集团应收账款全周期管理办法第一章总则第一条为加强集团公司、分公司及项目的应收账款管理，加快资金回笼，规避营业风险，最快和最大化地实现项
目的经营性正现金流，建立项目全生命周期内，部门协同、上下联动、责任到人、奖罚分明的全方位立体管控系统，形成顺向推进和逆向倒逼相结合
的应收账款长效管控机制，根据山西建投《集团应收账款管理工作方案》，结合实际，特制定本办法。第二条本办法适用于集团所属各单位的应收
账款管理工作，子公司参照执行。第二章职责分工第三条应收账款领导组全面负责集团的应收账款清欠防欠领导工作，负责集团应收账款管理体
系和制度的建立、应收账款管理工作的督导落实，以及对重点、难点项目进行分析研判并制定应对方案。应收账款领导组下设办公室，办公室设在财
务管理中心，主要负责应收账款的考核、清欠指标的分解、会议的组织召开等日常管理工作。第四条应收账款职责部门主要有：财务管理中心、市
场经营中心、合同预结算中心、生产监控中心、科技管理中心、法律事务部。主要工作包括：建立工作流程、数据汇总、指标考核、对重点项目分析
研判等工作，推动应收账款管理工作的落地。第五条分公司的职责主要是全面负责分公司应收账款管理工作，并按要求向集团进行信息报送和流
程提请，按合同规定和节点需要向发包人递交相关资料和函告，按公司规定对项目部进行监管。第六条项目部的主要职责是全面负责本项目应收账
款管理工作，按照合同和本办法规定进行报量确权、对账确权、签证变更、资料归档、竣工验收、工程结算和工程款清收，全过程收集整理经济档案
，并将项目信息及时向分公司上报。第三章市场开发阶段管理第七条为提高经营质量，从源头把控风险，集团设立市场开发“八个底线”的负面
清单，分公司投标前对承接项目是否符合市场开发负面清单进行审查。1、不承接垫资房地产的工程项目；2、不承接注册资本金小、运营能力差、
社会信誉不良的房地产项目；3、不承接采用固定总价合同形式或采用单价合同主要材料不调整材差的工程项目；4、不承接工程进度款月度支付比
例低于75%（合作项目不低于80%）的工程项目；5、不承接质量、工期违约责任无上限的工程项目；6、不承接放弃优先受偿权、放弃停工权
的工程项目。7、不承接投标报价低于拦标价90%的工程项目。8、不承接以现金方式支付各类履约保证金项目。第八条项目标前请示审批1、
分公司投标前提交“标前请示”报集团公司审批，并在请示记录中附“承接项目风险评估报告”，由市场经营中心对承接项目的发包人的资信状况、
管理能力、支付能力、既往业绩、市场信誉等合规性进行审查，规避发包人履约风险。2、分公司承接负面清单内的工程项目，须按要求如实提交相
应的评审资料，由总经理牵头组织经营副总和相关部门共同集体决策，并形成会议纪要。3、分公司的“标前请示”经集团审批同意后，方可组织投
标。第九条项目合同签订审批1、分公司合同预算科按施工合同审批流程填写《合同签约审批表》，将标前请示记录、标前建造成本测算资料、分
公司签约审批表一同上报。2、集团对分公司全年签订施工合同达标率（“进度款比例达到80%的施工合同额”占“全年签订施工合同额”比率不
低于60%）进行考核，并纳入年度考核指标。3、合同预结算中心将合同内容与标前请示内容进行复核，并对合同的风险条款、毛利率及三项费用
取费等情况进行严格审查。（1）合同内容与标前请示一致且毛利率达到8%以上的工程项目，按集团公司《合同管理手册》施工合同流程进行评审
。对毛利率小于8%的工程项目，由合同预结算中心组织相关人员制定减亏增效的谈判方案，并与发包人进行谈判，经重新测算毛利率仍未达8%的
项目，报集团分管领导和总经理批准后，分公司可按集团公司《合同管理手册》施工合同流程进行审批。（2）施工合同条款有下列情形的视为风险
条款,应重点谈判修改：a.月度价款结算未将材料调差、设计变更、工程签证、清单缺漏项等列入月度计量并支付；b.进度款审核、支付条款
未明确约定月度报量报送时间、审定时间和工程款支付时间；c.主要材料价格调整风险范围大于±3%；d.承包人各项违约金总额超过合同总额
