ContentsOKR实操赋能Search引例：OKR产生背景2413概念：OKR基本内涵Objective,KeyResults实操：
OKR实施要点目标+关键结果法一套定义、监控和追踪目标完成情况的管理工具和方法避坑：OKR误区提示目录引例1传统的绩效管理出了什么
问题？TheFirstInstance某个公司的团队中有两名员工：李明和韩梅梅。李明很聪明，专注于取得成果。他受到金钱奖励的
驱使，并且一直试图弄清楚如何赚更多的钱。韩梅梅也很聪明，专注，她所取得的成就让她感到开心。她相信，如果她努力付出，钱就会随之而来。
该组织使用简化的奖金公式，将目标与奖励联系起来：奖金计算=?（达到的目标百分比工资等级）这意味着奖金的大小是员工工资等级和员工完
成目标的百分比之间的函数。李明“积极”与经理进行了几轮谈判后，成功降低了目标的难度和需要完成的任务量，最终实现了120％的目标完成
率;韩梅梅是一个实干家，积极挑战部门分配下来的高难度挑战任务，并经过努力实现了80％的目标完成率，虽然没完成，但成果已远远超出公
司的任何人。那么，谁应该获得更多的奖金？A、李明B、韩梅梅绩效管理的答案是：李明。出于现实的管理目的（难度系数难以评估），绩效
管理经常导向奖励不当行为。引例1传统的绩效管理出了什么问题？TheFirstInstance各位百度同学：一月份的贴吧事件
、四月份的魏则西事件引起了网民对百度的广泛批评和质疑。其愤怒之情，超过了以往百度经历的任何危机。还记得创业初期的百度，那时我们主要
在跟谷歌等竞争对手抢用户，但我更怕的是它去高价挖我们的人才，谷歌完全有实力给百度的工程师们开出三倍以上的工资待遇来。后来他们进来了
，却几乎没有挖动我们什么人。细想起来，那个时候大家都憋着一股气，要做最好的中文搜索引擎。我们每个人每天都为自己做的事情感到特别自豪
。然而今天呢？我更多地会听到不同部门为了KPI分配而争吵不休，会看到一些高级工程师在平衡商业利益和用户体验之间纠结甚至妥协。用户也
因此开始质疑我们商业推广的公平性和客观性，吐槽我们产品的安装策略，反对我们贴吧、百科等产品的过度商业化……因为从管理层到员工对短期
KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远，我们与创业初期坚守的
使命和价值观渐行渐远。如果失去了用户的支持，失去了对价值观的坚守，百度离破产就真的只有30天！2016年李彦宏：对短期KPI的追逐
让百度价值观变形引例1传统的绩效管理出了什么问题？TheFirstInstance面对不确定性，目标高低合理性评估往往缺乏条件
长此以往将导向对目标的博弈、内部非理性竞争，不愿挑战高目标引发短期行为，寅吃卯粮，不注重产品价值，伤害客户、品牌和组织过度精细化的
绩效主义，都是精致的利己主义，是为了确保自己的绩效，费脑筋、下狠心向下层层传递“割韭菜”的游戏，一线和组织往往成了最终的受害者……
强调数字缺乏对【要执行的前因】理解和认同，实现目标数字的过程中，偏离初衷，捞偏门、走邪路，破坏组织文化“要我做”，导向僵硬执行，缺
乏自发的思考和创新性的改进结果导向被动执行培育了短期业绩，搞砸了长期规划，滋生了不安、摧毁了团队合作，助长了对立和政治。目标分解后
做甩手掌柜，缺乏对过程的管理和对团队成员的辅导往往只能事后纠偏，对组织的伤害难以挽回过程懒政引例1传统的绩效管理出了什么问题？Th
eFirstInstance强调目的和路径强调数字回归目的结果导向主动承接自发突破被动执行过程辅导过程懒政引例2目标的实质是方
向，本质是定义路径TheSecondInstance爱丽丝：“请你告诉我，我该走哪条路？”猫：“那要看你想去哪里。”爱丽丝：
