劳动用工法律风险控制目前劳动争议案例的发展趋势劳动争议案件每年以20%的比例增长，某些地区达到50%企业的败诉率很高，达到86%调解率不断的
下降劳动合同法给企业带来的变化增加了企业违法用工的成本增加了企业的举证责任：在劳动争议中规章制度合法化一、劳动关系的成立－避免无谓
损失签订劳动合同的注意事项签订原则签订时间签订前需要注意的事项签订的内容：法定条款和约定条款劳动者住址劳动合同的内容法定条款和约
定条款用人单位的名称、住所、法定代表人劳动者姓名、住址、有效证件号劳动合同期限工作内容和工作地点工作岗位工作时间和休息休假劳动
报酬社会保险劳动保护、劳动条件、职业危害防护其他签订劳动合同时需注意的事项如何规避双倍工资员工拒签如何处理时间：一个月内一年内
一年后二、无固定期限合同－避免潜在风险合同期限的规定固定期限合同与无固定期限合同不同的适用范围：1－3年临时性阶段性的工作技术要
求高、稳定性强无固定期限合同存在的原因无固定期限合同成立的条件无固定期限合同的相关规避方法规避方法主体变动使用劳务派遣方式员工放弃
无固定期合同是不是铁饭碗，也可以解除十四种情形可解除无固定期限合同存在的风险无固定期限合同与激励应对的相关管理机制企业端正认识建立
工龄预警机制员工放弃签署无固定期限合同声明将员工的管理的立足点转移到员工绩效考核管理三、员工辞职－避免人财两空员工辞职辞职为什么频
频出现？辞职的后果为什么企业难以接受感情因素培养的成本没有收回没有替代的人员辞职要避免矛盾激化企业过激行为容易导致矛盾恶化员工从主
动辞职变成被动辞职被动辞职是由于企业的过错导致员工辞职企业过错：加班、保险、纳税、担保等被动辞职的后果：人财俱失－企业支付补偿金，
员工离开客观看待员工辞职人才流动正常的离职面谈，反思：为什么员工要辞职？预防员工离职要建立的制度员工思想动态调查员工离职预警体系员
工储备/接班人制度辞职挽留员工思想动态调查国企进行员工思想政治工作的一种工具和方法。经常以访谈或问卷调查等各类方式调查员工的思想动
态及对于企业各项工作的满意程度，近而有针对性的进行改进和预防。员工产生辞职冲动，往往是由于沟通不畅员工离职预警体系辞职类型：理智型
辞职、冲动型辞职一般越是骨干员工，辞职的酝酿期越长，属于理智型辞职。预警压力应在管理者身上，理智型辞职有行为先兆，管理者需注意观察
建议在预警系统建立初期，用强制的手段，强迫管理者去关注。例如：将“员工流失率”，纳入绩效考核体系，强迫管理者去观察员工行为。员工离
职预警体系冲动型辞职一般基层员工的辞职，很多属于冲动型辞职，也就是毫无预兆的突然辞职。基层员工的替代性较强，因辞职给企业造成的损失
有限。冲动型辞职也有征兆，一些事件的发生会成为导火索案例：某服装企业在民工荒的背景下建立的一线员工离职预警体系一线工人离职预警指标
离职时机：除春节外，以下事件的发生都有可能导致员工冲动型辞职车间工人发生被罚款等处罚事件车间工人之间发生磨擦冲突事件工人与管理者
特别是班组长发生冲突事件出现工人认为派工、分工等不分平的事件竞争对手大规模涨工资或实施重大措施改善福利竞争对手扩大生产规模大批量招
收工人建立人才储备人才储备治本，企业的发展不能维系在少量的“明星员工”身上。培养储备人才应是日常的重要工作，在岗储备、在职培训成本
少，是一种非常好的激励方式。把培养储备人才的压力传递到管理者身上案例：培养合格的接班人是晋升的前提做好辞职挽留原则“好聚好散，有去
有回”为什么80%的跳槽都失败，跳槽的陷阱：员工对于自身没有清醒的认识伸出橄榄枝的企业往往是“看上去很美”挽留时要站在员工的角度来
分析劝解企业要胸怀宽大，愿意接纳跳槽的员工重新归来跳槽的陷阱100业绩跳槽前40支持？业绩跳槽后？支持如何避免员工辞职中的财产损失
可能涉及的财产：员工手中的资料员工提出辞职申请，一定要考虑先收回或是保全。如何正确的进行员工辞职管理？一定有要书面的辞职申请（签字
）员工无法变更辞职理由理由一定是个人原因，而非企业原因履行相关的手续面谈、挽留收回财物、工作交接办理相关的手续四、员工辞退－避免两
