工程总公司：，集合工程总公司的实际情况公司1、管理网络
工程总公司生产的负责人为经理卞小平
工程总公司管理网络见下图
2、制度建设
工程总公司集团公司要求结合工程总公司的实际情况制定相应的生产管理制度，如例会制度、管理制度3、编制项目管理策划，规范项目管理
（1）自xx年3月起新承接的项目，满足下述条件的，必须进行项目管理策划
a.所有直营项目；
b.规模达到集团规定重大工程条件的项目；
集团规定符合下列条件之一的工程项目为重大工程：
1）40层以上或高度100m以上的构筑物或建筑物；2）单体建筑面积在5万㎡以上的房屋建筑工程；3）钢筋混凝土结构单跨30m以上或钢结构单跨36m以上的房屋建筑工程；4）单项建安合同额2亿元以上的房屋建筑工程；5）条款有很高要求的施工合同（如工期紧，质量要求为国优等）；6）采用BT方式，代建模式或项目股份制形式签订的施工合同。
c.列为创优目标的项目；
（2）编制项目管理策划的项目不少于总数的%。4、合理配置生产要素
（1）结合年初复工检查，对在建工程复工后劳动力情况、资金情况、机械设备状况等生产要素的配置情况进行核查，全面掌握可能导致生产进度延滞等情况的影响因素，及时采取有效措施，确保合同履约；
（2）新承接的项目，工程总公司应在项目洽谈、合同签订等环节中，对合同条款履行所需人员、资金、设备、材料等生产要素进行切实评审，策划配置，并在中标后落实，为生产的有序进行提供基础条件。
（3）结合季度检查、项目巡查、生产例会等相关活动，对项目生产要素配置状况实施动态监管，发现问题，及时处置。
（4）保存对生产要素核查、处置的相关记录，并作为项目管理资料收集、归档。
5、加强生产过程管理
（1）加强项目进度总计划、节点控制计划、月度计划、周计划的管理，对编制、审核、执行、调整各环节加强管控，做到合理定位，科学安排，有序实施。确保计划先行，计划引领，适时调节，动态受控。
（2）定期对生产计划完成情况进行检查，根据生产情况统计数据形成生产情况分析报告，在生产协调会上予以通报，并报集团工程管理部备案。
（3）加强收尾项目的监督管理，及时收集相关的资料和总结。项目经理部在竣工前制订《工程收尾工作计划》，妥善安排项目收尾工作。制定《现场清理工作计划》，有序开展工程清理及剩余工作收尾，现场临时设施、剩余材料、场地、道路、废物垃圾、现场周边设施清理恢复等工作。编制详细的《检测与调试计划》。按照符合国家规范要求的调试方法（设备测试检查、系统测试、工具仪器使用等）进行调试工作。
（4）项目经理部在工程预验收和工地清理完成后提交《单位工程竣工预验收申请表》。由建设单位组织验收合格后形成《建设工程竣工验收报告》并签名盖公章。工程竣工验收后，项目经理部向业主方办理工程移交，填报《工程移交单》。
（5）项目部在完成工程移交后，项目进入保修阶段。项目部在着手保修工作的同时，做好工程总结、合同清理、工程管理资料移交、工程结算、尾款及保修款清收等工作。项目部除保留必要的承担保修、尾款清收人员之外，其余人员应统一安排逐步撤离施工现场，正式解除现场管理责任。
6、加强生产协调和工期管理
（1）明确管理流程，加强生产协调工作，项目部应确保生产有序进行，项目经理应实时动态了解项目生产现状，协调解决项目需要解决的问题，保障项目生产平稳、有序运行。
（2）对进度延误的，实施预警管理，集团、工程总公司、项目按照工期延误的分级类别及时采取措施，确保工期目标的实现。
（3）对项目进度延误原因必须进行务实分析，分析原因必须具体、细化、明确，层层溯源，直至找到可直接采取对策措施的根本性因素，找到影响进度的原因应立即制定针对对策，并落实措施，将不利因素对工期的影响降到最低。
7、加强分包管理
（1）落实总包负责制，加强对劳务分包、专业分包的全方位管理，明确各方权利、义务、职责，构建协调配合的总分包关系，保障项目施工全过程全方位的有序、受控。
（2）生产过程中应落实国家和地方有关法令法规，对分包队伍的管理应与实名制管理工作、应急事件管理工作有机结合。
生产管理是项目管理最基础的工作内容，在项目管理过程中与质量通病防治、新技术推广应用、样板引路、标化工地创建、绿色施工、实名制管理等工作有机结合，根据合同、预定项目目标等采取合理的项目管理方案，在合同履约过程中保证项目收益的同时，力争取得品牌、信誉等方面更优的综合效益。
工程总公司经理
工程管理部
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