还未下发，同一部位新变更又调整，因此严重影响工程施工进度。二、组织机构根
据《总承包管理实施指南》，项目部对设计管理进行调整，完善设计管理组织架构。三、设计管理计划与流程3.1设计管理计划在项目前期，
根据施工进度要求，编制项目设计管理计划，因本工程已经处于装饰装修阶段，基坑支护、桩基、基础、主体、砌体等施工内容已经施工完成，且各
类图纸已经全部到位，深化设计已经基本完成，目前正在进行的工作为个别节点的深化设计，详细计划如下：序号分部/分项工程名称深化内容出图
时间联系人联系方式1装饰装修工程商管用房厨房区域做法确定2装饰装修工程景观工程施工边线确定3装饰装修工程地下室卸货区局部抬高细化图
4装饰装修工程屋面钢梯细化图确认5装饰装修工程屋面开洞口加固方案确认6装饰装修工程未明确精装区域设计图纸沟通3.2设计管理流程根
据万达轻资产模式下的设计管理要求，对设计图纸管理划分为：图纸审核与深化设计分为两个阶段：第一阶段为正式图纸移交前；第二阶段是图纸移
交后的深化设计。1)正式图纸移交前设计管理流程：指合同签订前对图纸全面审核与补充。接收总包发放的审核版图纸→组织专业设计人员与商
务人员对图纸进行审核→审核意见汇总上报总包→设计单位反馈意见→再次上报深化设计图纸→报设计审核→深化内容落入正式图纸中→图纸移交。
2)图纸移交后的深化设计设计管理流程：指满足施工的施工图深化设计。正式图纸移交→上报深化设计时间计划→组织驻场设计人员深化设计施
工工艺图→过程深化设计图报审→按时间节点完成所有深化设计任务→图纸报总包、业主、设计确认→按要求完成深化图纸移交→按审后的施工工艺
深化施工图施工。设计管理流程如下图所示。图3.2设计管理流程四、现场实施要点全面的总承包交钥匙工程中，由承包单位完成初步设计和
最终（深化）设计阶段，而目前，总承包项目设计部主要承担最终设计阶段的深化设计任务。与真正意义的工程总承包相比，项目还处于推行试点的
初级阶段。4.1设计策划管理在轻资产总承包交钥匙项目中，设计在整个工程中起到主导和引领作用，设计阶段完成的设计图纸和文件要求是材
料设备采购、施工和验收的依据。在工程总承包项目设计管理过程中，发现其中包含着许多效益增长点。根据工程特点，从全局考虑对在设计各个阶
段进行策划，以实现项目盈利的机会。对目前项目已开展的设计相关工作，设计单位所提供的图纸深度多数是达不到指导施工的要求，在一定程度上
增加了项目部对设计管理和协调的难度，从而无形中提高了对总包项目部设计管理的要求。4.1.1前期基坑支护及桩基工程的盈利点策划提起
介入工程地质勘查施工，在结构安全的前提下，协调勘查单位出具更有利于我方的勘查报告，为基坑支护及桩基工程策划提供依据。在完成勘查后，
基坑支护与桩基工程方案确定的过程中，要确保与设计单位的无障碍沟通。4.1.2建筑做法亏损项优化策划根据万达项目建筑做法的优化的关
键点是在设计方案未定，审核板图纸发送业主和总包审核之前，就主动与设计院积极对接，跟据策划重点内容，表达我方诉求。建筑做法的优化的前
提是万达集团建造标准，首先认真对比万达集团建造标准与国家标准的异同，其次，审核图纸下发前，拿到建筑做法初步设计内容，根据我方盈亏点
，并参照将万达集团建造标准，剔除做法中不合理、清单亏损较大项，增加或更改为对我方有利、报价相对高的做法。利用深化设计的优势，项目
部已经与设计院达成良好的关系，万达设计院接的项目较多，一个人负责多个项目，任务很重，项目设计人员主动出击，后继再涉及本项目的做法设
计优化时，由项目设计部将我方提前策划好的做法直接给设计院，由设计院进行盖章确认晒图，这样一举两得。4.2设计过程管理1、设计方案
确认及图纸移交管理1)根据模块节点计划，明确设计图纸、材料设备及专业分包深化设计报审日期2)深化设计及审批进程管理3)材料、设
备报审进程管理2、多重版本的有效图纸管控1)根据设计计划，明确设计图纸、材料设备及专业分包深化设计报审日期2）建立图纸、材料封样
报审进程台账，具有可追溯性；3）图纸提供若延误，及时预警，动态调整；4）每日周招开设计协调会，提出部分图纸出图时间；定人、定时根据
设计人员；5）为确保项目管理人员能够准确了解图纸情况，建立各部位图纸汇总表，及时更新，确保现场使用图纸准确，新下发图纸及时打印白图
下发给分区项目部及分包单位；3、本工程边设计修改边施工的特点，通过超前策划的手段，将传统深化设计时间前置，将项目优化融入设计中，提
升项目效益。4.3设计管理过程中应注意的问题4.3.1业主要求的设计变更流程苛刻，在总承包合同中对移交给总包设计图纸未明确其设
计深度、项目设计审核量大，需总包深化设计内容多，且业主内部建造标准多，专业分包上报的深化设计图纸，业主经常反复修改。4.3.2在
提前介入设计阶段就开展深化设计的初级阶段，因无法及时或未深刻领会设计方案意图，造成许多设计反工现象。4.3.3在设计过程中，因业
主或万达集团规划院提供的设计要求和条件不断修改调整，不断收到变更指令，导致设计工作量增加，甚至延长设计工期，且补偿条件，全面工期将
由总包承担。设计过程中，因超市降板区域调、影院设计变更、以及因消防审核心不过而反复修改出屋面的楼梯个数等变更对工期延误为最严重。4
.4设计管理中的成本控制4.4.1总包合同约定图纸移交后的错漏碰缺产生的一切费用均由总承包单位承担，因此深化设计显得尤为重要，深
化设计首先第一步是审图，在审图的过程中错、漏、碰、缺基本能找到，精细的综合审图能够规避诸多图纸问题，能为项目节省很多不必要的投入。
4.4.2万达以目标成本为导向的管理，一切管理的出发点和落脚点均是目标成本，在不影响使用功能、外观及设计意图的前提下，深化设计不仅
仅能够节省业主成本，具体到节点设计时也能节约我方的施工成本。4.4.3对于专业分包单位的选择与合同价款的确定是一个对图设计图纸反
复审，核反复算，设计图纸和报价不断完善的过程。不同专业工程，业主采取了不同的合同价款签订模式。4.4.4外装工程幕墙专业分包深化
设计与成本控制外装幕墙工程为总价包干合同，势必对图纸的深度提出了更高的要求，项目设计部联同商务部，针对专业图纸的审核与深化，从设计
技术和商务报价两方在入手，从不同角度对设计图纸进行审核，提出设计遗漏与不合理之出，重点从清单报价角度，补充和完善清单中未列项，并帮
设计提供遗漏节点、遮阳电动窗帘等深化内容。将后期需深化内容提前置合同价款确定前，从面避免了因图纸的缺失而为分包带来经济风险。4.4.5内装工程专业分包深化设计目前，内装的设计图纸因机电部分图纸方案未定，图仍处于设计阶段，部分核算与深化无法开展。有了幕墙工程深化设计与报价的经验，项目提前确定专业分包，提前对已确定的内装图纸进行审核和部分图纸核算阶段，为争取专业分包与总包项利润，不断审核并挖掘盈利点。8 |
|
