这样面试最有效－有效面试的十大方法之四：车轮法前言倘若招聘是企业不断输入新鲜血液的入口，那么，面试就是企业输入新鲜血液的源头；倘若招聘是企
业改善痼疾的处方，那么，面试就是决定处方成败的关键药剂。面试对企业的重要性是毋庸置疑的。作为企业的管理者，没有谁敢凭借一份漂亮的
简历、出色的作品或者其他能力证明清单就立即做出录用的决定。不管是声名赫赫的世界500强企业，还是艰苦创业的小公司，面试永远都是他们
招聘未来员工的必要流程。事实上，让HR们头痛不已的是：在面试时表现出众的应聘者，到了工作岗位上却不能够胜任；在面试官眼中积极勤勉
的应聘者，在实际工作中却总是推诿逃避；千挑万选经过层层考评的优秀应聘者，最后因为“个人原因”弃甲而逃……这些现象对于HR们来说已
经是司空见惯了。企业在为招不到合适的人而费尽心思的时候，是否反思过一个最重要的问题——你的面试，有效性能有几何？下面的场景是我们
屡见不鲜的。情景1：招聘现场，人头攒动。面试官从应聘者手中收过简历，匆匆看了一眼后说道：“对不起，这个岗位我们不招大专生,简历还
给你。”情景2：总经理匆匆走进面试室，边走边问秘书：“这轮应聘的是什么岗位？”情景3：面试官：“原来你是杭州人啊？我也是杭州人
呢。你家里都有些什么人啊？”应聘者他乡遇故知很是兴奋，于是两个人开始交流在杭州时的生活。……这些场景正在直观地预示我们，这场面
试将会变得收效甚微。但是，面试是从什么时候起变质的？我们该如何设计有效的面试程序？面试官该如何做才能获得应聘者的真实反应？我们又应
该如何从应聘者的各种行为中提炼出我们所需要的素质和能力？这些都是困扰面试设计者和面试官的最根本问题，而本书针对这些问题进行了一一解
答。我们集数年的研究与实践于一体，在本书中精选了十种行之有效的面试方法，以供企业HR、企业各级管理者或者有志于成为管理者的人士参
考。这十种方法包括：漫谈法、结构法、情景法、车轮法、电话法、演讲法、答辩法、实测法、讨论法和http://click.linkte
ch.cn/?m=50sg&a=A100035976&l=99999&l_type2=0&tu=http%3A%2F%2Fsg.9
wee.com%2F游戏法。为什么要挑选这十种方法呢？首先，这十种方法经过了众多企业的实践验证，效度和信度都有保证；其次，这十
种方法操作简便，对大部分企业都适用；第三，选择这十种方法也综合考虑了他们各自的特色。每种方法都有相应的适用场合与考察项目，企业可以
根据应聘岗位的要求综合考量并选择合适的方法组合。此外，我们针对这十种应用广泛的面试方法每一个可能产生偏差的环节都进行了合理化的修正
，力求精准和落地。在这里，我们还要强调的是：任何的面试方法，效度和信度都不是绝对的。合适的面试方法只是有效面试的前提条件，如何科
学合理地对其进行操作，才是有效面试的关键。作为专业的人力资源管理咨询者，我们致力于为客户提供“细节、落地”的解决方案，我们的目标是
要为读者解决实际的面试问题。本书针对这十种面试方法，从前期准备，到正式实施，到最后的评分甄选，对每个环节的具体操作流程都有详细的介
绍，对于那些可能影响面试效果的环节，本书不但做了详细的分析，还给出了应对方法，并通过大量生动的案例，帮助读者更好地理解。千里马常
有，而伯乐不常有。伯乐的相马方法是基于他数年抑或数十年的经验累积，需要“阅马无数”，而本书中的“面人”方法不但有前人的经验，而且融
合了管理学、心理学和统计学中的各种技术。只要选择合适的方法进行科学的操作，相信每位管理者都可以成为伯乐！第四章车轮法方法介绍一、
什么是“车轮大战”？车轮法面试，又被称为“车轮大战”，是指应聘者必须通过多轮面试得到面试官的一致认可，才能获得该职位的任职资格。
