有效设计薪酬激励体系有效设计薪酬激励体系：研讨目标薪酬取决于什么？薪酬的基本形式基本形式（从短期至
长期）基本工资奖金/佣金津贴补贴福利保险股权股票期权内在报酬与外在报
酬对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行
内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也
使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。业绩挂钩工资（PRP）为使业绩衡量成为一项
有意义的活动，必须使个人之间的业绩有显著差异；工资范围应该足够大
，以便拉开员工工资的距离；业绩衡量必须有效、可靠，而且必须能将衡量
结果与工资结构挂钩；评估人员应有熟练技能设定业绩标准，并操作评估
过程；组织文化支持业绩挂钩体系；报酬水平既有竞争性，又不失公平，组
织在将工资与业绩挂钩方面富有经验；经理及下属之间存在相互信任，经
理人员应作好充分准备针对业绩指标进行积极的交流、说明，同时要应对困
难决策问题。业绩工资结构图技能挂钩工资（SBP）特点工资增加依据得到认可的
技能和知识，而不会根据工作岗位的变化工资建立对熟练运用技能和知识
的认可上，而不是资历能实现企业与员工的双赢（Win-Win）企业能达成高质
量的产品与服务员工：形成良好的劳资关系、高生产率、高士气员工能从
认可中获得认同感（内在报酬）和高薪酬，从而能对组织忠诚和主动改进能
力。工资类型及其特征人员有效激励激励相容激励相容指的是追求
自身收益（货币收益与非货币收益）的个体的目标与预定的社会目标（我
们把它界定为资源利用效率最大化）一致。激励相容是企业激励机
制设计的基本要求，即要实现企业目标和个人利益均得到有效的满足。薪
酬激励必须同其他的激励形式有效的结合起来双因素理论激励因素：成就、赏识、
工作本身、责任、发展和成长等因素。保健因素：公司政策和管理、监督、薪金、人际关系和工作环境等因素。两类因素也有若干重叠现象。
现代企业薪酬制度的特征与职能特征以追求最大利润为出发点以岗位层级
为工资分配参照点岗位/劳动/能力/市场供求经营者与本企业员
工的薪酬分离企业具有充分的薪酬分配自主权国家对企业工资分配间接调控
职能增值职能。是人力资本投资。激励职能。核心职能。保护和激励员工的
工作积极性。协调职能。通过薪酬杠杆传递管理者意图，协调员工与组织
关系。配置职能。与其他系统有机结合，实现企业内部资源有效配置。制
定薪酬体系应遵循的原则公平原则Op/Ip=Oo/Io式中Op——个体对自己所
得到报酬的主观感觉；Ip——个体对自己所作投入的主观感觉；Oo—
—个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉；Io——个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。激
励原则B=f（P·E）表明行动（B）是人（P）和环境（E）的函数市场原则
依据人才市场的竞争状况来确定薪酬设计薪酬体系应实现的目标和公司文化价值观相联系
，巩固公司的文化与价值观；同企业战略、政策相结合，从符合公司的现
有状况；与市场化有效结合，有利于培育企业的市场竞争能力和引进人才；
增强薪酬体系的激励性，维持员工的高士气；能留住影响企业发展的关键
管理人才与专业技术人才；提高、增强员工的工作满意度。设计薪酬体系应
考虑的因素企业的特征企业不同的发展阶段、行业特征的薪酬策略是不同
的公司的经营政策和目标欲取得市场领先者的公司必然应该是一流的薪资
水平财务及成本上的考虑公司利润收益、现金流量等都是考虑公司支付能力
的因素行政上的考虑公司行政支持的服务能力管理上的考虑公司对薪酬的
管理能力其他因素的考虑公司的文化、价值观、地域、人才市场的发育程度
等薪酬规划及各分类计划薪酬策略与政策的选择企业选择确定薪酬策略包
括两方面：确定薪酬结构薪酬结构即各种不同薪酬形式的比例，
如基本工资占多大比例？奖金多大比例？期权多大比例？确定薪酬水平
薪酬水平即薪酬数值在市场中所处的水平，如是处于中值？还是处
于行业中的最高水平？企业薪酬政策就是薪酬策略的具体化，因此，应包
含：对公司具体的薪酬形式、结构与水平加以明确界定确定薪酬结构与水平
的管理方式，薪酬调整模式确定薪酬结构不同级别、类别人员的一般策略对
于一般职员采用：基本工资+奖金+福利对于高级管理人员及研发人
员应加用中长期收入：如股权、股票期权、虚拟股权等对于销售业务人员
