同区域项目对比管理规定

同区域项目对比管理规定一、目的通过对同一区域不同分公司施工项目全方位对比，分析项目管理不足，及时采取措施纠偏。在公司范围内形成比学赶超的良好
氛围，降本增效，逐步提升管理精细化水平。二、适用范围集团公司范围内同一区域（或同项目）由同专业不同分公司参建的项目三、管理部门1
、牵头部门：造价合约中心2、相关部门：安全生产监控中心，技术中心、质量监控中心、物资事业部、审计部、纪检监察部四、对比内容1、成
本管控措施及成本指标，包括：责任状指标；成本降低情况；责任状指标完成情况；单位（每平米）人工、材料、机械、组织措施费、临时设施投入
、现管费；单位（每平米）周转材料消耗；项目其他与成本、结算有关的方面。2、各种资源配置单价，包括劳务分包、物资采购、租赁单价等。3
、其他方面对比参照《区域最高水平管理办法》中相关部门对比考核标准。五、管理要求1、同区域施工项目在项目部成立时，应组织共同协商编制
前期策划方案，并对临设、文明施工、现场布置等做到科学合理、经济实用。2、事前控制：在选择分包（供）方及确定材料采购、机械租赁、劳务
分包、专业分包等单价时，要在全面了解市场价格，互通信息，择优选择。在配置临设等资源时，应随时沟通，互通有无，坚决杜绝可共享使用资源
的重复投入。3、事中控制：同专业项目应不定期以对标、竞赛、比武等形式组织项目管理人员交流、对比，分析自身管理存在问题、相较之下存在
的不足，针对所存在问题和不足制定改进措施。分析要全方位分析，包括技术措施、施工方案、施工工艺、施工现场、安全文明、施工质量、成本控
制措施、公司、分公司制度执行情况、分公司及项目执行力。4、参建分公司应不定期组织对标学习，全方位进行对比分析，取长补短、及时纠偏，
并形成记录。六、对比考核与处置1、项目部在达到对比节点后（主体结构完工、项目竣工、项目竣工结算），需填报《项目（节点）经济指标分
析表》（见附表）。2、造价合约中心负责组织公司各部门、参建分公司进行全方位对比分析总结，并形成明确的对比结论。其中：造价合约方面占
60%，安全生产、技术、质量、物资管理方面各占10%。除经济指标外，相关部门参照《区域最高水平管理办法》对项目进行考核。3、根据对
比结论，各部门需在过程中对项目部、分公司提出限时整改要求、施工管理建议，限期整改，对整改不到位的进行处罚。4、通过对比发现有明显差
距、管理失误的项目，公司将不再对其所在分公司提供施工任务支持。5、同项目不同分公司施工的项目，分公司必须派班子成员挂职“项目第一经
理”，差的直接免除分公司领导职务。6、审计部及造价合约中心每月对项目经济数据进行过程监控，及时发现、预警、纠偏。7、在对比中发现项
目亏损、数据不清、情况不明、渎职等现象，由纪检监察部及时介入、深入调查，并将调查结果提交公司董事会。七、其他本办法自xx年3月1日
起实施，由集团造价合约中心负责解释。附表：XX项目（节点）经济指标分析表考核时间：年月分公司建筑面积标后预算造价是否
签订责任书是否缴纳抵押金按六大费用考核按责任状指标考核责任状签订指标主材节约率周转材料平米耗料人工单价主材单价项目其他情况预算成本
实际成本成本降低额成本降低率责任成本实际成本成本降低额成本降低率主体完工成本降低率项目竣工成本降低率竣工实现利润钢筋砼木材三钢主体
外架砌体抹灰钢筋砼方木多层板架板砌块机红砖砂水泥无产值用工占产值比例暂估金额暂结金额应付款为负
数金额应进未进成本金额元/m2元/m2元/m2元/m2元/m3元/m2元/t元/m3元/m3元/m2元/m3元/m3元/千块元/m
3元/t注：主材单价中不同规格、不同时期的采购单价不同时，填写平均价格（总价÷总量）