虽然面试的流程不一定相同，规范化程度也有很大差距，但是这样的方法在很多企业，尤其是大中型企业的招聘面试中都经常使用。车轮法的组织
方式可以多种多样，可以根据岗位要求和企业特点来选择，比较常见的是顺序性的面试和系列性面试。顺序性面试(如图4-1所示)也叫渐进式
面试，每一轮都淘汰不合格人员，是一种多轮筛选式的面试方法。因为每一轮都要淘汰掉不合格人员，越往后面试难度越大，面试官的级别也越高。
这种筛选的方法效率比较高，一般通过越高级别面试的应聘者，其能力素质也是越高的。这种淘汰式的方式也给上层高级主管人员节约了时间和精力
，应聘人员的数量逐渐减少，而能力素质却普遍提高。顺序性面试的缺点是基层的面试官容易对应聘者进行“误杀”，他们往往并不清楚上级主管或
者老板想要招聘什么样的人才，而只是机械地根据一些门槛条件来对应聘者进行资格筛选，这样往往很容易将那些很有能力却有个别条件不符合的人
拒之门外；已经通过重重考核的应聘者，也可能在最后的面试中被面试官一票否决，企业被迫开始新一轮的面试，产生较大的资源浪费。图4-1
顺序性车轮法示意图?系列性面试(如图4-2所示)是指让应聘者经历一系列面试，每次面对不同的面试官，同时也面对不同的考察角度，比较
常见的是由部门主管、人力资源主管分别来担任面试官，这在大中小型的企业都是可以操作的，区别只在于：对于大中型企业来说，如果应聘人数过
多，需要耗费比较多的时间和精力，也可能影响各部门的正常工作；如果是中小型企业，在人才紧缺、应聘者人数不是很多、参与面试的面试官也不
是很多的情况下，可以对所有应聘者进行全面考核，择优录用。图4-2系列车轮法示意图二、车轮法的特点(1)考察全面、细致不管是
采用顺序面试还是系列面试，从示意图上我们都可以看出，通过车轮法来进行面试，可以实现对应聘者全面细致的考察。一方面，通过多轮独立的面
试程序，可以对面试官的主观因素进行一定程度的控制，避免因某一个面试官的认知偏差影响整个面试结果，有的企业在面试的同时就对应聘者进行
评定，该轮的面试评分甚至可以在面试开始之前送到下一轮面试官的手中作为参考，如果应聘者在上一轮面试中有夸大事实的行为或者暴露出某些缺
点，面试官可以针对这些疑点进行考察核实。另一方面，不同的面试官注重自己所熟悉的领域，可以让面试的效度更高,更加专业化。避免了出现门
外汉面试专家的情况。(2)对应聘者有一定的压力多轮面试，不管是持续进行还是间断进行，对应聘者来说都存在很大的压力。持续进行的面
试压力尤其大，应聘者需要面对不同方面的专业人员、不同的面试风格，以及可能长达数小时的“拉锯战”。车轮法面试，对应聘者的专业能力和心
理素质都提出了很高的要求。如果不是特别强调抗压能力的岗位，应该尽量避免故意给应聘者制造紧张气氛或者压力情境。对于其他的面试方法，
面试官可以或多或少地对应聘者施压，以观察其反应。但是，车轮法面试本身就已经给应聘者带来很大压力了，面试官应该关注的是在这种考察方式
下如何让应聘者得到全面的发挥。如果是初级职位，对应聘者的综合能力要求并不是很高的话，就没有必要进行这样复杂的面试程序，采用这种方法
占用企业大量的资源不说，更有可能甄选到了优秀的人才，但是却跟岗位要求不是很匹配。(3)需要动用大量的资源“车轮大战”对于应聘者
来说是一个巨大的挑战，对企业来说也一场人力物力大战。如果是采用顺序法的层层筛选，就需要做大量的宣传，保证参加初试的人数，否则人数太
少的话，可能难以从中选拔出各方面都优秀的应聘者。一些大规模的企业像宝洁和华为，每年都要在全国各大高校拉开声势浩大的校园招聘，从校园
宣讲会到广告宣传，从笔试到重重面试，但实际招聘的人数也许不多。面试的环节越多，企业付出的成本越大。以宝洁的校园招聘为例，他们的招
