★项目管理之进度管理

项目进度管理吴汉耿项目进度管理内容项目进度计划项目进度控制项目进度管理高级项目管理师，要求:能够制定多项目总进度计划，并协调各个项目之间的
进度能够制定项目变更控制系统能够协调多项目之间的变更能够组织项目变更评价，审定建议，并监督实施。项目进度管理项目进度计划进度计划
技术概述网络图的绘制网络计划的时间参数双代号网络计划单代号网络计划关键工作与关键线路进度
计划的优化项目管理软件的应用多项目进度计划的整合多项目平衡项目进度管理系统项目进度控制进度偏差分析
进度计划的调整和优化进度控制软件的应用进度变更控制系统项目进度偏差纠正多项目进度冲突的协调项目进展
趋势预测项目进度管理发展的历程潜意识的项目管理（远古至20世纪初）依靠个人才能和天赋管理项目的产生阶段，尚未形成有效的计划和方法
，没有科学管理的手段。项目进度管理发展的历程传统项目管理的形成（20世纪30年代初至50年代）运用横道图进行项目的规划与控制；较
大型的工程项目和军事项目中广泛采用了里程碑计划。项目进度管理发展的历程项目管理的传播与现代化（20世纪50年代至70年代末）开发
与应用网络计划技术的推广发展阶段1956年关键路径法(CPM)杜邦公司化工厂项目缩短建设周期，节约10％的费用1958年
计划评审技术(PERT)美国海军北极星导弹项目48个洲11000多个企业,缩短工期25％20世纪60年代耗资400亿美元两万
多个企业参加的阿波罗登月项目采用PERT进行计划管理项目进度管理发展的历程现代项目管理的不断发展（20世纪70年代至现在）项目管
理的范围不断扩大，与其它学科交叉渗透相互促进自成体系的成熟完善的项目管理阶段集团项目进度管理的T模式T是定单完成日，T模式
就是要求各个环节都要以定单完成日这个T为目标倒推工期、充分准备，在定单要求的时间内高质量地完成工作。“人单合一”，即“人单合一、
直销直发、正现金流”；“零距离、零库存、零逾期”。关键链项目管理法TOC制约法（TheoryofConstrain
s）的创造者——以色列企管大师高德拉特博士发现，自二战以来，项目管理的方法一直没有重大突破，便将他创造的TOC制约法引入项目管理领
域，于1997年创作了著名企业管理小说《关键链》，并由此发展出关键链项目管理法。关键链项目管理法找出了人们在项目管理中的错误假设与
误区，用“关键链”取代传统的“关键路径”，实现了项目管理理念与方法的重大突破。关键链法关键链法是一种进度网络分析技术，可以根据有限
的资源对项目进度计划进行调整。关键链法结合了确定性与随机性办法。开始时利用进度模型中活动持续时间的估算，根据给定的依赖关系与限制条
件绘制项目进度网络图，然后计算关键路径。在确定关键路径后，将资源的有无与多寡的情况考虑进去，确定资源限制进度计划。这种资源限制进度
计划经常改变项目的关键路径。关键链法即帕肯森定律：工作总是拖延到它所允许最迟完成的那一天。原因：主观原因：没有压力就没有动力；
客观原因：没有激励就没有动力；避免的方式：安全余粮（浮动时间）不要放在具体的活动上，而是集中管理。项目进度计划1基本概念2项
目工作间的逻辑关系3项目进度计划表现形式基本概念（1）网络图(networkdiagram)网络图是用来表示工作流程的有向、
有序的网状图形，由箭线和节点组成。网络图有多种表示方式，最常见的有双代号网络(activity-on-arrownetwork
,AOA)和单代号网络(activity-on-nodenetwork,AON)，其中双代号网络在国内工程项目中常用。cd
32165afg7eb4双代号网络计划(示例)ace开始结束bdf单代号网络计划(示例)基本概念（2）节点(node)网络图中箭
线端部的圆圈或其它形式的封闭图形。在双代号网络图中，它表示一个事件；在单代号网络图中，它表示一项工作。（3）线路(path)网络
图中从起点开始，沿箭线方向连续通过一系列箭线与节点，最后到达终点节点所经过的通路。基本概念双代号网络图用箭线表示活动安装调试123
