未来换市场钱有七个维度，如何能让商业在最短的时间内得到最大的收益呢？钱有七个维度，第一，钱是有时间差的，即你有没有一个合适的理由把未来的钱挪
到现在来用；第二，交换和放大，即任何一个事件你能不能把它交换和放大，放大能不能有价值，交换时能不能有人交换，这就是资源的问题。商业
是个有想象力的行业，就是你先想，先不干而是先想，想完之后确定资源够不够，再去衡量能不能干，回家拆解，计划落地，遇到问题再解决问题。
它一定是这么来的，如果连想都没想过，时间就可能很少了。商业模式有两个核心，一是方法足够好，二是积木足够多。方法足够好是你的商业技术
足够好；积木足够多，商业模式最基本的是看你资源多不多。商业这个科目是个难以预测的科目，什么都可以变，但最后你会发现相信自己是唯一的
动力，这叫梦想不灭。虽然很多人都问我怎样把工厂做到最好，但我要告诉大家关键是怎样把产品做到极致，你能提供给客户超好品质的产品，然后
适当地用一些方法把规模扩大，你会发现不是件容易的事，正道是条沧桑的道，所以到后来还是要干正事，好好地工作。连锁有三种方式，直营、特
许、加盟。直营可以把服务做好，特许可以把品牌做烂，加盟可以把市场做大。连锁的体系非常强大，后台必须过硬。连锁必须经过设计，形象要同
意，销售要得到消费者认可。连锁的核心是标准化复制，标准化复制就是产品、销售、模式、形象、物流、文化、培训建立标准化复制系统；标准化
之后扩张，扩张之后开106商业模式店，样板店要慢，开店要慢，样板要打深。之后选址、选择人才。有商业有市区的要标准定位，输出扩张，
防止扩张的风险，保持标准化，保证你的加盟店、直营店标准是一样的，不然会很难。一般连锁店亏20%是可以的，但你要保证你的连锁店品
牌。超过20个店就不一样了，要保证每个店的体系完整是有难度的。比如说，我们当时做了神秘访客，总部训练一人作为神秘顾客，假如那个
月考核搭售，买一件衣服搭一条裤子，那就来店里测试做得好或不好，有没有这个环节。保持督察标准化，体系要优化，要分析哪些顾客比较多。体
系优化后，品牌要优化，叫形象鲜美化。肯德基、麦当劳的产品系列化、人员多样化、活动多样化，定位，营销、市场测试、利用市场资源整合资源
，落地。营销之后要管理，直营之后怎么管？加盟怎么管？特许怎么管？这三种业务结构，管完之后要做培训，培训体系的实施、反馈、评估。总部
管人事、财务、产品、扩张、品牌、效率。然后信息化。全中国卖掉一双鞋，总部随时都知道，你才知道哪些地方适合卖什么样的鞋，你才知道要如
何分配，所以信息化很重要，这个只要采购就行了。基本上连锁是网上虚营的，这样才能规划得很好。连锁店只要搞清楚了这些就不难，连锁店的材
料包括图片还有软件。连锁比较简单，但很多时候大部分人不懂搞连锁的。这种知识叫连锁开店，叫不花钱开1000家连锁店。未来换市场，
把未来的钱找个合理的理由挪到今天来使用，把未来的资源变成一种置换理念，变成今天的内容，把今天的收益化为当下规模的预期收益。有些投资
如果可以用消费记投资的话就用消费记投资。不能的话就用连锁的方式，如果连锁不能用的话就把客户变成业务员，如果客户不能用的话就分拆，分
拆不行就跨界，跨界不行就用资本，用钱砸。2016年商业模式发生巨大的改变，创意不值钱，因为太多。能落地的才值钱。落地点的一个方面
叫方案的设计，即资源的梳理、可行性分析、计划制定，要制定每个月每个人的方案。要升级你的方案，你的模式。而大部分企业只关心自己的营销
、产品，那如何能让商业在最短的时间内得到最大的收益呢？大项目分拆，小项目重组。也就是公司项目太大，可以分拆，自己公司太小，可以把各
公司并在一起。做大项目分拆有三种方法。一是从结构或者说是架构上分拆。就是房地产分拆；二是时间性分拆，也叫分时度假。不同时间安排不同
任务；三是地域性分拆，属于空间分拆。总结：在做方案规划时，不管什么样的商业模式，只要想变规模，先想能不能让投资变消费，把它变成消费
性股东。所以在做倍增的时候，基本思路是：先看能不能应用消费性投资，如果发现哪里不行，就看那家公司能不能做连锁，如果连锁再不行就从客户身上来思考问题。能不能把客户变成业务员？如果这个不行就进行大项目分拆，小项目重组。 |
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