人力资源职业资格培训教案第1章 企业人力资源规划

第一章企业人力资源规划

人力资源管理哲学

管理哲学也叫管理理念，是组织领导在人力资源管理活动中的基本思想，它是一种观念、一种态度或一种思维方式，即世界观在人的方面的表现。任何组织的人力资源管理都是在特定指导思想或观念指导下进行的。确立正确的管理哲学对企业经营的成败具有决定意义。（如毛泽东与蒋介石的民主意识、美国人的法治意识）

1．人本观

☆尊重人：英国将军为士兵干杯；楚庄王摘樱；“无法想象一个连员工都不得不满意的企业，能够提供令人满意的服务给外部顾客”。

☆信任人：不是员工的表现决定了领导方式，恰恰是领导方式塑造了员工的行为；“有能力的不可靠，可靠的无能力”；“招了女婿气走儿”。

☆满足人：华为“不让雷锋吃亏”；海尔改“无私奉献、追求卓越”为“敬业报国、追求卓越”；What’sinitforme。

☆关心人：玩弄洋设备的小伙子；节电意识与惜才。

☆促进人：海尔格言：下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任。终身雇用岗位与终身雇用能力；核心员工（二八律、工人搞不垮企业、人多力量大、知本主义）

2．资源观

资源说：三分说（labour/capital/land）；四分说（management）；五分说（manpower/money/material/machines/methods）；六分说（time）；七分说（information）。

说明：A、从古至今，人力资源始终是一个重要因素；B、人力资源从数量到质量、从体力到脑力转变；C、只有到了高新技术时期人才成为第一资源；D、亚当·斯密的消费观与现代意义上的投资观。

☆生物性：遵守生物学规律（生老病死、吃喝撒拉）。

☆能动性：人力车夫；过河；抓赌；少妇救子。

☆社会性：“人是一切社会关系的总和”；跑步的启示；“男女搭配，干活不累”；狮子与羊。

☆差异性：类型差异；水平差异；早晚差异；天生我材必有用。垃圾与宝贝；

3．系统观

1＋1＞2

☆人才结构合理（年龄、能力、性别、知识等）

☆一把手与二把手配合（一山不藏二虎）

☆各部门配合

☆内外配合（活水论）

4．效益观

人力资源部也是利润中心。

价值＝产出/投入

☆提高产出，降低成本（TQM）

☆产出不变，降低成本（安全措施）

☆成本不变，提高产出（激励）

☆产出略降，成本大降（辞退平庸员工）

☆成本略升，产出大升（引进关键员工）

5．法制观

☆契约意识（劳动合同）

☆内容合法（迟到一次罚款200元）

☆行为合法（非法搜身）

☆程序合法（辞退员工须经工会同意）

组织机构的设置与调整

第一单元组织机构的设置

一、组织机构的类型(5)

组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。

1．直线制

2．直线职能制

3．事业部制

4．矩阵制

5．子公司和分公司

直线制

职能制

事业部制

矩阵制

定义



集权;垂直

又称军队式结构

统一指挥与参谋,指导相结合

又称分权制结构；,分散经营 职能部门和项目小组组成双道命令系统 优点

结构简单，、；；,内部协调容易；,解决问题及时，效率高 厂长实行垂直领导；职能部门是参谋和助手。即集权与分权相结合

权力下放；；

责权明确

横纵联系；；；

缺乏专业化分工;全才观



机构复杂



易造成机构重叠，；

适用范围 规模小或业务活动简单,稳定的企业 范围广

规模大，，，



二、影响和制约组织结构的因素(6)

1．信息沟通：信息的可能性、充足性、及时性

⑴明确工作内容和性质、职权和职责关系；

⑵沟通渠道要短捷、高效；

⑶信息必须按既定路线和层次进行有序传递，不论是上传还是下达，都应经过信息联系的每一个层次，不能随意超过；

⑷

⑸

⑹

2．技术特点：技术复杂程度与稳定性（有机式与机械式）

3．经营战略：起步阶段-开拓阶段-纵向发展阶段-产品多样化阶段。

4．管理体制：对口部门与综合部门

5．企业规模：规模小（有机式）；规模大（机械式）

6．环境变化：稀少性、动态性、复杂性（有机结构）；丰富性、静态性、简单性（机械式）

三、部门结构的不同模式（3）

1．以工作和任务为中心的设计：直线制、职能制、矩阵制等

“听着，如果我们不进行生产，什么也不会发生。”生产经理说道。“你错了，”研发部经理打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”“你们说些什么呀？”营销经理反问道：“如果不是我们把产品卖出去，那才真是什么事都不会发生呢！”最后，财务部长气愤地说：“你们生产，设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了记录，谁会知道发生了什么！”