“去哪儿无所谓。”猫：“那么走哪条路也就无所谓了。”——摘自刘易斯-卡罗尔的《爱丽丝漫游奇景记》何为目标？何为目的？我们的发心，
出发时期望达到的效果或产生的意义。我们的目的地，期望实现的具体可描述的现象或状态。目标是结果，是希望，是欲望的具体表现形式；目标是
由动机至行为的驱动力，是一切行动的源动力；目标是时刻专注的焦点，是专注力！弥补现实与期望的差距（产生或消亡、更多或更少）；追求快乐
，逃避痛苦！引例3目标管理中的绊脚石——诱惑TheThirdInstance阿塔兰忒（古希腊神话中一位善于疾走的女猎手）是斯
巴达跑得最快的人，但是她一直不想结婚。她父亲却想把她嫁出去，所以他決定举办一场跑步比赛，赢得比赛者可以娶阿塔兰忒。阿塔兰忒提出也要
参加比赛，只要没有人能贏她，那么她就仍旧可以保持自由。比赛中阿塔兰忒的确跑得非常快，超过了几乎所有人，直到一个叫希波墨涅斯的小伙
子出现。他拿着三枚金苹果，每当阿塔兰忒要超过他时，他就往她的赛道上扔一颗金苹果，阿塔兰忒就会去捡，他就用这种方法以微弱的优势嬴得了
比赛。最终阿塔兰忒就只好嫁给了希波墨涅斯。而如果阿塔兰忒在比赛前给自己设定了明确的目标，并始终不动摇地推进，那么她还是有很大的可
能以实力取胜，依旧保持自由之身。以舍为得：若想事事兼顾，便会一事无成。高绩效组织、人才总有办法直击重点，不理会其他一切干扰。Con
tentsOKR实操赋能Search引例：OKR产生背景2413概念：OKR基本内涵Objective,KeyResults实
操：OKR实施要点目标+关键结果法一套定义、监控和追踪目标完成情况的管理工具和方法避坑：OKR误区提示目录OKR概念定义和跟踪目标
及其完成情况的管理工具和方法Objectives&KeyResultsOKR（Objectives&KeyResult
，目标与关键结果）是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。同时，OKR还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。目的
目标（objective）：是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述（想要什么）关键结果（keyresults）：是一
种定量描述，是实现目标的关键策略或措施的度量（如何实现，如何衡量是否完成）ObjectiveKeyResults目标目标：抬头看
路，目标牵引与对齐关键成果：低头做事，脚踏实地&重点关注我要去哪里？我如何知道正朝着目标迈进？答案便是你的目标答案告诉我们沿途该验
收的成果OKR概念定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法Objectives&KeyResults假设某快递公司在新的季
度要制定一个目标，要提升公司服务的用户体验，我们展现OKR和KPI两种不同的展现方式：KPI表述：“本季度客户满意度要提升至90%
以上”；OKR表述：O:创造无与伦比的用户服务体验KR1：派单时间由一天一次改为一天两次KR2：用户投诉建议等问题反馈时间不超过
2个小时KR3：用户问题的处理时间缩短至24小时之内KR4：对快递员、客服进行2次服务技能培训OKR工具全景全要素：目
标对齐、目标描述、信心指数、关键成果、进度检视、风险和阻碍PanoramicView部门任务（可选）：服务于目标对齐目标Obje
ctive（通常最多5项，3个为宜）展现出野心很困难，甚至让你觉得有些难受目标须100%协商并同意，非命令完成度60%-70%=G