32?事件：指向它的活动开始，离开它的活动结束。?活动：箭尾代表活动开始，箭头代表活动结束。基本概念单代号网络图节点表示工作项目工
作间的逻辑关系(1)相关概念1）紧前工作(frontcloselyactivity)：紧排在本工作之前的工作；2）紧后工作(b
ackcloselyactivity)：紧排在本工作之后的工作；3）平行工作(concurrentactivity)：可
与本工作同时进行的工作；项目工作间的逻辑关系(1)相关概念4）先行工作(precedingactivities)：自起点节点至
本工作之前各条线路上的所有工作；5）后续工作(succeedingactivities)：本工作之后至终点节点各条线路上的所
有工作；6）虚工作：即是虚拟的，实际并不存在的工作，它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络图中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要
而人为设置的，以虚箭线表示；cd32165afg7eb4双代号网络计划(示例)虚工作项目工作间的逻辑关系(1)相关概念7）完成到开
始关系FTS(finishtostart)：某一工作完成后或完成一定时间后，其紧后工作才开始的顺序关系；8）开始到开始关系S
TS(starttostart)：某一工作开始一定时间后，其紧后工作才开始的顺序关系；9）完成到完成关系FTF(finish
tofinish)：某一工作完成一定时间后，其紧后工作才完成的顺序关系；10）开始到完成关系STF(starttofinis
h)：某一工作开始一定时间后，其紧后工作才完成的顺序关系.AFSTBASSTB工作之间先后关系的描述完成(Finish)到开始(S
tart)的关系FST(或FTS)开始到开始的关系SST(或STS)工作之间先后关系的描述完成到完成的关系FFT(或FTF)开始到
结束的关系SFT(或STF)FFTABASFTBBSTS=5ADFTS=10FTF=4C几种工作关系的表达—搭接关系的表达搭接
关系一般用单代号网络表示项目工作间的逻辑关系（2）逻辑关系的表示用虚箭线表示活动—虚活动活动A和B可以同时进行只有活动A完成后
，活动C才能开始只有活动A和活动B完成后，活动D才能开始CAAC13513BD24624BD下面两种情况要考虑虚工作（补充）当多个
工作都有一个共同的紧后（或紧前）工作的同时，这多个工作中的一个或几个工作还另有其他的紧后（或紧前）工作。当两个工作有着共同的起始节
点和完成节点时，为了避免用节点编码代表工作时的混淆，就需要在其中某一工作中加上虚工作。项目进度计划的表现形式主要形式：里程碑图、
横道图、时标网络图等（1）里程碑图里程碑计划是一下战略计划或项目的框架，以中间产品或可实现的结果为依据，表明项目进度过程中的
重要事件或主要可交付成果的开始和结束。里程碑图是里程碑计划所形成的结果。（1）里程碑图国家体育场里程碑示例里程碑事件20
年12月20年11月15日20年8月31日20--年底开工混凝土主体看台工程于封顶钢结构主体工程完成合拢完工项目进度计
划的表现形式（2）横道图（甘特图或条形图）横道图是一种用来展示计划进度和实际进度的工具和方法，其表现形式为一个二维的平面图，横
维表示进度或活动时间，纵维表示工作包内容。（2）横道图进度计划的制定—甘特图一种传统和常用的方法把计划和进度安排两种职能组合在
一起能清楚反映工作任务的开始和结束时间能表达工作任务的活动时差和逻辑关系简单、明了不易更改调整不能表达一些复杂的相互关联消费市场调
查项目案例—进度甘特图（3）时标网络图项目进度计划工作清单工作分解结构(WBS)是制定项目进度计划的基本依据。工作就是工作分
解结构中确定的工序或活动，工作定义过程结束时要提交的成果之一就是工作活动清单。工作活动清单必须包括本项目范围内的所有工作，应当对每
项工作作出文字说明，保证项目成员准确完整地理解该项工作。?项目工作的排序主要内容：（1）工作清单（2）项目描述（3）强制性逻辑关系
