时间管理的意义时间是不可再生资源；项目必须有规定的交付日期；进度是项目管理中最普遍的问题；项目管理活动均围绕着时间坐标进行；（一）项目生命期
管理的一般过程管理过程与阶段项目的生命周期时间管理的过程项目任务的定义管理过程与阶段阶段-A：启动>计划>实施>控制>收尾阶段-B
：启动>计划>实施>控制>收尾阶段-C：启动>计划>实施>控制>收尾时间管理的过程活动定义活动排序工期估算制定进度计划进度控制（二
）任务排序排序的输入输出排序的操作程序排序的分析决策逻辑关系的表达代号网络图分类代号网络图案例工具及技术输出（结果）输入（依据）项
目范围说明工作分解结构活动属性定义里程碑的清单范围变更批准单代号网络图双代号网络图网络图的模板逻辑因果分析项目网络图活动更
新表变更的申请排序的输入输出排序的操作程序任务分析性质定义，假设前提，约束条件确定关系客观依存，主观依存，外部依存进行排序结束-开
始；开始-开始；结束-结束排序的分析决策任务开始之前，有那些任务必须完成？任务开始之时，那些任务可同时开始？那些任务必须等该任务完
成才能开始？客观逻辑顺序（自然规律）优化先后顺序（管理决策）排序决策的工具代号网络图分类活动排序网络图有两种类型：优先图（PDM）
/单代号网络图（AON）箭线图（ADM）/双代号网络图（AOA）单代号网络图特点：用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系；一
项活动前的活动为紧前活动；后面的活动为紧后活动；活动之间可以表达四种逻辑关系双代号网络图特点：用箭线表示活动，活动之间用节点（事件
）连结；只能表示结束-开始关系每个活动只能用唯一的紧前活动和唯一的紧后活动表示；紧前活动编号小于紧后活动编号：每一个时间只能拥有唯
一的编号；（三）工期估算估算的输入输出工期估算的要素工期估算的公式工期估算的方法工期的概率估算标准差计算公式工具及技术输出（结果）
输入（依据）事业环境因素组织过程资产项目范围说明工作分解结构资源数量质量项目资源日历项目风险清单专家判断类比估算参数估算三点估算P
ERT法活动持续时间活动属性更新项目工期的估算估计工期的要素工期与资源负荷1）时间与成本权衡2）资源短缺的拖累工期的影响因素1）工
作技能的差别2）突发事件的干扰3）工作时间有效性工期计算的公式工时资源投入?+公休日工期＝课堂练习：一本外文书需要4个翻译同
时工作5天，然后再由总编辑一人审校2天后完成；实行日8小时工作制，每周双休日；请问：工时多少，工期多少？工期估计的方法历史数据专家
推算参照类比Delphi法PERT法扩展Delphi（O+4M+P）6E=三点工期估算法假设任务工期估算服从贝塔分布：O
=最乐观估计的工期P=最悲观估计的工期M=最可能实现的工期E=最后估算出的工期n预期平均工时计算公式：P=预
期发生概率K=预期最可能工时ki=对应预期工时i=对应值?PikiK=i=1K=预期最可能工时ki=
对应预期工时Pi=预期工时对应概率预期工时标准差计算公式：n?=?(ki-K)2Pii=1标准差计算公式（四）工期
计划资源刚性计划资源需求计划资源配置图表资源平衡结果资源平衡原则项目的里程碑管好自己时间工期计划编制时间甘特图法确定起点终点浮动时
间计算找出关键路径工期计划分析期限刚性计划追加资源赶工并行快速跟进时间储备原则工具及技术输出（结果）输入（依据）组织过程资产项目范
围说明排序的网络图工时估算结果资源供需要求工作制度安排网络图分析关键路径法进度压缩法情景分析法资源平衡法进度管理计划资源需求更新
活动日历更新工期变更申请项目计划更新工期计划编制确定起点终点确定项目的开始和结束时间；使用正推法：计算任务最早开始和最早完成日期；
使用逆推法：计算任务最晚开始和最晚完成日期；正推法计算浮动时间对任一活动的最早开始时间，等于它所有的前件活动的结束时间中最大者加一