OOD；40%=BAD信心指数：评估目标的难度一定可以实现（9-10）有风险但有很大可能实现（7-8）必须采取突破的方式才能实现（
5-6)实现较困难（1-4分)关键成果KeyResults（通常最多4项）能让目标明确地实现有明确的时间节点+可量化关键结果完成
度的评估可导向最终对目标完成度的评估进度表构建衡量进展的指示器，显示我们走了多远风险和阻碍简短、及时列出无法独自解决但可以寻求帮助
的事情OKR理念专注并致力于优先要务，协同团结促进合作，追踪和讨论责任归属，创造颠覆缔造惊奇BasicConcept聚焦思维对齐
、链接、协同的思维敏捷思维成长型思维目标分解强调上、下、左、右360度协同，无论哪个层级都应该对准组织最高层的OKR不仅关注数字，
更关注为完成数字所做的贡献，进度、节奏安排相互匹配和咬合使每个人的目标清楚明白，确保大家都在做正确的事情，激发团队向心力OKR是一
个开放的系统，目标、责任人和进度信息是透明和共享的OKR是一个持续跟踪的系统，需要定期检查、评分和评估来阐明和活化OKR，当有关键
成果看起来不太可能达成时，OKR将促使大家探求行动来克服困难，并帮助责任人激发强烈的个人责任感O：少即是多（LessisMor
e），迫使你弄清楚组织在未来一段时间内要达到的首要任务是什么（优先级），依赖于管理者的经营思维和判断KR：对于完成目标什么策略或措
施是最关键的，哪些是数据是最关键的，依赖于专业经验和专业判断OKR强调目标要有挑战性（有不舒服的兴奋感）但要能实现，将可实现目标与
远大目标分开设定高难度的目标（Think10×，超出竞争对手10倍）才能刺激创新，背后的机理在于：高难度的目标将强迫你专注，开发
和挖掘深藏的创意宝库，刺激创新和变革思维对优先事项的聚焦和承诺团队工作的协同和联系敏捷追踪充分延展进而挑战不可能OKR理念实践总结
：务实&浪漫BasicConcept“务实浪漫”：把梦想变成现实（facerealityandchangeit）不做
容易的事，做正确的事；刨根问底，抓住本质，尊重用户；拥抱不确定性，保持可能性；独立思考，有生命力，面向未来。OKR能够引领组织打破
舒适区，持续扩展能力辐射边界，达到梦想边缘的成就。它能够发掘崭新的能力、孕育更有创意的解决方案、改革商业模式。OKR功效持续地绩效
改进、持续进步和加速文化变革Effectiveness持续地绩效改进持续进步加速文化变革对话：主管是教练和导师，提供指导和信息交换
反馈：表现评价，改进建议，资源配置肯定：成就评估，标杆效应培养更好的高阶管理人才：领导者成为更好的沟通者和激励者让较少发声的贡献者
有机会发光发热：贡献者变成更有纪律、更为严谨的思考者透明共识，集体责任。协调团队一起完成共同的目标，透过目标导向的轻松沟通使团队团
结一致，从而创造透明和负责任的环境真正对话、获得建设性反馈、出色成就有人肯定，热情、精益求精的思维和日日求进步的决心开始传染适用范
围OKR适用驱动思考，持续发展的个人、团队和组织&年轻团队OKRBoundaryOKR能够引领组织打破舒适区，持续扩展能力辐射边
界，达到梦想边缘的成就。它能够发掘崭新的能力、孕育更有创意的解决方案、改革商业模式，适合于寻求基业长青，持续创业，不断谋求发现新的
增长极的公司。公司：互联网创业/创新企业/创业公司/传统公司转型部门：研发部门/项目组/业务结果很难用KPI设定的部门岗位：研发人
员/创意工作/高复杂工作/需要团队合作比较紧密的，其他无法用KPI做出准确衡量的岗位年轻人更容易被塑形，他们或许在业务素养上还需要
培养，但初入社会的那份干净和冲动更值得被看重ContentsOKR实操赋能Search引例：OKR产生背景2413概念：OKR基
本内涵Objective,KeyResults实操：OKR实施要点目标+关键结果法一套定义、监控和追踪目标完成情况的管理工具和方