的确定（4）组织关系的确定（5）外部制约关系的确定（6）实施过程中的限制和假设项目工作持续时间的估计?项目工作持续时间的估计?（1
）影响工作持续时间的因素1)意外事件2)小组成员的工作熟练程度与工作效率3)资源供应情况项目工作持续时间的估计?（
2）工作持续时间的估算方法有：1)类比估算法2)专家判断法3)资料统计法4)三时估计法里程碑计划的编制
里程碑计划的编制方式主要有两种：一是编制进度计划以前，根据项目特点编制里程碑计划，并以该里程碑计划作为编制项目进度计划的依据；二是
编制进度计划以后，根据项目特点及进度计划编制里程碑计划，并以此作为项目进度控制的主要依据之一。?里程碑计划的编制（1）里程碑计划
编制步骤1）从达到项目的最后一个里程碑，即项目的最终成果开始反向进行。2）里程碑设置。3）里程碑复查。4）分析每条因果路径，
找出逻辑依存关系，加以修改、完善。5）编制里程碑计划。里程碑计划通常用里程碑图或表的形式表达。?里程碑计划的编制?项目进度计划
项目进度计划1进度计划的方法2网络图的绘制3网络计划的时间参数4双代号网络计划5单代号网络计划6关键工作与关键线路7
进度计划的优化8项目管理软件的应用进度计划的方法（1）数学分析关键线路法(CPM)特点：逻辑关系和持续时间均确定计划评审技术(
PERT)特点：逻辑关系确定，持续时间不确定图示评审技术(GERT)特点：逻辑关系和持续时间均不确定风险评审技术(VERT)特点：
逻辑关系和持续时间均不确定进度计划的方法（2）工作持续时间压缩赶工——对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加取得最大的持
续时间压缩。赶工并不一定能提出可行的替代方案，并且常导致成本增加。快速跟进——将一般情况下顺序实施的多项工作改为平行进行（例如，对
软件项目在设计完成之前就开始编写程序；对石油加工项目的设计完成25%之前就开始基础施工）。快速跟进容易导致返工，而且一般要增加风险
。进度计划的方法（1）数学分析（2）工作持续时间压缩（3）模拟（4）资源平衡试探法（5）项目管理软件（6）编码结构网络图的绘制
（1）网络图绘制的基本规则1）必须按工作的逻辑关系画图。2）工作或事件的字母代号或数字编号，在同一网络图中不允许重复使用，每条箭线
箭头节点的编号（j）必须大于其箭尾节点的编号（i）。3）网络图中只允许有一个起点节点和一个终点节点。4）除起点节点和终点节点外，其
他所有节点前后都要用箭线或虚箭线连接起来。网络图的绘制（1）网络图绘制的基本规则5）代表工作的箭线，其首尾必须都有事件节点，即在两
个事件节点之间只能有一项工作。6）网络图是有向的，图中不允许出现封闭循环回路。7）网络图的主方向是从起点节点到终点节点的方向，在绘
制网络图时应优先选择由左至右的水平走向，箭线方向必须优先选择与主方向相应的走向。网络图的绘制（1）网络图绘制的基本规则8）绘制网络
图时，应尽量避免箭线的交叉。当箭线的交叉不可避免时，应选用“过桥”画法或指向画法，如下图所示。网络图的绘制（2）网络图的绘制步
骤1）按选定的网络图类型和已确定的排列方式，决定网络图的合理布局；2）从起始工作开始,自左至右依次绘制，只有当先行工作全部绘制完成
后，才能绘制本工作，直至结束工作全部绘完为止；3）检查工作和逻辑关系有无错、漏，并进行修改；4）按网络图绘图规则的要求完善网络图
；5）按网络图的编号要求将工作节点编号。abc工序d,ef--abc,d紧前工序例1某项目工序如下表，试绘出它的双代
号网络图。42fabc工序d,efa开始d5--abc,d紧前工序1eb3例1c结束网络计划的时间参数网络计划的时间参数
主要有：（1）工作持续时间D(duration)对一项工作规定的从开始到完成的时间。在双代号网络计划中，工作i-j的持续时间记
为Di-j;在单代号网络计划中，工作i的持续时间记为Di。（2）工期T(projectduration)泛指完成任务所需的