可加用佣金制（提成）原则：激励对称——员工对股东权益承担的责任与薪
酬形式相对称拴住关键人才——经理人员、研发人员等关键员工的“金手
铐”员工满意——多种激励形式的组合能实现员工满意（激励因素、保健因
素都要考虑）确定薪酬水平确定薪酬水平的根据岗位评价与工作价值分析
同行业水准和市场水平，参照薪酬调查资料行业的竞争激烈程度确定薪酬
水平的原则同类工作的报酬不必完全一致。制订的报酬水准只可作为决定某一报酬范围的基础，也就是说，不同经验及能力的员工应获得
不同的薪水，那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中间值。工作本身的价值要比工作成果更为重要。以工作作为确定报酬水准的基础，对于
个别员工的工作成果应以奖金的形式给予。薪酬设计准备：内部调研分析公司薪酬的系统性分
析企业的文化价值观企业战略与人力资源政策员工综合状况公司现有的薪酬
状况调研公司现有的薪酬总额问题公司的薪酬支付能力公司的薪酬满意状
况公司薪酬结构分析公司现有各种薪酬形式的有效性公司现有各种薪酬形式
的比例不同岗位人员的薪酬结构比较薪酬设计准备：外部调研分析市场薪
资调查本地区薪资调查分析同行业薪资调查分析竞争对手薪资调查分析本地
人才市场供需状况公司各岗位人员在市场中的替代性公司各岗位人员在市
场中的供需状况企业薪酬体系设计运作程序案例：基于职位族的职能等级工资制度设计职能等级
工资基本介绍基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族
：管理（指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总经理、
部门经理、主管等。可分为若干等每个职等中分若干级（职级）。最后形成职能等级工资。（见下图）基于职位族的职能等级工资制度设计
基于职位族的职能等级工资制度设计设计程序职能等级工资的管理职级的升降根据绩效考核
（主要是业绩因素），可半年评定一次。（越频繁，激励效果越佳，但过于
频繁，工作量会繁重，而且如果没有有效操作，可能还会引起形式化和员工
内心抵触）企业要调控升降比例，保证大部分不升不降，小部分升，小部
分降职等晋退根据综合考核评定，能力、贡献、态度、企业使命感等的全
面评估（能力是决定因素），可一年评定一次职等要严格控制，要重视能力
因素的评价，适当引入心理测评技术。防止管理学中“彼德效应”职能等级
工资制度的优点激励性强。与考核直接挂钩，能升能降，激励效果显著。将职级与职等的晋退分开
，充分考虑了多重激励因素。更人性化。综合了多种工资形式的优点，充分考虑了岗位、技能、能力、业绩的因素，避免了一些
工资制度的不足。充分考虑了员工个体操作性好。操作容易，虽然要进行岗位价值分析，但是以职位族作为一个大框架，可以不进
行系统完全的岗位评价。减少了工作的复杂性。内部人员经过培训学习，根据专家建议，便可自己操作职能等级工资制度的优
点配套性好。能有效地和绩效考核、生涯发展、干部选拔、人员去留等人力资源决策联系。有利于强化企业人力资源管理平台
有利于员工发展。激励了员工关注自己职业生涯的发展，使之关心其职业生涯的发展。为员工职业生涯的纵向
发展与横向发展的指明了途径适应中国企业的文化背景。符合国内企业的现实状况。等级之间也有重合的部分。最适合高科技
企业。研发人员有与管理者同样富有挑战的职业生涯，有利于避免研发人员成为不合格的管理者（研发人员要与工程技术人员分开）
职能等级工资操作管理中的要点没有建立绩效考核体系，请不要操作此项工资制度职能等级工资的
管理是与绩效考核挂钩的，否则就失去了这套工资体系的意义要运用进行工资总额的管理与调控机制。控制工资成本。防止部门乱
涨工资的现象，要有调控激励效果的加大可以选择增加职级数，扩大振幅增加级差（相邻职级之间的差额）增加调整次数规范人力资源管
理操作流程。提高运作的效率将“薪”比心：新理念提供有竞争力的薪酬使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自
己的本领都使出来吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工重视内在报酬企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工实
行基于技能的工资在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性增强沟通交流平等是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一参与报