法避坑：OKR误区提示目录实施全景CFR+持续进步ImplementPlan组织个人KR1对话战略牵引目标对齐目标分解目标与关
键任务主动挑战KR2评估目标反馈实时反馈执行、优化进展跟踪持续的沟通反馈持续改善KR3认清员工认可简单、客观全面、高效绩效评估成
果展现++肯定激励个人发展激发潜能结果应用目标驱动快速反馈成长人才梯队自我学习人才持续成长人才成功战略目标实现企业成功价值分享核心
价值一体共赢自我管理实施流程创建、精炼、对齐、定稿、发布ImplementProcess为1~3个Objective起草1~3
个很有挑战的KR，并设定一个初始信心指数（即完成这一关键结果的初始概率，一般建议为50%，在今后运行中跟踪）技巧：以小团队方式运作
，例如“动态二人组”方式。创建把OKR草案提交给整个团队，通过研讨会进行刷新。技巧：大团队运作，确定KR评分方法。精炼识别依赖关系
，联合定义KR。技巧：同其他团队面对面讨论并就依赖关系达成一致，以此刷新KR。对齐把OKR提交上级进行批准。技巧：在上级审核时期讲
明OKR对齐过程及其输出。定稿沟通并发布OKR。技巧：把OKR放在人流集中位置，在全员大会以及团队会议上沟通OKR。发布实施流程全
年周期ImplementProcess起草/敲定Q4-OKR评价Q3-OKR起草/敲定Q1-OKR评价Q4-OKR起草/敲定Q
2-OKR评价Q1-OKR起草/敲定Q3-OKR评价Q2-OKR讨论共识检视进展讨论共识检视进展讨论共识检视进展10月11月
12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月公司层面构思下一财年战略目标年度复盘/检视全年评价，集团及部门全年目标研讨每周周会
月度例会季度会每日站会实施流程周例会信息透明，月度检视，季度评估ImplementProcess时间：15分钟按三段论来陈述：
昨天做了什么？今天准备做什么遇到什么障碍，需要什么支持（聚焦障碍解决）时间：控制在3小时会议内容（1）本季度OKR评分（2）复盘：
做的好的和需改善的方面,原因分析及改进措施（3）下季度OKR展示与共识时间：控制在2小时会议内容（1）月度总结及计划（2）OKR进
度及重新评估信心指数，OKR更新（3）完成OKR困难及所需资源时间：控制在1小时会议内容（1）确定工作优先级（本周和下周）（2）识
别潜在风险和障碍本周工作重点优先级事项名称执行结果1??2??下周工作计划优先级事项名称与目标、关键成果关联关系1??2??备注（
风险和阻碍）相关成员间可进行相互提问；需协调事项可在会上公开讨论，个人疑问事项可在会下沟通每页便签填上员工姓名实施原则支撑战略、聚
焦精简、挑战、透明与自我驱动ImplementPrinciple战略性原则：OKR关联企业的愿景使命，要支撑企业的战略聚焦精
简原则：抓住主要矛盾，每个周期最多设定五个目标(3-5)，每个O最多有四个KR(2-4)。集中优势资源解决问题挑战性原则：目标设置
时要有野性和挑战性又不至于让人绝望，大约50%的信心能完成制定OKR原则自我驱动原则：要有60%以上的目标是自己制定的，而不是自上
而下命令要求的，最好双方协商一致，互相支持，上下对齐，左右一致透明原则：所有人都可以看到所有的人目标与工作进展，激发责任承诺，提升
敬业度实施步骤1目标对齐与前因洞察：从战略解码到组织绩效分解，了解组织的关切和期待StepOneBG目标任务平台成型成为全球施工
阶段信息化服务商领导者项目管理产品部目标任务安全目标任务一级目标二级目标核心目标目标拆分目标内容业绩指标财务结果指标收入、利润