时间。通常有：计划工期Tp、计算工期Tc、要求工期Ts网络计划的时间参数（3）节点最早时间ET(earliesteventt
ime)双代号网络计划中，该节点后各工作的最早开始时间，节点i的最早时间记为ETi。（4）节点最迟时间LT(lateste
venttime)双代号网络计划中，该节点前各工作的最迟完成时间，节点j的最迟时间记为LTj。网络计划的时间参数（5）工作
最早开始时间ES(earlieststarttime)指在紧前工作和有关时限约束下，本工作有可能开始的最早时刻。在双代号网络
计划中，工作i-j的最早开始时间记为ESi-j，显然ESi-j=ETi；在单代号网络计划中，工作i的最早开始时间记为ESi。
网络计划的时间参数(6)工作最早完成时间EF(earliestfinishtime)指在紧前工作和有关时限约束下，本工作有可
能完成的最早时刻。在双代号网络计划中，工作i-j的最早完成时间记为EFi-j。在单代号网络计划中，工作i的最早完成时间记为EF
i。网络计划的时间参数（7）工作最迟开始时间LS(lateststarttime)指在不影响整个项目按期完成和有关时限约束
的条件下，本工作最迟必须开始的时刻。在双代号网络计划中，工作i-j的最迟开始时间记为LSi-j。在单代号网络计划中，工作i的最
迟开始时间记为LSi。网络计划的时间参数（8）工作最迟完成时间LF(latestfinishtime)指在不影响整个项目
按期完成和有关时限约束的条件下，本工作最迟必须完成的时刻。在双代号网络计划中，工作i-j的最迟完成时间记为LFi-j，显然LFi
-j=LTj。在单代号网络计划中，工作i的最迟完成时间记为LFi。网络计划的时间参数（9）工作的总时差TF(totalf
loat)指在不影响整个项目完成总工期和有关时限的前提下，一项工作可以利用的机动时间。在双代号网络计划中，工作i-j的总时差用
TFi-j表示。在单代号网络计划中，工作i的总时差用TFi表示。网络计划的时间参数（10）工作的自由时差FF(freef
loat)指在不影响紧后工作最早开始时间和有关时限的前提下，一项工作可以利用的机动时间，又称单时差。在双代号网络计划中，工作i
-j的自由时差用FFi-j表示。在单代号网络计划中，工作i的自由时差用FFi表示。网络计划的时间参数网络计划的时间参数网络计划
时间参数计算（简化）最早开始时间ES最早结束时间EF最迟开始时间LS最迟结束时间LF总时差TF自由时差FF最早时间参数计算最早开始
时间ESES＝Max{所有紧前工作的EF}最早结束时间EFEF＝ES＋该工作持续时间t最迟时间参数计算最迟结束时间LFLF＝Min
{所有紧后工作的LS}最迟开始时间LSLS＝LF－该工作持续时间t时差(机动时间)计算总时差的计算总时差TF＝LF－EF＝LS
－ES自由时差某工作自由时差FF＝Min{该工作紧后工作ES}－该工作EF双代号网络计划双代号网络AOA这是一种用箭线
表示工作、节点表示工作排序的网络图方法。这种技术也称为箭线图方法ADM，在我国这种方法应用较多。ADM一般仅使用结束到开始的关
系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。活动(i,j)的工作时间记为tij
。双代号网络计划时间参数计算的一般步骤如下：第一，以网络计划起点节点为开始节点的工作，其最早开始时间为0，再顺着箭线方向，依次计
算各项工作的最早开始时间ESi-j和最早完成时间EFi-j。第二，确定网络计划的计划工期Tp。第三，从网络计划的终点节点开
始,以计划工期Tp为终点节点的最迟时间,逆着箭线方向,依次计算各项工作的最迟完成时间LFi-j和最迟开始时间LSi-j。第四，
计算各项工作的总时差。第五，计算各项工作的自由（单）时差。6060700608013511080601001204080120
20双代号网络时间与关键线路—图上计算法903010513530b4510747117477011708813547cf31018