1%；e.合同工期不足定额工期60%；f.工程项目实际与合同约定创优标准不匹配。未能修改的风险条款，分公司经理组织相关人员制定风险
控制措施，作为合同评审资料上报。（3）合同要明确约定“三项费用”（安全文明施工费、临时设施费、环境保护费用）在开工前一次性全额支付
。4、法律事务部对合同和发包人资格的合法有效性进行审查，并对合同的法律风险提出合理建议。5、施工合同经集团审批后，盖章生效。第四章
项目实施阶段管理第十条项目进场施工审批1、市场投标项目中标后且施工合同签订前，分公司可进场搭建临设，布置施工现场，如需大型设备
进场、进行实体施工，分公司工程科须发起审批流程，报工程监控中心审核，按集团分管领导和集团总经理批示意见执行。2、议标项目施工合同
签订前，分公司不得进场施工。如需临设搭建、大型设备进场和实体工程施工，分公司工程科须发起审批流程，报工程监控中心审核，按集团分管领
导和集团总经理批示意见执行。第十一条项目报量1、项目部预（核）算员每月按合同约定时间向发包人报送“工程量月度计量报告”，报送及时
率要达100%；每月15日前将上月经发包人确认的工程量月度计量报告报分公司合同预算科，并建立月度内外报量统计台账。2、在建项目月度
计量支付率（累计）要达到95%以上，分公司财务科对项目部进行专项考核激励。3、项目部要积极办理签证变更，分公司对项目部变更签证所产
生的增加效益额及减少亏损额进行专项考核激励。第十二条项目对账1、在建项目，项目核算员每季度与发包人签认对账函，分公司财务负责
人督导落实对账函及时签认。2、涉及甲供料的项目，项目材料员每月就甲供料与发包人对账一次，并将双方签认的对账单及时递交项目核算员，
报分公司商务经理审核。分公司商务经理和项目材料员各留存一份，作为月度确权和竣工结算的依据。3、涉及发包人扣款事项，项目核算员每
月就扣款事项与发包人对账，经分公司商务经理审核，分公司经理审批后，在次月履行财务手续并及时入账。4、涉及抵账及代付款等事项，须
经过集团公司财务管理中心审核，总会计师及总经理审批，发包人代付分包工程款须经分公司商务经理审核后，按照集团代付款流程审批。抵账物资
须在3个月内完成抵出手续并入账。第十三条进度款清收管理1、项目部按照施工合同约定全额清收进度款，并建立过程进度款支付台账。项目部
应于每月25日向监理人报送上月20日至当月19日已完成的工程量报告，并附具进度付款申请单。如在报量时未报送付款申请单，最晚于付款时
间前7日内，向发包人发送“付款告知书”。2、发包人逾期付款14日内，由分公司向发包人发送“进度款支付催告”通知，注明“发包人在收到
承包人通知后28内仍不能支付逾期的进度款时，承包人有权暂停该工程施工”，并通知监理人。分公司要实时关注发包人资信情况和支付能力，并
同发包人交涉，确定付款时间。3、发包人逾期付款满28日，分公司经理要在7日内根据掌握的情况组织相关人员制定应对措施，并报集团工程
监控中心备案，由集团分管领导组织分公司和工程监控中心进行研判，在7日内研判是否暂停施工。4、发包人逾期付款满42日，累计拖欠额超过
应收额20%或累计拖欠额超过500万元，项目已暂停施工的，由集团法律事务部在7日内向发包人发出律师函，注明“如发包人在暂停施工满2
8日后仍不支付工程款，承包人将有权解除该项目合同”。5、若以上措施均无效，按照停缓建项目管理，工程监控中心建立停缓建项目台账。第十
四条停缓建项目管理1、因发包人不履约付款的停缓建项目管理（1）在项目停工28日内，分公司会同工程监控中心、合同预结算中心、
法律事务部就工程款支付、后续工程认价及复工事宜与发包人进一步交涉，达成复工意向的，签订补充协议后方可复工；达不成复工意向的，签订甩
项交工协议，办理相关结算、付款、工程移交和撤场事宜。（2）项目停工满30日，双方未能就复工签订补充协议或甩项交工协议，分公司会
同工程监控中心、法律事务部，将谈判情况及下一步应对措施向集团应收账款领导组办公室书面汇报，按照领导组决策意见执行。（3）项目停