应收账款比例业务结果指标产品主营产品应用达标项目BI、物料、劳务、GEPS、BIM5D生产岗位级产品推进斑马进度、MC全国客户
价值客户标杆平台项目集成管理平台建设商业模式建设方&施工方一体化软硬一体化硬件供应链建设市场开拓国际化学习成长系统流程数字
运营系统方法论重点工作复盘人才培养后备梯队建设管理岗位后备干部关键人才培养产品经理培养分支经理培养收入、费用控
制项目核心五个一体孵化产品突破进入样板渠道新模块加购、应用率新增项目数量智慧工地与安全产品融合硬件生态试点基建国际双突破DMC系统
建设核心骨干工作方法分享产品管理+研发管理方法2.0季度工作复盘板凳队伍建设需求主管培养团队成员晋级技术骨干能力成长实施步骤1目标
对齐与前因洞察：链接组织的期待与个人的价值贡献StepOne指标属性指标类别BG层一级产品部门（项目管理产品部）二级产品部门（安
全产品部）生存类指标财务结果指标收入、利润收入、费用控制交付指标主营产品应用达标价值客户标杆主营产品应用达标产品应用率、渗透率可持
续发展类指标新产品岗位级产品突破孵化产品突破新模块加购、应用率新商业模式建设方&施工方一体化--新区域市场国际市场-新增项目数量效
率提升（硬件系统）数字运营系统数字研发系统智慧工地与安全产品融合效率提升（工作方法论沉淀）重点工作复盘产品管理+研发管理方法论核心
骨干工作方法分享、季度工作复盘核心竞争力指标共用资源/平台建设项目集成管理平台硬件供应链建设硬件生态试点-人员能力后备梯队关键人才
培养后备梯队（板凳队伍）技术骨干能力需求主管培养、团队成员晋级实施步骤2制定有效的目标（O）：达到梦想边缘的成就StepTwo鼓
舞人心像“最成功”“公司历史上”都很鼓舞人心。可达到的“最成功”虽然很有挑战，但可以达到。团队内可控销售推广启动大会完全在销售运营
团队掌控范围内。Objective本月召开公司历史上最为成功的新一年销售启动大会在对应周期内可完成本季度可达成目标产生商业价值销售
推广活动能够促进营业收入。定性的“最成功”是一个定性描述。实施步骤3制定关键成果（KR）：必备特征StepThree驱动正确的行
为表现销售运营团队聚焦于发现潜在客户并向他们进行演示。具体的从描述上我们知道了what、who、when和where。挑战的，激励
人的去年销售启动周只做了10场演示,因此今年运营团队的目标很有挑战性。（信心指数）上下左右对齐一致这类演示活动是基于去年的启动会反
馈而来,正是销售团队所需要的。KeyResults在销售大会举办的期间举办30场面对面销售演讲，由核心教育解决方案小组负责有时间
限制的在销售启动周期间，不是在销售期启动前可衡量的数字30就是定量的。基于进度的团队可以标记他们在导向销售启动活动上所取得的进展。
实施步骤3制定关键成果（KR）：技巧StepThree只写关键项，而非全部罗列举例来说，如果你上个季度成功招聘了10名新员工，并
打算在下个季度再招聘10个人，那么，“招聘10名新员工”就不应该成为你的KR，它只是和往常一样的工作。1基于结果/价值，而非任务“
给潜在用户发一封邮件”或“会见新的销售副总裁”是任务而非KR，而“往渠道中增加25个合格机会”就是一个KR。2使用积极正向的语言进
行表述KR越积极越好，相对于“把错误比例降低至10%”而言，“把精确度提升到90%”所传递的信息更为积极正向。3保持简单明了45考
虑所有的可能性务必指定一个责任人6实施样例OKR设定的方法及举例ForExample项目OKR设定要求需要实现什么价值需要体现O
的工作思路要有衡量标准：产出要量化、具体明确、完成时间（SMART原则）总体要求：基于岗位、职责、对组织目标的支撑三者共同确定，重