酬制度的设计与管理更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。工资等级的未来：宽波
段化工资等级宽波段化（矮化）即工资等级线延长：工资类别减少，由原来
的十几个减少至三、五个。前述职能等级工资设计中以职位族建立工资体
系贯彻了这一规则在每种类别上，包含着更多的工资等级和工资标准各类别
的工资标准交叉股票期权方案设计设计股票期权方案应从以下若干方面入手：股票来源在现有的制度下，上
市公司以回购方式取得预留股份是一种比较好的选择期权的价值和授予数量一般说来，经理人员的股票期权是无偿授予的股票期
权的授予和行使股票期权授予方案应规定获受人范围，一般仅限于公司决策层成员和科技开发人员。董事会有权在有
效期内任一时间，以适宜的方式向其选择的雇员授予期权，期权的授予数目和行使价格概由董事会决定。股票期权的授予时机和数目
经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权股票期权的授予额度通常没有下限股票期权方案设计股
票期权行权价的确定一是现值有利法，即行权价低于当前股价；二是等现值法，即行权价等于当前市价；
三是现值不利法，即行权价高于市价。权利变更及丧失雇佣关系终止退休丧失行为能力死亡公司并购或控制权变
化送红股、转增股、配股的增发新股公司清盘时的权利设计经营者报酬的应处理的关系薪金与股权的关系薪金与股权的比例取决于以下
因素：企业规模行业性质企业的成长性和稳定性期股与期权的关系期股的激励机理：我国大多企业的选择期权的激励机理购买股权与
奖励股权的关系出资购买的优点是经营者对购买的股权比较珍惜，激励效果较好，而且可以减少经营者与企业员工的矛盾缺点：经营者往往无法
拿出大量现金收入与风险的关系风险抵押金设计经营者报酬的应处理的关系母公司与子公司的关系一个是激励主体的问题另一个是激励
目标与企业目标的关系问题正职与副职的关系实施对象是企业经营的主要负责人，副职人员不能“按比例”享受待遇防止新的“大锅饭”经
营者与员工的关系加大经营者的激励力度拉大经营者与员工收入的差距发达地区与落后地区的关系发展地区激励力度应比较强案例：扬中
市探索股权设置模式推进企业改革按“岗”认股由经营管理层占大股或控股，其中主要经营者股权比例不低于２５％，可在先缴
５０％的基础上分３年付清。按“技”论股“技术股”的占股比例最高可达３５％。目前该市已有２０余家企业７０余名科技人
员享有“技术股”，总额达２４００余万元。按“知”配股对大学本科或中级职称以上的管理技术人员，可凭学历拿出高于普通职
工１—３倍的资金参与入股，企业配出相同金额的“知识股”，目前已有长江、华厦等８家骨干企业实施。按“龄”计股在绩优
企业的一线职工中设置“工龄股”，连续工作５年以上职工可按工龄享有上浮５％一１５％的认股权。按“绩”奖股对业绩突出
的经营者可奖励１５％以下的“期股”，目前该市已有１０家企业实行奖股，最高一户达３００余万元。薪酬管理★了解薪酬的
各种形式以及特点★了解内在报酬与外在报酬★了解SBP与PRP的特点★理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水平
的选择★理解设计薪酬激励体系的原则和目标★掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以及运作程序★掌握基于职位族的职能等
级工资制度的设计与管理★了解最新的薪酬设计理念★掌握股票期权操作设计的具体内容工作绩效薪酬个人能力工作
表现发展潜力员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面在薪酬结构中
的比重应与企业的发展战略、产业政策以及生命周期是相联系的。其中，基本
工资的基本形式：计件工资计时工资技能挂钩工资（Skill-BasedPay,SBP）业
绩挂钩工资（Performance-RelatedPay,PRP）小组业绩挂钩工资利润挂
钩工资岗位工资职能工资年薪制工资组织提供的金钱
、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的评价外在报酬是和外在报酬相对而言
的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。内在报
酬经验表明，业绩工资（PRP）体系的成功实施必须应满足以下条件：为避免