工满60日，由集团提出解除合同申请，与发包人协商解除合同后的已完工程结算、索赔、付款、撤场等事宜。2、因项目手续或国家政策的停缓建
项目管理因项目手续或国家政策调整等原因，集团决策立即停工的项目，7日内，分公司提请法律事务部向发包人发送律师函，提出解除合同申请，
45日内与发包人协商解除合同后的已完工程结算、索赔、付款、撤场等事宜。3、若上述事宜与发包人协商未果，7日内由分公司向法律事务部报
送相关资料，经总法律顾问审核，总经理审批后，依据合同申请仲裁或提起诉讼。第十五条收尾、待交工项目管理1、对于工程实体施工基本完成
的项目，分公司要组织项目部制定全面完工计划和保障措施。工程监控中心要对集团重点项目的完工计划进行审核并督导落实。2、项目完工7日内
，项目部向监理单位报送竣工验收申请报告，申请竣工验收。第五章项目竣工阶段管理第十六条工程竣工验收1、项目部提交竣工验收申请报告
7日内，由项目总工按各地方标准完成合同内的技术归档资料签字、盖章、整理工作。2、监理单位组织单位工程竣工预验收，针对监理单位提出工
程实体及技术归档资料问题，分公司制订整改方案，报工程监控中心和科技管理中心审核，项目部必须按期整改完毕。3、发包人在接到报告42日
内完成竣工验收，并出具竣工验收证明书，项目部将竣工资料在90日内向集团归档。第十七条视同竣工验收1、项目逾期未验收，以提交竣工
验收申请报告的日期为实际竣工日期；工程未验收或验收不合格，发包人擅自使用的，以转移占有工程15日后视为工程接收。以上两种情况，项目
经理需发函告知发包人，发包人在函告期限内仍未回复，项目经理书面告知分公司合同预算科和财务科，启动竣工结算流程，并按合同约定付款节点
清收工程款。2、项目部应收集保存具有法律效力的证明资料：发包人签署的工程接收证明书或公证人员出具发包人占有工程的公证书。第十八条
竣工资料移交向发包人移交竣工资料前，分公司组织相关人员就资料移交对工程结算和工程款支付可能带来的风险进行评估，将评估结果上报工程
监控中心、合同预结算中心、科技管理中心审核，经分管领导审批后，方可移交竣工资料。第十九条竣工项目成本冻结1、项目经理取得监理批复
的竣工验收申请报告30日内，通知分公司合同预算科、财务科冻结项目实体性费用支出。在收到通知7日内，由分公司合同预算科组织工程科、材
料科、财务科督导项目部填写冻结项目实体费用承诺书，经分公司商务经理确认，四个科室各留存一份，严格控制非承诺事项的成本发生。在冻结项
目实体费用承诺书签署后7日内，分公司合同预算科报集团公司合同预结算中心备案。2、冻结项目实体成本45日内，分公司合同预算科、工程科
、材料科、财务科对预结、暂估、备用金等进行清理，完成所有分包结算，对库存物资材料清点造册，做实项目成本。第二十条结算资料整理1、
在取得监理批复的竣工验收申请报告后30日内，项目部预（核）算员核实进度报量、年度结算、财务列收等数据，并将工程实际成本与合同预算收
入进行对比，为梳理预算收入工程量清单、认价单、变更签证等缺项漏项提供数据支撑。2、在取得监理批复的竣工验收申请报告后30日内，项目
部整理归档施工合同、补充协议书、分包合同、竣工图、招投标文件及签证变更等经济档案资料。3、项目部就项目结算值、成本支出值、内部报量
值进行对比分析，并制定结算策划方案，报分公司合同预算科15日内完成审核。第二十一条结算手续办理1、取得工程竣工验收报告15日内，
分公司合同预算科与项目经理签订《工程项目竣工结算目标责任书》。视同程竣工验收项目，根据项目具体情况签订《工程项目竣工结算目标责任书
》，发现前置工作影响结算工作，应在7日内通知相关部门协助办理。2、项目经理为工程结算第一责任人，项目部预（核）算员为直接负责人，项
目其他人员负责配合完成结算工作。竣工结算完成时间不得超过施工合同约定结算时限3个月。3、项目部按照分公司审批的结算策划方案，在合同