败俱伤辞退面面观辞职与辞退的区别辞退的原因：辞退的过程是矛盾最尖锐的时候案例辞退的正确处理最常见的问题员工拒签解除劳动关系通知书矛
盾突出：不是花钱就能做到处理不当会影响企业的声誉人力资源部谈话的技巧如何采用合理的方式辞退员工辞退的种类十四种解除合同的条件（十九
条）用人单位与劳动者协商一致的；劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的；劳动者严重违反用人单位的规章制度的；劳动者严重失职，营私舞
弊，给用人单位造成重大损害的；劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改
正的；劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使用人单位在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；劳动者被依法追究刑事责任的；劳
动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；劳动者不能胜任工作，经过培训或者调
整工作岗位，仍不能胜任工作的；劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更
劳动合同内容达成协议的；用人单位依照企业破产法规定进行重整的；用人单位生产经营发生严重困难的；企业转产、重大技术革新或者经营方式调
整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。用人单位与劳动
者协商一致的辞退如何操作能避免更大的损失正确协商，签订调解协议正确的行使权利有合法的程序，有法定的理由要有证据辞退的最佳方案以协商
解除最好辞退一定要宣告理由－固化制度处罚性制度最难执行宣贯－两个百分百辅导－学会辅导预警－归错于员工自身固化－培养对于制度的敬畏感
辞退后的注意事项－企业应诉技巧证据的三个层次：证据的真实性，不要篡改证据；证据的合法性证据的有效性辞退依据：法律依据合同依据企业规
章企业规章制度的合法性内容的合法程序的合法规章制度公示规章制度制度时是否走过了民主制订程序我们在实践中的做法征求意见正式发文会议宣
贯应对员工申诉的技巧－走到法院是否处置的是特殊员工对方的依据是否对自己有利员工遭受辞退后，救济手段多样化仲裁举报借助媒体、网络等要
挟如何处理由辞退员工引发的各类危机面对员工的要挟危机功关，不要对立，也不要顺从拿到员工要挟的证据应对政策：辞退前，先不要通知，提前
注意保护自身利益，要从多个方面保护员工窃取资料劳动争议调解缓和矛盾，促成大家的互谅互让应诉成功不过是应诉技巧的成功，不代表公平和正
义五、人才培养－避免做赔本买卖培训和服务期的问题有效培训的含义培训不仅要向第三方要支付费用，而且内容是专业技术性内容。签订服务期协
议培训协议怎么签培训的时间地点，预期费用产生的服务期费用确认费用范围单据工资培训协议中应该注意的其他问题六、劳务派遣－避免花钱买麻
烦劳务派遣避免花钱买麻烦劳务派遣的风险如何与派遣单位打交道定期审查如何正确的使用派遣员工注重流程低成本的激励技巧冯芳一、企业激励
现状奖与惩管理者的权力在管理员工中，奖惩权使用至关重要企业实际：奖易罚难以人为本要把人当做主体和目的，关心人、重视人、尊重人、信任
人。严格管理动辙就处罚，如何体现尊重员工，爱护员工以人为本与严格管理的矛盾vs解决方案：少罚？改过自新？管理前移惩罚性制度如何执行
，员工才能不产生负面情绪？BeforeAfter事前预防事后惩罚让惩罚性制度没有执行的机会执行要点四步曲41固化3宣贯2预警辅导宣
贯两个100%原则100%员工知晓率公示方法：悬挂公告栏、局域网邮件、文件员工手册推荐：签字认可100%条文知晓率内容：意图、理
念条款推荐：征求意见会议推广书面测试执行要点四步曲41固化3宣贯2预警辅导执行技巧、易犯点、案例新制度、旧制度、高发期员工的行为特
点、心理特点，制度执行中的规律，善于观察和总结员工并不知道如何去做，易犯“低级错误”辅导辅导的原因辅导的时机辅导的内容对于管理者