点关注重要性、价值性确定优先级设定方法我的O怎么来有了O，KR如何制定（1）分解上级的O（上级OKR非单个部门/个人能完成，需理解
后做职责承接）（2）直接承接上级OKR的KR（当上级的KR定义相对清晰）（3)下级的O对上级的KR有支撑作用（1）策略法：完成目
标的策略，可以使用驱动因素分析（建议）（2）按照目标的衡量维度去设计关键结果（3）按照任务制定关键结果（完成任务的时间里程碑方式）
设定举例例1.做一款在行业内有足够影响力的产品KR1：产品的市场占有率在同类产品中处于市场前三KR2：产品在新用户群体中30日留存
率提高到50%责任具体分解到各部门如下：产品部O：提升产品整体性能，优化用户体验市场部O：提升产品的市场影响力销售部O：销售额提升
至（）例2.优化产品体验，2季度新客户增加50%KR1:加快产品反馈迭代速度，期末优化5个以上核心点（产品部）KR2:本季度新客户
签约成功率达50%以上（销售部）例3.上级O:为股东赚钱KR1:赢得超级碗下级O：提供优秀的候选人（是对上级KR1的支撑作用）例
1.销售收入=流量转化率客单价O：提高销售收入KR1:通过加大宣传，提高日流量至（）人KR2:通过数据分析，优化体验等方式，提
高转化率至（）KR3:通过产品组合优化促销活动等方式提高客单价至（）元例2：O：新媒体推广获得更多影响力KR1:?输出4篇原创内容
，公众号粉丝增长100%KR2：通过新媒体渠道获得销售线索200条例3：O:提升首次用户的使用体验KR1:5月15日前找出并实施衡
量新用户使用成功的核心指标KR2:5月25日启动首次登陆体验的3项用研，符合预期比例达到50%KR3:6月20日发布俩个迭代版本，
核心功能的产品采用率提升5%OKR权重（优先级）目标描述关联性信心指数实施样例OKR各要素设定说明ForExample为了让大家
更好的理解目标，建议为每一个目标增加一个简短的“目标描述”，两三句话就足够了，目标描述应包含如下内容：为什么目标很重要？它是如何同
公司目标关联的，有哪些具体依赖？它所支撑或依赖的内部客户有哪些？工作目标KR权重O权重目标描述关联性关键结果（KRS）信心指数
40%50%30%30%30%描述目标的商业价值以及与上级目标的支撑关系，如何对组织做贡献。例如：承接上级O2；
支持公司级O1的KR1，支持公司能力成长等。1.一定可以实现（10）2.有风险但有很大可能实现（5）3.必须采取突破的方式实现（0
)1.是管理方法，不是考核工具，不需要一定设计权重2.OKR可以设定优先级（进行资源与精力的调配）（1）可以进行OKR分级（2）通
过OKR自然排序体现优先级优先级定义P0:必须完成承诺型OKR，是组织目标要求或团队协作要求P1:应该完成承诺型OKR，目标富有一
定挑战性，超越组织目标要求P2:期待完成挑战型OKR，来自责任者自身期望或梦想实施样例2019年企业级产品部Q2-OKRForE
xample实施步骤4OKR评估：不与绩效挂钩StepFour1设立评分标准的建议：结果远超预期；几乎不可达成。尽可能地利用手头
上一切可以客观量化的背景资料，同时也不能完全抛弃主观判断和“直觉”。0.7这是我们希望能达成的程度。虽然很难但是可以达成。季度中期
审视在整个季度中间随时保持对进度的评估，不要等到季度结束时才做这件事。0.3我们知道肯定能达成的程度。只需要很少或者不需要帮助就能
达成。理想的OKR评分0最终，过了几个季度之后，KR应该落在0.6~0.7之间，高于0.7，甚至1，指标设定不够挑战，低于0.4，
甚至0.3，可能目标设定过于挑战，也可能员工工作方法不当没有任何进展。不与绩效挂钩绩效评价的沉重负担致使大家不敢设定挑战目标，这种