约定时间内向发包人递交竣工结算报告及完整的结算资料，按《合同管理手册》规定做好签收手续。4、发包人在收到竣工结算报告后，无故未在规
定时间内完成结算核对工作，分公司应对发包人发出工程结算催告函；发包人15日内未予答复，分公司提出申请，由法律事务部对发包人发送律师
函。在函告限定时间内，发包人仍不予结算的，分公司商务经理7日内报集团公司合同预结算中心组织相关人员专题研究制定应对措施，分公司按专
题会议确定的方案执行。第六章竣工已结项目管理第二十二条日常清收管理1、分公司合同预算科收到竣工结算书7日内，将结算数据报送分公
司工程科和财务科。依据竣工结算书，当月由工程科调整报量，财务科调整财务列收。2、项目经理作为工程款清收第一责任人，依据结算认定的拖
欠额进行对账催收，并建立工程款清收台账。正常履约项目确保每年对账一次，未按合同履约的项目，从甲方违约的当月（含）算起至少每半年对账
一次。由分公司财务负责人负责督导（或履行）对账工作。项目经理已调出的项目，由分公司确定专人负责对账清收。3、项目经理按照合同约定，
及时清收各类保证金、办理履约保函的终止手续。第二十三条催收预警管理1、在合同付款节点前15日，分公司财务负责人向项目清收责任人进
行文字提醒（微信、短信、书面等形式）。2、发包人未按时履约付款7日内，由分公司向发包人发送催款函。3、分公司每月向逾期付款的发包人
发送催款函，连续发函3次发包人仍不履约，由分公司提请集团法律事务部在7日内向发包人发送律师函。4、在发出律师函1个月内发包人仍未履
约的，分公司商集团法律事务部、财务管理中心在7日内形成应对方案，并上报应收账款领导组研判，依据领导组意见，对发包人采取信用惩戒、媒
体曝光、委托第三方（业内权威人士、政府监管机构、社会关系等）进行调解或者律师配合清收人员登门清收取证（音像）等措施清收工程款。5、
以上措施仍不奏效的，由集团法律事务部按程序提起诉讼或仲裁。6、分公司、项目部要及时关注发包人的资产变动及资金支付能力，遇到特殊情况
，及时采取法律措施，保障集团合法权益。第二十四条分类别分层级清收管控1、正常履约项目由项目部自主清收。2、拖欠款金额在500万元
以内的项目由分公司指定专人负责协助项目经理进行清收。3、账龄一年以上且拖欠金额超过500万的项目，由集团分管领导按照联系点单位协助
分公司经理和项目经理清收；特殊的重点、难点项目由集团主要领导牵头协助分公司经理和项目经理清收，并列入领导年度绩效考核。4、对账龄6
年以上或超过一年未回款的完工已结算项目，集团给所属分公司3个月的宽限期自主清收。在宽限期内清收无进展，财务管理中心按照清收费用提成
标准将项目清收激励信息在集团OA平台进行公布，公开招聘有清收能力的内、外部人员委托清收。由拟清收人员提出申请，集团财务管理中心进行
审查，经总会计师、总经理批准后，集团与拟清收人员签订授权书委托清收，每次授权清收期原则上不超过6个月，可续签。清收奖励标准为：账龄
6-7年的项目，奖励清收额的10%-15%；账龄8-9年的项目，奖励清收额的15-20%；账龄10年（含）以上，奖励清收额的20%
-25%。清收费用入账项目成本，清收资金扣除奖励提成后余额的50%划归集团，入账债权单位与财务中心往来，剩余50%归原债权单位支配
。5、在建项目和缓建项目按一年以内计算账龄；完工工程按照竣工验收报告日期起计算账龄；停建项目从最后一次停建时间计算账龄。第七章考
核激励第二十五条考核激励对象集团领导、财务管理中心、市场经营中心、合同预结算中心、工程监控中心、科技管理中心、法律事务部等部门负
责人、各分公司经理、项目经理及其他责任人。第二十六条考核层级及考核周期1、集团应收账款考核组对集团董事长、总经理按年度考核。2、
机关绩效考核组对集团副职按年度考核。3、机关绩效考核组对集团部门负责人按年度和月度考核。4、财务管理中心组织集团相关职能部门按照本
办法对分公司进行季度考核，每次覆盖50%的单位；同时，集团按照经营责任状和应收账款责任状对分公司进行年度考核。5、分公司对项目经理