聘流程如图4-3所示。图4-3宝洁招聘流程图(4)多轮面试环节共同组成一个整体车轮法可以根据面试的主要内容以及难度分成多轮面
试来进行，并且在形式上是相互独立的。每一轮面试的内容、方式、面试官甚至面试的环境和地点可能完全不一样，但是不管面试怎样安排，它都只
有一个目的，就是从多个角度和不同的深度来考察应聘者。因此，在内容上，各轮面试应该能够组成一个有机的整体覆盖对应聘者核心要求的方方面
面。在难度上，也应该各有不同，有的重在考察能力，有的重在挖掘潜力。【案例】微软的车轮面试在微软的面试过程中，应聘者可能要在几
个小时的时间内，与5~8位面试官进行一对一的面谈，每个面试官都是各个方面的专家，各有所长，并且各自有不同的侧重点。每当一轮面谈结
束以后，面试官会马上将他的评估意见通过邮件发给其他的面试官。对于应聘者来说，下一轮面试是一个新的环节，可是对于面试官来说，在面试开
始之前，他已经对应聘者之前的表现、优缺点都有了清楚的认识，面试官在面试中完全占据主动权，应聘者不要说是说谎，就算是在上一轮面试中随
口说的话，可能也会在下一轮当中被“揪”出来穷追猛打。面试准备一、测评要素及问题的确定车轮法面试可以根据需要划分为好几个面试程序
，各个程序之间既可以相互独立也可以层层推进，每一轮的面试可以采用结构化或者非结构化的方式，也可以采用两者结合的方式。例如，在初试阶
段，尽量采用结构化的方法，在复试阶段尤其在是最后的面试过程中，尽量采用非结构的方法，以获得更多的补充信息。每一轮面试都需要从应聘者
身上获得新的信息，而不仅仅是对前面面试程序的重复或印证。为保证面试的效度，首先应该对应聘职位的岗位进行分析，确定应聘者应该具备何
种能力素质及其对应水平。在强调提高面试效度的今天，不管采用何种方法面试，这都应该是基础性的工作。车轮法不同的地方就在于，在进行岗
位分析的时候，还应该注意根据面试程序安排，对能力素质进行分类，不同的能力考察项目，交给不同的面试官去负责。根据岗位要求和分类情况，
每一类选择5~7个比较重要的能力素质。如表4-1所示，某公司招聘客户经理，根据岗位职责选定了一些能力素质，并且对这些能力素质进行了
详细的描述。表4-1车轮法面试考评要素表确定了考察项目之后，就可以根据这些核心要素来设计对应的问题了，问题的设置应该注意以下的
问题。(1)问题的效度：所问的问题是否能够体现考察项目的要求。(2)提问的方式：不管是采用封闭式、开放式还是其他的提问方式，都
应该注意是否和该面试阶段的整体设计相适应。专业面试环节如果要采用压力法面试，那么可以是严肃生硬的提问，甚至是没有答案的“极致问法”
。如果综合能力部分需要放松应聘者的心情，让其表现自然，可以设计一些轻松的话题，尽量避免就不同的环节问同样的问题，除非面试官想要在应
聘者不知情的情况下确认他在上一轮的面试中有没有说谎。(3)提问的维度：每一个项目不应该只问一个问题，而应该注意从多个角度去提问。
【情景演练】若要考察应聘者的人际关系处理能力，面试官可以这样提问：问题1：你过去跟你的同事有没有什么特别愉快的合作经历？有没
有过不愉快的经历，能举一个事例吗？(考察应聘者处理与同事的人际关系能力，但是这只是人际的一个方面。)问题2：如果客户对你处处刁
难？你会怎么做？(考察应聘者处理客户关系的能力，这也是人际关系的一个重要方面。)问题3：你平时有些什么爱好？周末喜欢出去玩吗？
(从侧面看应聘者是否性格内向，是否喜欢群体活动。)根据以上要求，在问题设置上人力资源部门需要跟用人部门和其他相关部门沟通，确定
哪一轮面试采用什么样的面试方法。标准化的面试环节要制定严格的提问大纲；非标准化的环节需要确定面谈的基本内容和方向；如果各个环节的面