00135060080011006060017017008080011011001351350gadkl1246782030253
560ES→EF→LF→LS→TF→FF170120208020135201001151200eh54015双代号
网络计划（2）双代号时标网络计划时标网络计划又称为日历网络计划，是指以时间坐标为尺度绘制的网络计划。时标单位可分为小时、天、周
、旬、月、季、年等，应根据需要选定。在普通网络计划中，箭线的长度并不表示时间的长短，但在时标网络计划中，箭线的长短和位置将表示工作
的时间长短和进程安排。4、双代号网络计划单代号网络计划与双代号网络计划不同，单代号网络计划的节点表示工作，因此其时间参数的计算
与双代号网络计划时间参数的计算在表述方法上有所不同，不过在计算步骤上基本上一致。单代号网络计划单代号网络计划中，其工作用节点
表示，若将单代号网络计划中节点的长度也用来表示工作持续时间的长短，就可绘制出单代号时标网络计划。单代号时标网络直观明了，其绘制方法
与双代号时标网络计划大致相同。单代号网络计划（2）搭接网络计划在项目具体实施时，并不是一定要等前一个工作完全完成后，才开始进行
下一个工作，常常是在前一个工作进行到一定程度时，后一个工作即开始进行。比如工程项目实施过程中，当设计进行到一定程度后还未全部完成
时，就可开始进行施工招标的准备等等。只有在单代号网络计划中，可以利用标注相邻工作间的时间间隔来表示其前后搭接关系，因此又称为搭接网
络计划。单代号网络计划（2）搭接网络计划搭接网络计划中，相邻工作之间的搭接关系主要有四种：完成到开始关系FTS(finis
htostart)开始到开始关系STS(starttostart)完成到完成关系FTF(finishtofin
ish)开始到完成关系STF(starttofinish)ESiEFiESjEFj编号i编号j各种搭接时距持续时间Di持
续时间DjLSiLFiLSjLFj单代号网络计划（2）搭接网络计划(3)单代号网络计划与双代号网络计划的比较在我国传统上双代号网
络计划应用得较多，但由于双代号网络可以看作单代号搭接网络的特例，即搭接关系仅为FTS=0的状况。与双代号网络相比较，单代号搭接网络
有如下优点：1）有较强的逻辑表达能力。2）其表达与人们的思维方式一致，易于被人们接受。3）绘制方式简单，不易出错，有一个关系画一条
箭线，不需要虚箭线。4）如果理解了单代号塔接网络，掌握了它的算法，则很自然地理解了双代号网络，同时掌握了它的算法。关键工作与关键线
路（1）关键工作与关键线路的概念网络计划中，总时差最小的工作称之为关键工作。这些工作一旦拖期，就会影响网络计划总工期目标的完成
，它们对进度计划的实施起着关键作用，因此称之为关键工作。关键工作与关键线路（2）关键线路的确定当计算出网络计划的时间参数后，该
网络计划的关键线路就十分容易确定，确定方法有：1）从网络图起点开始到终点为止，工期最长的线路即为关键线路；2）从网络图起点开始
到终点工作总时差为零或为最小值的关键工作串联起来，即为关键线路；3）时差为最小值的节点串联起来，即为关键线路。关键线路：一
般来说，关键线路的长等于项目的总工期T。项目经理必须对关键线路上的各活动予以特别关注。工序名称工序时间单代号网络时间与关键线路—图
上计算法6030105b453090135607088477047cf10180060107011711747135a170608
013513506008001101100dgkl0060203025351101101706080800135135000100
100115602020eh401513580012012020ES→EF→LF→LS→TF→FF进度计划的优化
在项目计划管理中，仅仅满足于编制出项目进度计划，并以此来进行资源调配和工期控制是远远不够的，还必须依据各种主、客观条件，在满足工期
要求的同时，合理安排时间与资源，力求达到资源消耗合理和经济效益最佳这一目的，这就是进度计划的优化。包括工期优化和资源优化。进度