的要求制度辅导大纲那些主观心理可能导致这些条文被违背？关于这些条文有可能存在什么错误认识？哪些客观因素容易导致这些条文被违背？以前
出现过哪些典型的违背制度的案例有哪些经验和技巧可以预防违背制度的行为发生？一旦违背制度，应该以什么心态面对将要受到的处罚？执行要点
四步曲41固化3宣贯2预警辅导目标1、减少员工受罚的机会2、让员工将受罚的原因归因于自己方法1、设置一些指标2、寻找一些标志性
事件要求1、相关人员要重视2、相关人员要注意研究、总结预警二、“量身订制”激励术个体行为模型内在满足1成就激励内在满足2机会激
励绩效行为需要动机结果外在满足报酬激励激励三层次理论员工想做什么？内在满足2机会期望机会激励员工想做成什么？内在满足1成就期望成就
激励员工想得到什么？外在满足报酬激励报酬期望三个层次满足三种期望三个层次激励激励体系存在的
问题工资、奖金、期权、福利、晋升、绩效考核等报酬期望？？？？成就期望机会期望？？？？激励体系的真实效果外在激励制度只激励了员工自我
动力的多少？1/3薪酬、考核的满意度不高，假如综合有效性为1/2激励体系的真正激励效果精神激励精神激励：成就激励与机会激励成本低，
持续性强。双因素理论双因素理论美国心理学家赫茨伯格在1959年提出保健因素激励因素心态不满意满意解释只能安抚职工而不能激励员工，保
持人的积极性和维持工作现状作用。那些能满足个人自我实现需要的因素，真正起到对员工的激励作用例如公司政策、管理措施、监督、人际关系、
物质工作条件、工资、福利等成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等激励因素工作表现机会和工作带来的愉悦；工
作上的成就感；由于良好的工作成绩而得到奖励：对未来发展的期望；职务上的责任感。员工的精神需求有那些？调查者：盖洛普公司调查目的：如
何提高员工的工作满意度高，做出良好的业绩？方式：问卷调查加访谈结果：员工的需求主要集中在12个方面，都是除薪酬和福利待遇外的需求。
员工管理的新内容希望能知道公司对我在工作中抱有什么样的期望？希望能拥有把工作做好所必需的工具和设施？希望能在工作中从事自己最擅长的
事。希望自己出色的工作能得到承认和表扬。希望上司能把我当成一个有潜力和价值的人来关心。希望在工作中能经常得到别人的鼓励和推动。希望
在工作中的意见能得到大家的重视。公司的发展方向和目标使我感到自己工作的重要性。希望我的同事们能和我齐心协力做好工作。希望在工作中能
有一个最好的朋友。在过去的半年时间里，有人专门跟我谈论过我的进步。在过去的一年里，我有机会在工作中得到锻练和成长。外在激励中的“精
英激励”问题精英激励：管理中，很多制度初衷中为了使员工得到普遍激励，但是，实施的结果往往是只激励了少数精英。报酬激励中的“客场激
励”问题客场激励：主场中，90%的观众在进球时支持，在犯规时宽容；于是不怕犯错，主动创新、超水平发挥。客场中，10%的观众在进
球时支持，在犯规时宽容；于是害怕犯错，不敢创新、失水准发挥。“客场激励”在企业中的表现激励制度中，企业中奖少罚多；精英激励的产生
。建立主场氛围：增加球员，减少观众。反思成就激励科学管理宣言：管理革命的目标要把员工和老板的精力“从如何分配盈余”转向“如何增
大盈余”上，报酬激励只能在客观上使用员工与企业的精力集中在分配上，而成就激励就会让大家把精力转到增加盈余上。成就激励的自动加强功能
成就激励水平内在满足管理者应成为员工的成就放大器成就需要借助外界力量得到印证和肯定管理者的行为可以使员工的成就感减弱甚至是增强管理
者进行奖励时，需要考虑两个问题：1、奖励的内容本身是不是员工真正需要的。2、这种奖励的形式能不能对员工的成就感有放大的作用。管理者
应成为员工的成就放大器成就助推工程五问表：1、什么因素在影响员工取得成就2、这些因素中哪些与我的职能有关3、我准备采取什么措施解决
这些因素4、什么条件和环境有助于帮助员工取得成就5、我能为这些条件与环境做点什么？实操工具－阳光分享活动当你面向阳光时，你就会满