2．以成果为中心的设计：事业部制、模拟分权制（内部客户）等

3．以关系为中心的设计：（波音公司的事故处理小组）

明确性 稳定性 适应性 适用范围 以工作和任务为中心 √ √ × 规模小 以成果为中心 × √ √ 规模大种类多分布广 以关系为中心 × × √ 特大企业

四、部门结构的选择（5）

1．企业规模：小以工作和任务为中心；大以成果为中心；特大以关系为中心。

2．工作性质：事业部制以利润为中心；职能制以成本或责任为中心。

3．环境变化：职能制适于稳定简单环境；事业部制适于动态复杂环境。

4．技术状况：技术复杂分权，技术简单集权。

5．员工素质：素质高宜以成果为中心；素质低以工作或任务为中心。

第二单元企业组织机构的调整与分析

一、组织结构调查

1．工作岗位说明书：金铁祥的故事

2．组织体系图：教务处与外事办

3．管理业务流程图：业务程序、业务岗位、信息传递与岗位责任制

二、组织结构分析

1．组织结构现状与分析

组织结构的目的是为了完成职能：转换职能、突出关键性职能、侧重成果性职能（对应于非成果性职能）

2．组织决策分析

组织结构影响决策制定：决策影响时间；决策影响面；决策能力；决策性质（例外与非例外）

3．组织关系分析

组织结构约束人际关系：配合与服务；协作与服务

三、企业战略与组织结构的关系

1．组织结构是保证战略实施的必要手段（组织结构服从战略）

2．根据组织发展战略对组织结构做相应调整

3．战略前导性与结构滞后性

四、企业组织机构外部环境

政治和法律环境

经济环境

科技环境

社会文化环境

自然环境

第二节企业人员计划的制定

第一单元企业人员计划的前提（岗位分析）

一、工作岗位分析的基本方法

1．工作岗位分析的任务：岗位描述与岗位要求

☆调动积极性

☆促进人事管理

☆员工培训

☆工作设计

2．工作岗位分析的主要内容

☆岗位名称：工种、职务、职称、等级等

☆岗位任务：

☆岗位职责：

☆岗位关系：上下左右的监督、指挥、协作等关系

☆岗位特征：劳动强度和劳动环境

☆岗位条件：知识、技能、经验、体格、体力等条件

前五项为岗位描述，后一项为岗位要求

二、岗位工作设计的改进

1．分工协作

2．提高生产率

3．安全健康舒适

三、改进岗位工作设计的内容

1．扩大工作范围：工作扩大化与工作丰富化（技能多样性、任务同一性、任务重要性、自主性、反馈）

2．工作满负荷：超负荷与人浮于事

3．劳动环境的优化：物质因素（工作地、照明与色彩、设备）与自然因素（空气、温度、湿度、噪声等）

四、岗位设置的基本原则

1．最低数量原则

2．有效配合原则

3．协调原则

4．经济、科学、合理、系统化原则

五、岗位工作设计的基本方法

1．工作简单化（时间研究与动作研究）

2．工作丰富化与扩大化

相关知识

一、人力资源规划的概念

人力资源规划又称人力资源计划

按期限分：长期规划、短期计划、中期计划

按内容分：人力资源战略规划、组织变革与发展规划、人力资源管理制度改革规划、人力资源开发规划、人力资源供给与需求平衡计划、劳动生产率发展计划、人事调配晋升计划、员工绩效考评与职业生涯规划、员工薪酬福利保险与激励计划、企业定编定岗定员与劳动定额计划。

人力资源规划总目标：适才适时适所

二、人力资源规划的内容

1．战略发展规划：根据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针，政策和策略的规划（扁鹊与文王）

2．组织人事规划

1961年美国组织的规模巨大的“阿波罗登月计划”，它发射的火箭“土星－5”有560万个零件，先后参加这项计划的研制人员有400万，最多时一次就动员了42万人。200家公司、120所大学分工协作，奋战八年，用去300亿美元。这么浩大、复杂的工程，终于获得成功。是什么使它们成功的？1942年研制第一批原子弹的“曼哈顿工程”的技术总负责人奥本海默先生早就说过“使科学技术充分发挥威力的是科学的组织管理”。这次“阿波罗登月计划”的总负责人韦伯博士也说：“我们没有使用一项别人没有的技术，我们的技术就是科学的组织。”