计划的优化（1）工期优化工期优化包括两方面内容：一是网络计划的计算工期Tc超过要求工期Ts，必须对网络计划进行优化，使其计算工
期满足要求工期，且保证因此而增加的费用最少；二是网络计划的计算工期远小于要求工期，这时也应对网络计划进行优化，使其计算工期接近于
要求工期，以达到节约费用的目的。一般前者最为常见。进度计划的优化压缩网络计划工期的方法及其步骤：1）找出网络计划中的关键线路
，并计算出网络计划总工期。2）计算应压缩的时间ΔT=Tc–Ts。3）选定最先压缩持续时间的关键工作，选择时应考虑的因
素有：（a）缩短持续时间后,对项目质量的影响不大；（b）有充足的备用资源；（c）缩短持续时间所需增加的费用相对较少。进度计
划的优化4）确定压缩时间。将选定的关键工作的持续时间压缩至允许的最短时间，即要尽量保持关键工作的地位，一旦需要将某一关键工作压缩
成非关键工作时，应对新出现的关键工作再次压缩。5）压缩另一关键工作。若压缩后的计算工期仍不能满足要求工期的要求，则按上述原则选定
另一个关键工作并压缩其持续时间，直至满足要求工期为止。进度计划的优化（2）资源优化所谓资源，就是完成项目所需的人力、材料、设备和
资金的统称。在进度管理范畴内，资源优化要解决两方面的问题：一是在提供的资源有所限制时，要使每个时段的资源需用量都满足资源限量的要
求，并使项目实施所需的时间最短；二是当工期固定时，怎样使资源安排得更为均衡合理。进度计划的优化（2）资源优化1）资源有限—工
期最短的优化2）工期固定—资源均衡的优化①衡量资源均衡性的指标所谓资源分布的均衡性，就是力求每天的资源需用量尽量接近平均值，
避免出现短暂的高峰和低谷。衡量指标有：不均衡系数、极差值、均方差。②判断公式③优化步骤项目管理软件的应用项目软件包使得项目经理
和项目团队以一种完全交互式（人机对话）的方式对项目进行计划，项目软件被广泛应用来辅助进度计划编制，使得资源平衡的计算自动进行，可以
很快地考虑多种进度计划方案。尽管项目管理软件有强大的功能，但是它们不能代替一切。项目管理软件的应用（2）项目管理软件不能做的事有
:确定项目目标；制定工作任务分配矩阵；确定各项任务之间的逻辑依赖关系；安排何人做何项工作；估计任务持续时间；解决所有人
员工作负荷问题；压缩关键线路；针对不同的对象设计相应的报告等等。项目管理软件的应用（3）项目进度管理软件的一般使用步骤：1）
确定项目对象，设置新计划项目基本信息；2）建立工作任务清单，确定项目分解结构（WBS），编码；3）输入详细任务名称和持续时间，确立
任务间的逻辑依赖关系，确定外界约束；4）分配资源、输入固定成本，计算时间参数，关键线路，资源消耗等；项目管理软件的应用5）计划优化
调整（压缩工期等）；6）设置监控计划的基准，输入实际数据，跟踪计划进度；7）调整优化后续计划；8）打印报告，进行沟通。项目进度计划
多项目管理，一般是指一个项目经理同时管理多个项目。企业中的多个项目，依据项目之间的相关程度，可分为两种情形：一种是多个项目与某一共
同的目标直接相关，这些项目的集合人们通常称之为“计划”；另一种则是多个项目之间在目标上没有共同的联系。因而多项目管理又分为计划管理
和项目成组管理。“计划管理”是在某一整体战略下共同实现一系列具体的相互关联的任务的各项目标；“项目成组管理”则是指对人为定义的一组
项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的。项目管理（三）四个级别项目管理(projectmanagement)项目群
管理(programmanagement)项目组合管理(portfoliomanagement)项目变更管理(changem
anagement)项目进度计划多项目进度计划多项目间的资源需求难免产生冲突，多项目进度计划必须建立在合理的和顶层管理层制定的项
目优先顺序的基础之上，按优先顺序合理安排进度及分配资源。多项目平衡多项目平衡首先应建立每个项目的优先顺序。项目管理信息系统项目进