因采用个人业绩挂钩工资体系造成的对团队精神的损害，组织可结合采用小
组业绩挂钩工资体系以职位为基础（JOB-BASED）以技能为基础（SKILL-BASED）自90年代
设计和管理都比较麻烦综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用岗位技能工资制有基本工资、年资工资、职务工资、绩
效工资及各种补贴、津贴构成结构工资综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资结构工资激励涉及面受职务多少限制鼓励员工争挑重
担，承担责任职位年薪制一岗一薪、薪随职变根据与职务相关的有关因素决定工资职务工资制论资排辈不利调动积极性能稳定员工队伍
，满足员工安全感和忠诚度日本式年功工资制工龄与工资同步增长根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资年功工资制工资与绩效和责任
关系，引致员工对工作的挑拣鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设八级工资制因人而异、技高薪提根据工作能力确定工资技能工资制
易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作激励政策明显计件工资制、销售提成制与绩效直接挂钩的工资
，随绩效浮动根据员工近期绩效决定工资绩效工资缺点优点常见形式特点分配原则特征类型时效性合理性公平性适度
性有效激励有效激励的内容理想激励事业激励精神激励物质激励来源及使用金额如每年安排旅游等福利标准、对象及实施方法、
优先安排原则凝聚力提高福利计划如按利润提高比例计发奖励金额如按月发放、按班组考核重点原则、奖励方法、普遍水准、计件计奖
、提成制度绩效提高、积极性提高奖励计划增减工资额见后调整政策、定级政策、倾斜政策工资总额控制、工效挂钩、激励、提
高凝聚力工资计划总预算总体步骤（提高、减少、平衡、稳定、改革等）基本效益总目标绩效提高人员稳定，员工满意度与社会比
较、公平程度、士气水平等总规划预算步骤政策目标计划类别工作设计与分析岗位评价
薪酬水平确定薪酬制度的管理和控制企业员工人性分析企业文化价值观公司战略人力资
源政策付酬原则与薪酬策略拟定工作设计职位描述与工作说明应用因素比较法确定付酬因素确定基准岗位将其他岗位与基准岗
位相比，进行岗位排序调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况公司支付能力分析确立基本工资水平薪酬结构设计确定薪酬结构中
包含的薪酬形式和比例对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分薪酬的升降与调整薪酬设计的成本控制确定付酬方式
职等示意图ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨ等销售操作行政工程研发管理21214321
4365214365214365436565ⅨⅧⅦⅥ等Ⅴ每等可划6级。根据企业情况，可划4级或5级或7级、8级。职级示意图（以管理职位族为例）其他职位族以此相似职位调查设计管理规则确定职级确定职等职位分类职位分析通过工作职位（岗位）调查表或访谈等，进行职位摸底、调查建立工作职位说明与描述确定任职资格，主要是SKAs。依据工作性质及特征的相近确定职位族进行分类确定职等主要按岗位的价值以及岗位对人员能力的要求同一等中参照职位人员不同绩效特征确定职级职等、职级晋退、升降规则考评规则调整规则特点：增加不同类别工资线差距。工资标准在同一类别的不同等级中差别也较大职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随技能水平上升，职位和工资上升优点：使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。比较适用于一些非专业化、无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工作评价和劳动测量计算雇员的工资量，“宽波段”的工资制度则比较灵活。它只是划分一个工资范围，具体工资收入根据雇员的绩效情况弹性处理。有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的倾向 |
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