☆组织结构调整变革计划：董事长总经理总裁、股份有限公司与有限责任公司、直线制职能制与事业部制。

☆劳动组织调整发展计划：生产流程与工艺流程

☆劳动定员定额计划：

3．制度建设规划：制度创新：七人分粥

4．员工开发规划：全员培训开发规划、员工职业道德教育计划、员工职业技能培训计划、专门人才培养计划

三、企业劳动组织

1．企业劳动组织的任务（p20）

☆按照分工协作的原则，合理配备劳动力，充分调动每个劳动者的积极性，节约劳动力；

☆正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系，做好工作地服务、生产班次的安排和操作的改进等工作；

☆随着生产的发展，不断地采用相适应的科学的组织形式，保证用人少，效率高，完成和超额完成生产任务。

2．企业劳动组织的内容

☆劳动定额和编制定员

☆劳动分工与人员配备：按技术内容、工作量和单独工作的可能性分工

☆劳动组织的形式：作业组、生产小组、工段车间和厂部

☆劳动力的构成

☆工作时间和轮班制的组织

☆工作地的组织：

☆操作合理化

四、工作岗位分析的概念和作用

1．工作岗位分析的概念

岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。

2．工作岗位分析的作用

☆选拔任用

☆考核晋升

☆工作设计

☆人事计划

☆岗位评价

五、劳动定员定额

1．劳动定员的概念及范围

劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。包括各类基本生产工人、辅助生产工人以及服务人员和各类管理、技术人员。

2．劳动定员的作用

☆用人的科学标准

☆工资计划的基础

☆劳动力调配的依据

☆有利于加强管理

☆有利于提高素质

3．劳动定员的原则

☆以经营目标为依据

☆以精简、高效、节约为目标

☆比例关系协调

☆人尽其才，人事相宜

☆良好的内外环境

六、劳动定额管理

1．劳动定额的概念

在一定生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。分时间定额和产量定额；看管定额与服务定额。

2．劳动定额的作用

☆提高劳动生产率的有力手段

☆编制计划与组织生产的重要依据

☆组织劳动与合理定员的基础

3．劳动定额的种类

☆现行定额

☆计划定额

☆不变定额

☆设计定额

七、劳动定员定额的标准

1．全国通用标准、行业通用标准和企业标准

2．单项标准与综合标准

3．定员标准：单位用工标准与服务比例标准

第二单元企业人员供给分析

一、企业内部人力资源供给（预测方法）

1．人力资源信息库：技能清单、管理能力清单

2．管理人员接替模型

将提升到上一层次



外部招聘退休与辞职





将提升到本层次



A：现有人员；B：可提升人员

3．马尔可夫分析法：

95-98年 1 2 3 4 5 6 7 8 1销售管理 0.95 0.05 2销售代表 0.05 0.60 0.35 3销售员 0.20 0.50 0.30 4助理经理 0.90 0.05 0.05 5生产管理 0.10 0.75 0.15 6操作工人 0.10 0.80 0.10 7事务人员 0.70 0.30 8流出企业 0.00 0.20 0.50 0.00 0.10 0.20 0.30 二、企业外部人力资源的供给预测

1．影响因素：

☆人口政策及人口现状

☆劳动力市场发育程度

☆社会就业意识和择业心理偏好

☆户籍制度

2．主要渠道：

☆大中专院校应届毕业生

☆复员转业军人

☆技职校毕业生

☆失业人员

☆其他组织在职人员

☆流动人员

第三单元企业人员需求分析

一、需求预测影响因素

技术变化

2．消费者偏好变化和购买行为

3．经济形势

4．企业的市场占有率

5．政府的产业政策

二、需求预测方法

集体预测方法（德尔菲法）

2．回归分析法

3．劳动定额法：



N：人力资源需求量

W：企业计划期任务总量

q：企业定额标准

R：计划期劳动生产率变动系数，包括企业技术进步引起的劳动生产率提高系数；经验积累导致的生产率提高系数；由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。

四、转换比率法：

计划期末需要目前的业务量＋计划期业务的增长量

的员工数量目前人均业务量×（1＋生产率的增长率）

五、计算机模拟法

第四单元企业人员供需平衡分析

一、企业人力资源供求平衡

二、企业人力资源供不应求

1．转岗

2．外聘

3．加班

4．技术创新

5．非全日制临时工

6．全日制临时工

三、企业人力资源供大于求

1．裁员

23．提前退休

4．轮训

5．第三产业

6．减薪

7．工作分享





8



















































B



A