度控制?1项目进度的影响因素2项目进度调整的基本方法项目进度控制项目进度的影响因素（1）人力资源。（2）其它资源。（3）环境。
8.2.2项目进度调整的基本方法（1）改变相关工作之间的逻辑关系（2）改变相关工作的持续时间（3）改变工作的起止时间?进度
拖延的应对措施（补充）增加资源投入,如劳动力、材料和设备重新分配资源（如将辅助人员投入到生产中）减少工作范围改善工器具及设
备，提高劳动生产率将部分任务转移（如分包）将前后顺序的工作改为平行工作将相关工作合并（特别是在关键路线上按先后顺序实施的工
作合并）项目进度调整的基本方法（1）改变相关工作之间的逻辑关系各工作之间的逻辑关系与项目作业方法有关，常见的作业方法有依次作业
、平行作业和流水作业等。其中，依次作业所需时间最长，平行作业的时间最短，流水作业居于两者之中。当我们需要缩短项目某个阶段的实施时
间时，可以通过调整这一阶段各工作的作业方法，即改变各工作之间的逻辑关系来达到此目的。?项目进度控制1项目进展的跟踪观察跟踪的方
法有：日常观测跟踪和定期观测跟踪日常观测实际进度前锋线记录法图上记录法报告表法定期观测日常报告例外报告特别分析报告26408D25
AIEBF137CGJH461）实际进度前锋线记录法单位：月工作名称IJ计划工时（实际工时）实际开始时间实际完成时间2）图上记录法
26847项目进度的变更管理项目进展报告：项目概要级进度控制报告项目管理级进度控制报告业务管理级进度控制报告项目进展报告进度计划执
行情况报告项目关键点检查报告项目执行状态报告任务完成报告重大突发事件报告项目变更报告项目进度报告项目管理报告项目进度报告姓名：项目
名称：本周结束日期：关键问题任务范围有变化吗？超过目标日期了吗？估算有问题吗？有技术问题吗？有评审问题吗？是否??????????
对跟踪项目的解释： 下一周任务计划：问题和办法：完成人：日期：评审人/日期：项目进度报告任务名称?任务编码?报告日期?状态报告份数
?实际进度与计划进度相比???投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比?提交物是否能满足性能要求?任务能否按时完成??现
在人员配备状况???现在技术状况??任务完成估测?潜在的风险分析及建议??任务负责人审核意见：签名：日
期：项目执行状态报告任务名称及编码：结束日期：交付物的性能特点：?实际工作时间和计划时间相比：?实际成本和估计费用相比：??
实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：???评审意见：? 紧后工作名称及编码：?紧后工作计划及措施：????评审人：
项目负责人审核意见：签名：日期：
日期：任务完成报告项
目进度控制项目进度控制以项目进度计划、进展报告、变更请求、进度管理计划为依据。17.3.1进度偏差分析17.3.2进度计
划的调整和优化17.3.3进度控制软件的应用进度偏差分析项目进度偏差分析过程包括：项目进度计划实施的实时跟踪、实际进度与计划进
度的对比分析、分析偏差原因和后续影响、建议应对措施。通常采用图表比较法有：(1)横道图比较法(2)S型曲线比较法(3)“
香蕉”型曲线比较法(1)横道图比较法?检查日期45678（周）计划完成百分比0
20406080100计划进度实际进度015304560?实
际完成百分比工序挖土2工作序号工作名称工作周数进度（周）123456789101112131415161挖土132挖土253混凝土
124混凝土235防水处理66回填土2累计完成任务量（%）100计划预测预测完成日期计划完成日期实际检查日期时间(2)S型曲线比
较法100%实际进度优化曲线ES曲线LS曲线时间(3)“香蕉”型曲线比较法进度计划的调整和优化项目进度控制与优化的主要工作：
进度计划的调整和优化（3）项目进度计划更新1）分析进度偏差的影响（a）分析产生进度偏差的工作是否为关键工作（b）分析进度偏差是否大
