东北师范大学网络教育本科论文国有企业法人治理结构的现状和存在的问题学生姓名：邹敏捷指导教师：辛麒学科专业：法学学号：200
95175608006学习中心：辽宁教育人才培训中心奥鹏学习中心东北师范大学继续教育学院2022年3月摘要改革开放
以来，中国以国有企业为主，民营企业扶持的政策已经持续50多年了。五十年的沧桑巨变，不仅国家治理体系有了重大变革，国有企业的制度和模
式也有了重大改变。其中，法人制度的改革成为占据关键地位的一环。中国在法人制度管理上较为重视，但在探究与摸索过程中，也暴露出许多不足
之处。本文通过查阅相关文献的方式针对国有企业的法人治理体系进行分析，依次进行什么是法人治理结构、现存法人结果存在哪些方面的问题，以
及如何解决相应的问题这三方面的论述。关键词：国有企业；法人；治理结构前言企业整治结构也可以说是企业管控结构和整治结构。实际
来说，作为企业的法定代表人，作为按要求授予的个性化自然人，其相对应的管理组织和机构应保证决策、管理和控制的取得成功推动和义务。股东
会、监事会、董事会和承担人组成企业整治结构，并按照要求执行岗位职责。除此之外，每个构成部分都保证了义务的有效区划。在此基本上，各司
其职，各负其责。它是由各个层级的合作和亲密关系产生的。法定代表人公司办公室的机构部门互相授权、互相授权委托、互相牵制，产生良性的互
相控制的制度管理，防止“一股独大”的局势。这是由于法定代表人务必均衡多个主体的利益，不可以集中化于一个企业的公司股东或组员。改革开
放以来，随着我国现代化建设的迟缓推动，国企的发展和改革逐渐增加。企业法人的现代化、整治、改制、发展和健全刻不容缓。一、国有企业法人
治理结构的现状和存在的问题公司的组织和行为都需要规则的约束，为了维护保养企业、企业和企业公司股东、债权人合理、有效、合理合法的利益
，进一步维护保养社会经济纪律，推动社会主义市场经济体制的发展，我国通行了《中华人民共和国公司法》。《公司法》规定了股份、三会和一些
公司变动的法律说明，但是在某些因素的制约以及种种不利现实条件的干扰下，《公司法》提出的企业法人治理结构没有推广到大多数的企业中。尤
其是在一些关键的国企，实际执行与制定的法律要求有很大不一样。这一点十分非常值得留意，由于它在很大水平上造成了在我国国有制企业整治结
构执行的低效性和错乱性。通过调研，本文得出了以下好多个事例：（一）股权结构不合理，股权过于集中目前，在国有制企业法定代表人整治结
构的整治中，股份售卖一直是一个关键问题。虽然《公司法》执行20多年来，企业法定代表人整治结构基本上创建，但实际的具体实际效果并不理
想化。《公司法》的一项关键要求是对股权和股份的叙述。股权使用权决定了股东会行使控制权的能力。在法案中，股东大会作为最高权力机构，可
以对重大决策进行干预和决策，一定程度上体现了公开透明和公正民主。可是从当下的股权结构分析，对国有企业而言，仍有出现股权过于集中的
问题出现。若国有股份所占的比重过大，那么一些持股小的股东将不能有效地执行自己的权利。股东大会仍然在事实上是由少部分群体把控的，也因
此并不能达到预估的结果。国有股权的大幅度集中并不是一件好事，相反，是另一种形式的垄断，无论是从经济上还是从体制结构角度，都不利于可
持续发展。这样说来，股东大会其实名存实亡，法人制度也失去作用。（二）内部人控制问题企业内部控制权与有关管理基本分离出来。直截了当地
说，内控制度寓意着经营人控制着被控制的企业。实际而言，全部者和经营人追求不一样的利益。全部都将企业移交给经营人是一件互利共赢的事儿
。殊不知，企业承担人和参加企业内部控制和投资工作中的职工控制权过大，过度集中化，企业公司股东没法执行合理的预防对策。尤其是在地区控
制和管理下，企业和企业公司股东的利益遭受不一样水平的危害，但没法获得合理处理。从长久来看，国有制资源和国有资产将被耗费。截至今年，
中国国企仍有新老三次大会。说穿了，“新老三会”指的是“新三会”和“老三会”。新的三次大会包含股东会、董事会和监事会，每一次大会的工
