201x年生产中心工作总结与计划?报告人：XXX2014年xx月xx日?201x年上半年，生产中心在公司领导的带领下，结合公司的经营策略
，与公司各部门密切配合，通过管理系统的重组、优化与建立，组织构架与团队优化的实施，内部培训体系的执行，内外部沟通渠道与机制的建立，
以及持续改进机制的初步推行，已基本实现年初制定的服务保障中心与信息中心的中心工作定位。在此基础上，进一步推进精细管理思想与执行力行
为准则，实现管理系统的良性运行。虽然2014年上半年工作取得了一定的成绩，但也存在些许不足之处。在此对生产中心上半年的工作进行总结
，并对下半年的工作进行规划。?一、2014年上半年工作总结?1.生产中心业务工作?1.1?项目管理部工程量?截止2014年6月30
日，项目管理部售前支持组完成销售技术支持72次，其中省外支持18次，促成14个销售合同的签订，同时完成26个工程项目的地基指导工作
；工程施工组完成约90个销售合同，涉及27个场地和道路施工以及521台车辆改装工作；项目管理组完成30家驾校70余次的支、总队验收
配合工作，21家驾校的公安联网、产品试运行配合工作。?另外，完成中电巨鹰的网络、车辆安装工艺整改及新软件的测试作业，配合技术部完成
格网与爱我本克的选型测试及新品档位传感器研发测试工作。?1.2?生产产能与品质?截止2014年?6月30日生产部共生产成品机箱?3
74台，其中a1/a2/a3/b1：11台；b2：19台；模拟考试：35台；c1考试：309台。成品合格率每月均达到100%，直通
率因物料品质问题存在一定波动。1.3?仓储收发??2.生产中心总费用3.?中心管理系统?3.1?组织架构与团队?根据工作流与业务模
块，以项目管理为核心，以物控、质控、生产为基础保障，整合、调动公司现有内部资源，形成以项目管理为核心的运营管理模式与团队架构。?（
2）从项目管理的角度出发，对项目管理部进行重组。将售前技术支持划入项目管理部，在项目源头进行风险预控与计划管理。同时建立3个工作小
组：售前支持组、项目管理组与工程施工组，并从项目范围、项目管理体系模式、作业流程、职责权限、薪酬方面进行部门管理系统的建立与推行导
入。?（3）结合中心组织结构优化，编制部门及岗位说明书，进一步明确部门与各岗位职责，细化分工，分立管理，结合绩效考核制度与薪酬制度
，实现责、权、利结合与相承。?（4）工程施工组确定工程组长项目负责制，将工程项目小组工作分配权限下放各工程组长，由工程组长主导整体
在建工程项目的施工与异常处理。?（5）识别员工的岗位胜任能力，结合工时统计分析结果，进行团队组织优化，截止目前精简人员8名。生产中
心现有总人力：41人，项目管理部：33人（售前支持组5人，项目管理组5人，工程施工组23人），生产部：4人，物控仓储部：3人。?3
.2管理体系?依据公司的业务执行实况，横向联系各个相关部门，以项目管理为工作展开核心，对销售订单的内外部执行整体流程体系、相关管理
制度、业务沟通机制、问题处理机制及作业监管与考核机制进行了重新梳理与优化，整体实现从销售订单生成到内部生产交付直至工程施工验收的规
范化、系统化管理，同时推行执行力行为准则，保证流程的运行效果，提升整体业务管理水平。?（1）?依据公司业务执行实况，结合项目管理部
的业务工作重组与规划，重新梳理优化项目管理部作业流程，包括售前技术支持流程、工程项目管理流程、不良问题处理流程、现场施工控制程序、
图纸及发货配置制作规范、现场指导规范等流程制度，通过培训、宣导与监控与考核手段，保证流程与制度的良好运行。?（2）?策划工程项目包
干管理制度。通过包干范围、模式、作业流程、人员、费用模块及考核的专项策划，定义包干管理制度，工程施工费用整体降低7%-19%，促进
员工作业效率的提升以及与企业的双赢。?（3）?建立作业人员工时分析改善制度。定义工作日志填写模式，结合工程日志，准确把握施工现场作
业计划、进度、异常问题处理，每月统计分析工时数据，识别浪费工时主导因素，实施针对性作业与流程改善及员工团队调整与优化。?（4）?建
立规范化、系统化生产计划与现场管理体系。通过生产计划管理流程与生产作业管理流程的制定与导入，实现生产现场有序、可控、均衡生产，在此
基础上与技术部相互配合编制作业指导书，保证产品一致性与产品质量。?生产与出货过程均导入产品流程卡，保证产品及贵重物料的唯一追溯性。
?生产现场导入5s定置管理、可视化管理，保证生产现场的作业环境，提升现场管?理水平。??通过生产早会与看板管理的导入使员工对工作目
标、工作流程，缺料状况，改善信?息，实际订单信息，当天工作内容等一目了然，做到工作日清与日检讨。?（5）?建立物料控制管理流程，结
合产品bom单、物料采购周期、库存与销售订单状况，有计划的进行预见性、批量性物料申请与定时跟催，杜绝零星采购的管理缺陷与严重缺料状
况，降低物料采购价格与难度，消除长期呆滞料的产生，确保销售订单的按时发货。?（6）?对仓库进行整体库容、库位规划，结合abc重点物
料管控，依物料功能划分区域存放与标识，规范物料进出库管制程序，初步解决帐物不符、随意存放的混乱管理，降低物料损失率，提升库存盘点准
确率。?（7）?制定场地退回物料的收发、跟踪处理制度，通过唯一编号、场地与时间控制物料的退领，结合有效的考核制度，降低关重物料的损
失率。同时建立售后备件库以及管理制度，最大化缩短物料导致的售后延迟。?（8）?建立中心内外部沟通机制与渠道，实现中心内部各部门之间
、中心各部门与其他业务部门之间的无缝沟通。?（9）?建立中心各部门新员工入职试用、培训及评价体系流程，规范员工入职试用评价方法，实
现素质与薪酬相匹配。结合人资kpi考核制度对转正员工进行业绩评价，最大化发掘员工潜力，提高工作积极性。?3.3培训?建立各岗位员工
素质模型，根据各部门人员业务达成能力与性向，结合员工培训需求与业务需要的识别，制定员工培训计划，编制培训教材，实施培训。基于信息资
源共享，成立管理培训课堂，由人资部协调组织，利用内部资源跨部门聘请讲师，提升管理人员水平，使员工在企业发展中成长，企业在员工成长中
发展。?2014年上半年，项目管理部完成20批次内部人员培训，3次销售人员集体培训，12次销售员个人培训；生产部完成14次专业技能
培训；物控部完成4次针对性培训。?4.工作不足与缺陷?4.1?工程施工工艺不成熟，安装指导文件缺失，安装质量与一致性得不到保证。?4.2?生产与物控人员对现场安装工艺了解不足。?4.3?重大异常问题解决措施的制定与实施进度跟进与后期沟通不及时。?4.4?仓库账物卡一致性与盘点准确率存在差异，账务处理存在延迟与作业失误。?4.5?产品与作业方面质量意识不强。 |
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