于总时差（c）分析进度偏差是否大于自由时差2）项目进度计划的调整（a）关键工作的调整（b）改变某些工作的逻辑关系（
c）重新编制计划（d）非关键工作的调整（3种）（e）增减工作项目进度控制软件的应用（1）计算项目的总工期，求出关键线路
；（2）表示各种活动之间的逻辑依赖关系；（3）计算各工作的时间参数；（4）跟踪进度、更新网络、报告进度完成量、预测对后续工作及总
工期的影响；（5）可处理不同时间单位并自动转换；（6）可用WBS方法将项目层层分解，组织网络计划的工序；（7）可分类筛选和排序输出
；（8）输入项目开始日期，正向计算时间参数；输入项目结束日期，反向计算时间参数；（9）可自动计算完成工期（或完成百分比）、计划工
期、剩余工期三者的关系等。项目进度控制高级项目管理师必须了解多项目进度控制的方法，要能够指导建立进度变更控制系统，针对项目
进度偏差采取纠正措施，协调多项目的进度冲突，预测项目进展趋势。1项目变更控制系统2项目进度偏差纠正3多项目进度冲突的协调4
项目进展趋势预测项目变更控制系统项目进度变更和控制系统描述了项目进度变更的过程，它包括文书工作、处理过程和改进措施。进度变更控制系
统包括：（1）健全的进度报告制度和进度监测系统，以保证实际进度资料、数据的收集；（2）科学的数据资料分析和进度变更系统，以保证数据
资料分析和调整措施的科学性及准确性；（3）高效的组织实施系统，以保证变更措施得到及时准确的执行。进度实施建立进度数据采集系统收集
实际进度数据（按进度报表格式）数据整理、统计和分析实际进度与计划进度的比较否是否出现进度偏差是进度变更系统项目进度控制系统流程图出
现进度偏差分析产生进度偏差的原因分析此进度偏差对后续工作产生的影响确定影响后续工作的限制条件进度控制系统采取进度调整措施采取相应措施实施调整后的进度计划形成经调整的进度计划项目进度变更系统流程图项目进度偏差纠正步骤（1）通过进度偏差分析，找出哪些地方需要采取纠正措施；（2）确定应采取哪种具体的纠正措施；（3）修改计划，将纠正措施列入计划；（4）重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。多项目进度冲突的协调主要内容：冲突处理与冲突防范解决冲突的常见方法有：1）建立企业范围内的冲突解决方针和程序；2）在项目计划阶段建立项目冲突解决的方针和程序；3）借助上级解决冲突；4）冲突双方持解决问题的积极态度沟通协调。22.3.3多项目进度冲突的协调解决冲突的五种基本策略包括：1）回避或撤出；2）竞争或强制，实质是“非赢即输”；3）缓和或调停，“求同存异”是此策略的实质；4）妥协，协商并寻求争论双方在一定程度上都满意的方法；5）正视，直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径。22.3.4项目进展趋势预测项目变化一般受以下因素影响：（1）项目的生命期（2）项目的组织（3）项目经理的素质（4）外部因素除了上述因素外，还有其他若干因素影响项目变化，如项目要采用新技术、新方法；计划出现错误；项目中原定的某项活动不能实现；项目的设计不合理等等。感谢聆听“项目管理”是个好工具在企业项目管理过程中，一个完整的项目流程主要分为以下几步：①项目启动阶段首先，企业需要有确定的目标，这个目标要可执行、可拆解甚至可衡量，输入初始状态的企业，输出符合目标描述的企业，每个项目都要有明确的目标。②规划阶段项目规划阶段包括确定工作任务，任务分解，安排优先级，预算成本和风险管理。③执行阶段现在为止项目已经万事俱备了，开始着手项目的实施。开始具体分配任务，确认每个任务的开始/截止时间、优先级等。④监控阶段监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。最常用的就是用甘特图监控项目进度。⑤收尾阶段结束项目是完结项目管理所有活动以正式结束项目或阶段的过程。在项目结束后，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作已完成。