作岗位职责不一样。旧三会指的是党委和工会，也有职工代表大会。但是，新老三会的优先级却没有做出说明，这会导致企业管理不明确，职能混乱
的现象。且交叉管理拉低了决策的效率，影响公司运行的高效有序性。公司依据的法案发生故障，内部控制变会大行其道，那么企业的法人治理结构
也名存实亡。（三）董事会问题《公司法》规定，董事会的重要代表人要由股东大会选举产生，该董事群体有权对企业的具体事务决议，并制定新的
发展策略。众所周知，中国的国企不通过股东会选举执行董事，反而是直接变成政府董事会的关键组员。这自然合乎中国的发展特性，但也会导致一
系列产品的商品和产品问题。例如，“缺席”和“越位”的状况在董事会中很广泛，这是一个十分糟糕的主要表现。理论上，董事会由股东会选举造
成，并受股东会的管束。客观性客观事实是，在一些决策中，乃至在一些企业中，董事会的核心影响力远远地超出股东会，股东会是傀儡。（四）内
外部监督缺失，无法有效监督国有企业的运转中，需要接受各个机构的监管。一些机构、组织、政府、大众都应该对其进行依法的监督。事实上，这
些监督总是流于表面，并没有在实际效果上发挥应有的监督作用。这是由于国有企业中的监事会基本是由国家和政府直接任命，并不通过公司的某些
部门进行能力考察，且一个监察会的人员分布复杂，包括其内部各单位人员，这便形成了下级监督上级，自己人监督自己人的现象，如何能够避免睁
一只眼闭一只眼的现象呢？还有一点，监事会的成员大部分并不专业，很多问题和细节要么不能及时发现，要么不能有效解决，造成资源和人力的双
重浪费。实际来说，国企是在中国具备与众不同政治名气的企业。它们在政治和经济中占据关键影响力，在身份上对审计机关单位具备威慑功效。假
如企业的高层建筑故意掩盖一些重要信息，职工在查验和审计工作中中很有可能会造成抑郁的心理情况，不敢或不可以推动搜查和取证，企业的管控
机构也成了一种装饰设计。最后，它是由中国特殊的环境和历史时间要素导致的。从业审计工作中的工作人员极有很有可能受贿。除此之外，受薪资
和职称的影响，审计工作中工作人员的流通性和关联性，及其其他部门的影响更加经常。出色优秀人才的外流和塑造下一代出色优秀人才的时间成本
削弱了管理和自动控制系统的管理能力。（五）激励机制空缺，经理层作用不能得到发挥现阶段来说，国有企业的激励制度并不完美，尤其激励与约
束机制的平衡不到位。其实，激励与监督是相互协作的，激励到位，在有关控制部门的工作中中，工作中工作人员还可以执行岗位职责，实行日常每
日任务。管控立即，企业资金流通性清楚光亮。企业可以节约大量资源来鼓励职工。悲剧的是，中国的国企没有改革重新组合后承担工作中的职工或
其他管理者的薪资或升职鼓励方式，对此部分的执行也并不完全按照流程执行。按理来说，企业的经营者承担更多的法定义务，也是风险投资的决策
者和领路人，他们应当得到与自己付出相匹配的劳动收益，而不能含糊不清，到时候又出新的问题。但是，通过充分调查研究，发现经理人员的薪酬
和奖金收入往往都远低于其所创造的价值，这样的机制怎么能提高经理人员的积极主动性呢？除此之外，在这样做的过程中，他们对国企的信赖度很
有可能不容易太高。一种普遍的状况刚好说明了这种焦虑情绪：在承担人的工作中中，职工的具体收益来源于在职买卖，其中占大多数。坦诚地说，
在职买卖是企业因差旅等业务管理而费用报销花费的一部分。殊不知，这部分收益将随着离职而取回，许多高层建筑将运用这一差别在就业期间赚大
钱，例如选购豪宅、公共性旅游等。承担人通过各种方法将企业资产偷回家，并将其转换为自己的资产，特别是在许多早已离休的高层建筑中。他们
在国企有着控制权和便捷是不足的。他们务必在离去前赚最后一笔钱。除此之外，鼓励制度的缺口也会削弱承担工作中的职工的积极主动性，造成出
色优秀人才的外流。尽管针对这种状况早已探讨过国企的重新组合，但具体上，或是有非常一部分国企遵循领导干部的管理方案，领着职工从业领导
干部的工作中，而并不是按照市场的具体要求发掘出色的运营企业。这种贪图省事的行为不仅创伤了企业法人治理结构具体部门彼此的平衡，还不利
于董事会与经理层之间的委任关系，经理层的作用被极大打击了。二、如何完善国有企业法人治理结构问题（一）优化股权结构进一步合理处理企业