及其他责任人按月度考核。第二十七条考核指标1、集团领导的考核指标集团领导考核的指标为分管单位的应清理存量、应收账款周转率和重点、
难点项目的清收。2、集团相关责任部门的考核指标建立工作流程、数据汇总、重点项目的分析研判等工作，考核、指导、推动应收账款管理工作的
落地。（见部门考核表）3、分公司的考核指标（1）市场开发阶段的指标（2）项目实施阶段的考核指标（3）项目竣工阶段的考核指标（4）竣
工已结项目考核指标。（见分公司考核表）4、项目的考核指标（1）项目实施阶段的考核指标（2）项目竣工阶段的考核指标（4）竣工已结项目
考核指标。（见项目考核表）第二十八条考核奖罚1、集团领导的考核奖罚（1）按照与集团签订应收账款专项考核责任状，对集团主要负责人实
行单独奖罚。（2）按照与集团签订应收账款专项考核责任状，对集团副职实行专项考核，完成一项奖励10000元，未完成一项的处罚5000
元，部分完成的，按未完成比例进行处罚；同时，按照年度关键绩效考核指标，对集团副职实行年度考核，其中分管单位应收账款指标占年度关键绩
效考核总分数的20%。2、集团相关责任部门的考核奖罚（1）按照年度关键绩效考核指标，对应收账款相关责任部门实行考核，应收账款指标占
年度关键绩效考核总分数的10%-20%；（2）按照月度考核指标，对应收账款责任部门实行考核，其中，财务管理中心、工程监控中心、合同
预结算中心和法律事务部占月度考核总分数的30%，科技管理中心占月度考核总分数的20%，市场经营中心占月度考核总分数的10%。3、分
公司的考核奖罚（1）按照年度经营责任状和应收账款责任状，对分公司进行考核奖罚。（2）按照本办法，对分公司进行季度考核，分为市场开发
、项目实施、项目竣工和竣工已结项目四个阶段。分公司经理应收账款考核奖罚表序号考核阶段考核得分及奖罚标准（单位：元）90-100分（
奖励）80-90分（奖励）70-80分（奖励）60-70分（处罚）60分以下（处罚）1市场开发阶段考核30002000100010
0020002项目实施阶段考核500030002000200030003项目竣工阶段考核500030002000200030004
竣工已结项目考核30002000100010002000分公司其他责任人在每个阶段奖罚额度合计为分公司经理奖罚额度的50%，由分公
司经理按照参与人员的贡献大小或过错程度进行分配，以书面形式报集团财务管理中心；在考核完成的次月由集团财务管理中心按照考核结果进行奖
罚兑现。4、项目的考核奖罚对项目的考核分为项目实施、项目竣工和竣工已结项目三个阶段。项目经理应收账款考核奖罚表序号考核阶段考核得分
及奖罚标准（单位：元）90-100分（奖励）80-90分（奖励）70-80分（奖励）60-70分（处罚）60分以下（处罚）1项目实
施阶段考核2000100050050010002项目竣工阶段考核2000100050050010003竣工已结项目考核100050
0300300500项目其他责任人在每个阶段奖罚额度合计为项目经理奖罚额度的50%，由项目经理按照参与人员的贡献大小或过错程度进行
分配，以书面形式报分公司财务科；在考核完成的次月由分公司财务科按照考核结果进行奖罚兑现。5.专项奖罚（1）项目月度清收专项奖罚月累
计超（欠）额清收率和净超（欠）清收额奖罚计算的指标：A=截至考核月发包人累计支付工程款B=截至考核月累计内部报量×合同约定付款比
率累计超（欠）额清收率：S=A/B100%当月累计超（欠）收额：C=A-B历史最大超收额：C1历史最大欠收额：C2分阶段递减奖罚
系数：N（按照时间节点分阶段递减奖罚，自项目形成产值报量的当月起6个月以内取值1%；自项目形成产值报量的当月起7-12个月内取值0
.8%；自项目形成产值报量的当月起12个月以上取值0.5%）。项目月度清收奖罚计算表累计超（欠）额清收率（S）奖罚金额超收率S大于
100%若C-C1大于0，当月只对（C-C1）N部分进行奖励；若C-C1小于或等于0，当月不做奖励。95%S当月不奖不