，即：ESj=MAX{EFi}+1对任一活动的最早结束时间，等于它的最早开始时间加上它的工期，减去一，即：
EFj=ESj+DUj–1对没有紧前活动的活动最早开始时间，等于项目的开始时间。逆推法计算浮动时间对任一活动的最晚结束
时间，等于它所有的后件活动的最晚开始时间中最小者减一，即：LFi=MIN{LSi}-1对任一活动的最晚开始时间
，等于它的最晚结束时间减去它的工期，加上1，即：LSj=LFj-DUj+1对没有紧后活动的活动，最晚结束时间等于项目
的结束时间或其它规定值。总浮动时间计算在不突破最早结束期的情况下，一项活动从最早开始日期被推迟的时间长度为总浮动时间。一项活动可以
移动的时间范围是：从最早开始时间到最晚结束时间，即：（ES—LF）总浮动时间的计算：正推：活动最迟开始时间-活动最早开始时间
（LS-ES）逆推：活动最迟结束时间-活动最早结束时间（LF-EF）找出关键路径自由时间等于零的活动组成的路径；网络图中时间最长
的路径；关键路径的长度即是项目的工期；练习：找出前实例中的关键路径工期计划分析时间与空间的置换工期刚性约束计划追加资源保证工期资源
刚性约束计划延长工期节约资源期限刚性计划估算工期是否满足项目期限？是：优化配置储备时间否：压缩工期保证期限不追加资源：技改培训提高
效率需追加资源：修改成本资源计划赶工，快速跟进赶工和快速跟进赶工：赶工一般需要追加资源，在资源有限的条件下，尽量把资源用于关键路径
上可压缩工期快速跟进：将一些按照顺序实施的任务改为并行实施；将可分割的活动分配给不同的人并行实施；关键路径的移动关键路径就像一条游
动着的蛇；关键路径是时空优化的结合点；准确预见关键路径的游动路径；捕捉关键路径的游击战、运动战、追击战、伏击战、围剿战；时间储备原
则工期估计尽量准确，不要留太多余地，否则帕金森魔鬼法则必然降临；项目整体工期预备一个应急预算，时间储备应占到整个工期的5%—10%
在工期计划时，时间储备可以虚拟一个假想任务，安排在网络图的最后时间储备一般应用在关键路径上，在关键路径增加N天，储备工期相应减少N
天在关键路线上节约时间可进入储备时间，赢得储备时间应作为进度奖励的指标资源刚性计划资源需求是否超过供给极限？否：优化资源配置计划保
障重点：保证关键路径供给协调全程：供求曲线趋于平缓是：调整资源配置计划不追加时间：削峰填谷平衡资源需追加时间：削减资源延长工期资源
平衡原则根据资源计划计算，可能出现：资源需求超过可得资源限制数量资源需求量变化较大，管理困难通过调整任务的工期或者次序：对资源的需
求曲线在直方图上表现平缓对资源的需求量不超过资源限量警戒线在关键路线与非关键路线之间平衡：调整非关键路径的配置节约资源优化关键路径
资源配置保证工期项目的里程碑里程碑构成阶段性期限分散总工期延误的风险里程碑制定阶段性指标便于考察业绩激励士气管好自己的时间木桶理论
：木桶能装多少水，取决于最短的那根木头瓶颈理论：水管的总流量，取决于其最窄路段的流量房氏理论：在项目团队中，项目经理就是最短的木头
在工期计划中，项目经理的时间就是瓶颈项目关键路径，
就在项目经理的时间表上项目时间管理，首先要管理好自己的时间实施原则：节约，排序，放权，优化（五）进度控制进度控制实施进度基准计划
进度控制程序责任分配图表工期绩效度量挣值绩效评估进度追加计划工具及技术输出（结果）输入（依据）进度纠偏措施活动清单更新进度变更申请
进度计划更新过程资产更新变更控制系统进度绩効衡量进度偏差分析横道图跟踪法工期管理计划进度绩効报告变更申请批准工作制度安排项目进度控
制控制变更的原则不轻易变更计划但为变更做好准备制定变更的程序，严格按程序执行需要对变更计划的临界点作出规定尽量控制计划变更影响的蔓