负面效应抵消了用OKR来判断绩效所能带来的好处。OKR存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么
。OKRs关键打分X绩效薪酬/晋升ContentsOKR实操赋能Search引例：OKR产生背景2413概念：OKR基本内涵O
bjective,KeyResults实操：OKR实施要点目标+关键结果法一套定义、监控和追踪目标完成情况的管理工具和方法避坑：
OKR误区提示目录误区总览无法达成目标的6大关键因素CommonErrors因素1：设置多个目标，但没有给目标设置优先级因素2：
缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标因素3：没有做好具体落实目标的计划因素4：没有把时间花在重要的事情上因素5：轻易放弃因素6：没有
设置信心指数，并追踪信心指数的变化，没有经常主动询问团队成员是否需要帮助。核心挑战正视文化差异：如何应对考核，以及到底要通过OKR
解决什么CoreChallengesOKR没有教条，也没有一个正确的使用方式，不同组织在生命周期不同阶段的需求也不尽相同。对有些
企业来说，让目标公开透明是组织的一大跃进；对有些企业来说，每季规划一次的节奏将会改变全局。你可以自行决定你要强调的重点，直至将这个
工具变成你自己的。OKR能够反映个人最具意义的工作。不过，如果不当使用目标来设定薪酬，员工就只能去堆沙包，他们会开始防卫，不再为了
创造奇迹使尽全力。他们会因为缺乏挑战而感到无聊，最后受害最深的还是整个组织。OKR并不是万能的，它不能代替正确的判断、强有力的领导
和创造性的企业文化。但是，如果这些基本要素能够到位的话，OKR就能引导个人和团队走向顶峰。平衡举措折中方案：OKR&KPICo
mpromisedSolutionOKR与KPI协同使用，或许能发挥更大的价值OKR（指南针）KPI（秒表）工作目标KR权重O权
重KR实际完成情况评分标准OKR评分关联KPI权重得分KPI评价标准目标关联性关键结果（KRS）信心指数KR得分O得分40%50%结果远超预期，几乎不可达成（1分）这是我们希望能达到的程度，虽然很难但是可以达成（0.7）我们知道肯定能达到的程度，只需要很少帮助或不需要帮助就能达成的程度（0.3）没有任何进展（0分）50%A实现了挑战目标（100）B+实现了有困难的期望目标（90）B实现了期望目标，但几乎没有难度（80）C没有达到期望目标（70）D不可接受，未完成（50）30%30%30%50%实施样例我的OKRForExampleO：为安全产品部设计一套符合业务需求的OKR落地方案，切实推动业务管理水平提升，打造OKR践行标杆O描述：2020年OD将推进绩效管理在施工业务的落地，采用线下试点，形成闭环，后续新系统上线后做规模化推广。安全产品部作为试点的样板客户，有助于为后续绩效管理系统上线提供信息输入。O关联：集团人力资源体系建设-绩效管理专项信心指数：5KR1：我将完成我的OKR赋能内容的宣讲，并及时做好答疑解惑KR2：我将动员OD和BP资源，为部门创建一套以季度为周期的OKR样板，走完第一个实施周期KR3：我将为OD绩效管理专家张艳争取为期3个月的OKR试运行管理权限，她将观察、记录和改进OKR践行这个故事是一个反向激励的典型例子。这个故事是一个反向激励的典型例子。这个故事是一个反向激励的典型例子。这个故事是一个反向激励的典型例子。什么都想保住的人必然什么都保不住，在不利的环境下，为了维护全局的、长远的利益，往往必须果断地牺牲局部的、暂时的利益。逆境中的组织要想保全自己，就必须有敢于放弃、敢于收缩的勇气。 |
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