罚欠收率S若C-C2小于0，当月只对|C-C2|N部分进行处罚；若C-C2大于或等于0，当月不做处罚。（2）签证变更效益专项奖
励通过经发包人确认的签证、设计变更等实现的“增加效益额和减少亏损额”进行绩效激励，具体为增效额及减亏额的10%对贡献人进行奖励，单
项奖励不设上限，但累计奖励总额不超过100万元。由项目经理按参与人员贡献大小进行分配。过程中签证、设计变经更各方签字盖章手续完善后
，奖励实现效益额的5%。工程结算盖章后，责任成本盈利的项目，奖励实现效益额的5%；责任成本亏损的项目，弥补亏损后的余额进行奖励。（
3）长账龄项目清收专项奖励对账龄6年以上、超过一年未回款的完工已结算项目清收奖励标准为：账龄6-7年的项目，奖励清收额的10%-1
5%；账龄8-9年的项目，奖励清收额的15-20%；账龄10年（含）以上，奖励清收额的20%-25%。清收费用入账项目成本，清收资
金扣除奖励提成后余款的50%划归集团，入账债权单位与财务中心往来，剩余50%归原债权单位支配。6、相关规定（1）集团财务管理中心每
半年对分公司的应收账款的考核排名情况在OA系统进行通报；分公司每月对项目的应收账款的考核排名情况进行通报。（2）集团部门连续或累计
3次应收账款月度考核分数在95分及以上的部门，增加年度绩效总分数3分；集团部门连续或累计3次应收账款月度考核分数在60分及以下的，
扣减年度绩效总分数3分。（3）分公司应收账款考核排名年度内连续两次为集团前五名的，在集团评选清欠优胜杯和优秀清欠个人时予以优先考虑
；项目在应收账款考核中累计三个月考核得分在90分及以上的，经集团部门核实，在集团评选优秀项目和优秀清欠个人时予以优先考虑。（4）在
应收账款工作中有突出贡献的个人，由分公司将事迹材料报至集团薪考委审批通过后，岗位工资标准晋升一档。（5）在应收账款工作中有特别突出
贡献的个人，集团应收账款考核领导组推荐其参加集团劳动模范的评比。第八章追责问责第二十九条追责问责范围1、纪检监察部门每半年监督
检查一次，覆盖50%分公司，全年全覆盖。重点对企业清欠进度及债权形成背后存在的失职渎职、贪污腐败等违纪违法和涉嫌职务犯罪问题，以及
不作为、慢作为、假作为行为进行检查。2、对部门移交和群众举报的不作为、慢作为、假作为行为进行专项调查核实。第三十条过失行为的甄别及定性1、特别严重过失行为指企业清欠进度及债权形成背后存在的失职渎职、贪污腐败等违纪违法和涉嫌职务犯罪行为。2、严重过失行为指违反严控条款的失职、渎职行为。3、一般过失行为指特别严重过失行为、严重过失行为之外的过失行为。第三十一条责任追究方式1、发生一般过失行为，对责任人给予约谈、诫勉谈话；认识态度较好的给予批评教育；对拒不改正或再度发生此类过失行为的，给予责任人警告处分，对直接领导约谈。2、发生严重过失行为，给予责任人警告、记过处分，对直接领导诫勉谈话。对认识态度较好并能及时改正的，对责任人诫勉谈话，对直接领导约谈；对拒不改正或再度发生此类过失行为的，给予责任人记过、留用察看一年处分，给予直接领导警告处分。3、发生特别严重过失行为，给予责任人撤职、解除合同或开除处分，给予直接领导记过或留用察看一年处分。涉及到违反党规党纪的，按照《中国共产党纪律处分条例》和《中国共产党问责条例》给予责任追究。对认识态度较好及时改正错误并能挽回损失的，从轻处理，给予责任人记过处分，对直接领导警告处分。第三十二条责任追究的依据1、《中国共产党纪律处分条例》2、《中国共产党问责条例》3、《集团员工工作过失责任追究办法》。第三十三条案件查办工作流程按照《纪检监察工作手册》相关流程办理。第九章附则第三十四条本办法由集团财务管理中心负责解释并监督执行。第三十五条本办法自颁布之日起执行。附件：1.管理流程图2.审批流程图3.函件模板4.考核表5.纪委移交问题线索清单集团19 |
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