延范围变更需要书面申请，然后存档备查进度计划基准与偏差基准进度，计划进度，实际进度实际偏差＝实际进度－计划进度计划偏差＝
计划进度－基准工期目标偏差＝实际进度－基准工期进度变更控制程序工期基准计划>绩效信息跟踪>绩效信息分析绩效信息反馈>
奖励惩罚制度工期变更申请变更审批程序>变更审批权限追加进度计划责任分配图表责权分配构成了控制管理机制的一个组成部分，它显示了一个计
划变更的影响面，涉及后果和沟通审批程序。因而增加了计划变更的难度。工期的绩效跟踪度量周期每周例会，季度报告，里程碑事件度量指标基准
计划，挣值指标，完工率指标数据收集绩效报表，例会报告，季度总结，里程碑总结信息处理信息分析，绩效评估，偏差评估，奖惩回馈进度计划调
整实施步骤：分析进度，找出需要纠偏的地方评估绩效，确定采取的纠偏措施修改工期计划，将纠偏措施纳入新计划重新安排工期，并估计纠偏措施
的功效实施原则：由近而远，从近期活动着手纠偏，以免拖到后面无法收拾；从长计议，关注工期长的活动，因为有更大余地进行调整；时间与成本
：追加成本，并行开工（三辆车与一辆车）资源短缺：电脑不够，文件无法提前完成工作技能：复指数回归数量模型，计算器与电脑突发事件：下雨
，病假，延误工期工时有效性：常见窝工，前工序没有完成，后面工时没有效果；赶饺子皮供应不上包饺子，后者工时有效性打折扣；工时=4x5
x8+1x2x8=160+16=176小时=22工作日工期=20/4+2/1+2=9天正推法从网络图左边开始，为每项任务制定最早开
始和最早结束日期，进行到网络图结束（最右边）最早开始日期(ES)基于网络逻辑和进度约束条件，一项活动开始的可能的最早时间。最早结
束日期(EF)活动可完成的可能的最早时间逆推法从项目网络最右面开始，计算每个活动最迟开始和最迟结束时间最迟开始日期(LS)在没有
延误一项活动紧后活动的情况下，该活动可以开始的最迟时间。最迟结束日期(LF)在没有延误一项活动紧后活动的情况下，该活动可以结束的
最迟时间。提问：找出关键路径的意义何在？赶工一般需要追加资源；赶工一般需要追加资源；时间储备：给总工期留余地，但是不给每个子任务的
工期留余地；储备时间安排在总工期后面，但是关键路线增加之后要扣除时间储备；帕金森魔鬼定律：任务可以延伸到它被允许的期限；可利用资
源的模型图最好不要大起伏，而要尽量平均；削峰填谷，俄罗斯模块；里程碑实例：自然条件：建筑冬季封冻，雨季前筑坝与其他项目配合衔接，
环保交通治理在奥运会前达到某标准向节日献礼，领导视察取得资金，过检验后融资里程碑的作用：分散风险：克服前松后紧的通病，积压的问题
往往在后面迸发；激励业绩：短期目标清晰可及，回报效益（甜头）共产主义----小康社会节约：一分钟经理：表扬，会议，必要的应酬（见领
导，仪式）排序：钢铁大王卡内基两万元悬赏节时方法；授权：拿得起，放得下，不必替狗叫；领导不在就瘫痪优化：克服瓶颈，排队论：时间含金
量，配置成本概念开会浪费大家时间，节约经理时间书面报告节约经理时间助手分工用挣值法进行进度控制；法国人：用点子流（工分点）统计共识工期进度；用电脑统计，用会计编码来进行检索；责任分配是计划变更制度之一，让每个人明白：自己的脱期会影响其他人的计划自己计划变更将引起那些连锁变更自己变更计划需要通过那些程序批准项目两大资源：物质和时间进度的控制困难，因为时间资源不能储存，截断，不能再生；资源资金的流速可以人为调节；时间流的流速不以人们意志转移进度的控制容易：因为时间资源的相对弹性较大，加班，周末，夜晚一周绝对时间，7x24=168小时一周工作时间，40小时，只是1/4，有3/4机动；并行施工和赶工：用空间换时间；用金钱换时间；进度控制的关键在于：效率和速度 |
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