法定代表人政治结构中的股份问题。最先，该结构的低效性可以诉诸国家方面，要求实行有关政策开展强制性性控制。在企业方面，要有效改进股权
结构，使其更为多样化，提升抵挡风险性的能力。改进股权结构的防止对策可以从投资人多样化和股份分派适当两个层面来探讨。1.投资主体多元
化投资主体是指投资人，也是法人，他们普遍“有钱有权”，可以是中央、政府、企业或个人。对于现在的国企来说，投资主体主要是中央和政府，
显然改造的难度也相应加大，起码不像民营企业那么灵活。因此，改造投资体的结构必须获得国家的大力支持，有选择地增加投资主体，例如，激励
自我投资人或机构投资者选购个股。有许多机构投资者可供挑选，例如股票基金和商业保险等金融业企业。通过主体多样化，可以合理防止股份过度
集中化产生的刚性和局限性性。此外，还可以吸引外资注入，具体操作是，先分离部分的有效资产，用以吸引国内法人和自然人，以及外商进行投资
，而后再与外国的投资者进行融合或重组，共同搭建一个多元化的投资企业。2.推动股权多元化前面提到的投资主体多元，其实一定程度上也为股
份多元做出贡献，因为决策层的组成变得多元了，从而股权也能够合理分配。就目前来看，股权多元化仍然是国企改革的重点。具体解决方案可以是
先开放国企的部分产权，吸引民营资本注入，帮助推进国企的市场化，同时规避垄断现象的。国企吸纳民营资本的做法是有过先例的，也取得了不错
的成效。比如在2019年7月，中国南方航空集团公司有限责任公司决定从广州和深圳引入国有制资本，随后变成一家中央与地区合作的航空公司
集团公司。广州和深圳的投资人向南航集团公司注入了300亿现钱，直接减少了企业的负债比率，平稳发展，并为其主营业务的经营给予了合理的
资金确保。（二）分清企业法人治理结构中的权责关系享有什么权力，也要承担相应的责任，这是法制和企业规章的硬性要求。责权关系需要尽可能
地清楚明白。在国有企业中，董事会需要对股东负责，而经理也应当对股东负责。然而在实践中却并非如此，主要是由于人员的多样性。比方说，一
个人可能身兼数职，导致权力和责任混乱，这也全部并非是该责任人的问题，只是因此导致的权责分配模糊会影响机构的运转效率。为了改善这一现
象，三会和经理层的权责边界需划分明白，必须依法按照企业法人治理结构的规定有序执行。（三）加强董事会建设，优化董事会结构董事会作为企
业经营的决策机构，其存在的目的是为了有效管理公司。企业的运营务必由董事会决定，而董事会中的企业公司股东一般全是企业中最有权势的人，
他们对企业的发展几乎具有了决定性的功效。尽管国企董事会的相对性性较为健全，但仔细分析，还是有许多问题，董事会的建设还是需要不断加强
，其结构也要不断做出优化。下面提出几点建议：首先，完善责任机制，追究责任时要有一个确定的对象承担相应的追责。细化来看，董事会的成员
要对每一个决策担责。因此，建立健全追责制度和免责机制就尤其关键，这样无论是外部风险还是内部挑战，董事会都能够从容应对。对于此事，《
公司法》早已作了详尽表述，企业理应用心贯彻实行。第二，健全董事会结构。改善是一个相对性宽泛的界定，包含各级的设定和管理，及其对每个
岗位职责的叙述。其实，结构越完善，职工对自己的责任就越明确，一定程度上能够降低决策失败的概率。但也要保留一定的弹性，从而保证一定的
活力。第三，加强董事会文化、机制建设，在每一次具体的工作汇报的内容进行详尽整理，吸收以往的经验，确保下一次的细节可以更加完善。最后
，董事会人员结构的升级。无论是什么机构，“人”永远是核心的部分，各位董事的素养代表了企业的素质，也制约着企业的前进发展潜力。董事会
成员需要经过严格的筛选，以能力服众，而且岗位也不能一成不变，定期的选拔更新可以激励董事们的干劲，更好地发挥才能。（四）建立有效的监
督机制，强化监事会作用对国有企业而言，监事会是最高权力的监督机构，它监察企业的商务活动和法律职能的履行。一般来说，监事会是股份公司
常设的监督机构，监督机制是监事会的内核和灵魂。控制和管理的功效十分关键，但执行起来并不易。因而，务必长期性坚持不懈下去。一是有效区