眼光明；当你背向阳光时，你就会永远走在阴影当中阳光分享第一层：阳光心态看自己；阳光分享第二层：阳光心态看别人；阳光分享第三层：阳光
心态看下属。阳光分享机制产生作用的原理北京大学人本管理研究中心机会激励员工期望从事符合职业兴趣或有利职业发展的工作行为，符合职业
成长需要或者发展需要1、岗位工作与职业生涯目标的匹配程度；2、岗位工作与个人职业兴趣的匹配程度；3、个人对岗位工作社会意义重
要程度的感受体验；4、……机会激励能够导致机会公平公平理论模型机会公平过程公平结果公平那一种更重要？机会激励措施职业生涯导师制关
键岗位竞争上岗制素质拓展与岗位轮换制后备人才选拔培养计划H型职业通道计划导师制适用于什么企业对于导师和员工都是激励感情加分关键岗位
竞争上岗机会公平的体现程序公平很重要关键岗位的范围岗位轮换制岗位轮换的好处：职业倦怠防止腐败增强部门协调性岗位轮换的原则：
相近和互补后备人才选拔培养计划管理培训生计划现实中的困惑：形式主义长期跟踪与职业生涯设计相结合H型职业通道计划官本位员工欠缺能力差
距的认识山东电力的实际案例三、追根溯源：激励体系如何产生作用制度的分类约束性制度：1、流程性制度：先做什么，后做什么；2、规范性制
度：怎么做，做到什么程度；激励性制度：做到怎么办、做不到怎么办1、奖励性制度2、责任性制度制度问题还是理念问题“不许哄抢游客，做彬
彬有礼的猴子”：成都的龙池镇政府和龙池景区为猴子们制订了“礼貌山猴行为准则”：不许不礼貌，做到文明待客；不许哄抢游客，做到彬彬有礼
；不许骚扰游客，尤其是女游客；要助人为乐讨论一、猴子怎么想？二、1、猴子是按照猴子的理念与逻辑应对“制度”2、人是按照人
的理念与逻辑制定制度3、如果两个的理念不统一，制度不会得到有效执行？三、把“猴子”替换成“员工”，把“人”替换成“领导”，请把上
述三句话重新写出来。1、2、3、四、在企业工作中有没有相似现象？这是什么问题-200执行走样领导：手段警察：目的这是什么问题
通知为了提高业务能力，本周六员工需参加业务培训。太可恶了，星期六还不让我们休息执行不了领导：好意员工：抵触问题根源???理
念制度两张皮理念与制度匹配规律1、领导者在制定制度时所依据的理念与下属执行制度时所依据的理念必须是匹配的，制度本身的可执行性与理念
的匹配度成正比。2、请列举企业的一个制度，因为理念匹配度太低导致执行不理想。思考：这个制度制定时领导者的理念是什么？执行者执行
时的理念是什么？制度制订的心理基础做好了有什么好处奖励制度趋利利益做不好有什么坏处惩罚制度避害价值观的错位基本原因在于：价值观的
不一致？原因：领导者与被领导者的价值观不一致代际冲突：七十年代与八十年代生人如果不好好干，企业就倒闭啦企业与员工之间的错位这跟
我有什么关系？代际之间的错位只要多干点，就能多挣点只要少干点，情愿挣少点影响价值观的因素受教育程度年龄环境所有制的变化个人主义价值
观的发展改革措施的倾向西方管理理论的引入集体和个人主义价值观的冲撞内心的冲突代际的冲突不同利益群体的冲突引入管理制度为什
么失败招可学功要练管理制度是招文化理念是功组织目标理念应该采用有效的管理措施措施员工价值能够采用企业目标与员工价值的结合通过思想管理扩大理念的融合企业文化用企业价值整合员工价值组织目标理念应该采用措施有效的管理措施员工价值能够采用通过思想、理念管理改变思想管理的必要性增加企业理念与个人理念的重合度导致企业目标与个人目标的一致性什么是好，什么是利？利益观什么是坏，什么是害？利益管理与思想管理的关系灌输某种思想与价值观进行利益激励，满足个人的需求两者相互促进。具体方法是什么？？思想利益操作之一：理念与制度的匹配匹配原理：1、制订制度时，理念被植入。2、制度能否执行，除科学性外，还有适应性。3、提高适应性的关键：植入的理念是否与员工接受的理念具有匹配性操作之二：还原原理还原原理：1、植入的理念要在执行中还原出来。2、对相关者3、对旁观者4、利害攸关的同时，思想上受到教育理念与制度一体化模型Thanks!谢谢！ |
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