别具体状况，按照实际层级创建监事会的组织架构。第二，我们务必提升沟通交流委员会组员的综合性能力和自我涵养。监事会工作组务必由领域内
出色的工作中工作人员构成。这里的优势是专业能力和自我素养的综合性性，监事会最需要提防的就是玩忽职守和“看不见的交易”。第三，监事会
的员工代表制度也需要完善。此外，要确立主要的监督对象，比如外部审计部门。这是因为审计部门的工作效率决定了的审计的质量，审计人员的选
择更应当慎重，不可以让形式主义盛行。这里提出一点说明，对于商业银行组织来说，应当运用相对性比较大债权人的特殊身份来控制国企。这既不
非常容易，也不会太难了解。商业银行是国企借款的关键来源于。银行有权力控制企业的发展和运营，企业有责任让银行信赖企业的运营能力。总的
而言，我们应当加强管理，避免国有资产和资源外流。最后，监督是属于人民的，属于大众的，国有企业的监督需要广大人民群众的力量，政府也要
参与进来，共同管控国有资产。企业监事会必须成为一个特殊的部门，不受三会的其他组织约束，客观履行职能。通过这样，监督工作的效率才得以
确保，从而达到监管的目的。（五）完善激励约束机制，从管理机制入手完善经理层建设经理人是法人组织的一个重点方面，其选拔结果对国有企业
的发展起了很大的作用。因此，完善经理人的选拔制度在根本上也是解决体制混乱的重要举措。因为，国有企业也是要投入到市场中去的，当今世界
形式诡谲多变，一个优秀的行业领军人物能够增强企业对风险的应对效果。如何培养或选拔一个合格的经理人是国有企业需要思考的问题。选拔制度
是激励制度的重要环节，公司在执行过程中，第一步就是要做到重视，要提高选拔的门槛，或者培养的周期、强度等。具体地来说，从源头上，一开
始招纳经理人的时候就应该擦亮眼睛，选择有能力的候选人进行培养，设置定时的培训，从而提高相关管理人员的职业素养和能力。第二步，在公司
内部的业绩考核和岗位晋升中，要把握好激励措施的“度”，既不能奖励过高，让员工好逸恶劳，也不能档次过低激发不出员工的干劲，两种极端都
无法提高企业的收益。企业对激励政策的规划也要是灵活多变的，就可以在薪酬方面奖励业绩不错的职员，又可以对其进行股份的转让，激发员工对
企业的归属感和工作的积极性。实际来说，这是短期内奖赏和长期性奖赏的融合。短期内内，该奖赏将经营人的薪水与企业销售业绩挂钩，“贡献奖
赏”，如订单信息佣金、年终奖励金和假日褔利。长期性奖赏，如股票期权方案、本人个股升值权方案和内部储蓄方案，提高了职工的积极主动性。
此外，企业同时要加强对经营者的监督约束，激励机制与约束机制两者双管齐下。结论到了现在，我国国有企业法人治理结构仍然在不断的
完善修改。国有企业是国家发展的经济命脉，更加应当从实际出发，实事求是，在治理结构问题上履行法律职能。国有企业更应当根据国家的现实情
况完善更明朗的产权结构，搞清楚企业的法人治理结构中重要的权责关系。企业要真正做到政企分明，注意不要发生权责重叠的混乱。并且，还要建
立健全责任监督和激励制度，有重点地进行企业管理，并总结过去的历史经验教训，避免走过去的弯路、错路。我国的国有企业法人治理结构仍需要
不断在试错中前进，在借鉴先进经验的同时结合实际，切实在工作中执行。我国《公司法》的明确作出过规定，在企业中，各个组织部门要充分动员
，各司其职，负起责任，保障企业的长效有序发展，在改革开放的总号角下，推动国有企业改革的持续发展和法人治理结构的不断改善。毕业论文设
计时间虽然短暂，我却从中学到了很多的东西。我衷心感谢沈阳奥鹏教育中心及所有奥鹏教育老师对我的培养、帮助、支持和鼓励。本文能够顺利完
成，特别感谢辛麒老师的细心指导和不懈支持，她严谨的治学精神，严肃的工作态度，深深地感染和激励着我。在此谨向辛麒老师致以诚挚的谢意和
崇高的敬意！谢谢！参考文献[1]郑奇鸿.深化国企改革完善国有企业法人治理结构的路径[J].现代企业,2021(10):124-12
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