试官需要信息交流，如何安排交流的时间和方式；各个环节的要素权重如何确认……在准备问题的时候，以上这些因素都需要考虑到，并且需要经过
人力资源部门及其他相关部门的讨论通过。二、确定测评标准根据面试的考评要素表，我们可以相应地制作一个评分表格。车轮法评分表格的制
作应该注意根据每一轮面试的任务来制定。每一轮面试的评分可以做在同一个表格中(如表4-2所示)。表4-2车轮法面试评分表当然，也
可以每一轮面试都分开做一个评分表格，每一个面试官都独立评分。这两种方式各有好处。前者可以给下一轮的面试提供引导性的意见，帮助下一轮
的面试官提高效率，也能让下一轮的面试官更有针对性地提问题，比较适合用在顺序性面试当中。而后者就避免了面试官意见之间的互相干扰，这样
对保证面试的公正公平很有好处，比较适合每一轮面试都比较独立的系列性面试。三、确定面试小组成员在车轮法当中，除了需要人力资源部门
的人员担任面试官之外，更多的时候，还需要相关用人部门的配合。为了不影响其他部门的正常工作，人力资源部门需要提前和其他部门确定面试的
时间及人员安排。具体如表4-3所示。表4-3面试小组成员安排表一般情况下，人力资源部可以参考表4-3中这样的安排来组织面试小组
的成员，也可以根据企业组织架构和岗位特点来进行一定的调整。如果岗位要求一些专业技术方面的专家在场，这些专家也可以和人力资源部门主管
或者用人部门主管一起对应聘者进行考察。四、确定面试提纳为了保证面试的顺利进行以及各个部门的密切配合，车轮法同样需要人力资源部
门与用人部门协商，确定面试提纲。面试提纲应该确定面试的时间、面试的方式、主要考察项目以及对应的问题。例如，某公司要招聘一名生产主管
，可以预先设计这样的面试提纲(如表4-4所示)。表4-4车轮法面谈提纲推动“车轮”一、“车轮”导入车轮法面试的程序比较复杂，
为了便于理解，我们可以先简单按照初试和复试的不同分别分析。(1)初试的导入根据预先设计的面试程序安排面试情境，首先保证对外部环
境的有效控制，包括考场的设置，面试官的表情和开场白，以及其他道具性的环境条件。应聘者进入考场以后，面试官可以利用一两分钟的时间和应
聘者打招呼，介绍自己，解释面谈的时间和想了解的主要问题，一般以沟通基本信息为主。有的面试官还习惯在面试开始之前、应聘者还不认识他
的时候，先到面试的等候区观察一下应聘者的反应，这个时候其实面试就已经导入了。应聘者是否反应紧张，是否临阵磨枪，还是已经开始向前台打
听公司的情况了。这些虽然未必是面试设置的情境，但是仍然能够给面试官提供充分而真实的信息。(2)复试的导入通过初试，或者已经通过
好几轮复试的应聘者，在之前和面试官沟通的过程中已经对公司的基本情况会有一定的了解，也许还会根据之前的经验对面试官的喜好等有一个初步
的预期。如果前一场采取压力面试的话，应聘者还可能对面试官傲慢的态度耿耿于怀。在这样的情况下，面试官可以对应聘者之前的表现做一下简
单的总结，如果存在可能误会的地方，在前一轮面试又没有来得及解释的话，这个时候可以解释一下，稳定一下应聘者的情绪。如果应聘者在短时间
内经历了高强度的面试，面试官还可以引导他适当放松，然后再按照初试的程序开始与应聘者交谈。二、“车轮”控制(1)严格控制面试的时
间面试时间的控制在车轮法中尤其重要，有的公司举行大规模的招聘，初试和复试同时进行，那么各个环节的面试官在时间上的配合就更加重要了
。任何一个环节的面试官控制不好时间，都可能会影响整个招聘安排。初试一般只是了解应聘者的一些基本信息，控制在30分钟左右就可以了，
一般设计10~15个问题即可，如果应聘者在某个问题上花了过多的时间，面试官可以通过总结性的提问来引导他结束这个话题，同时启动另一个
话题，否则下一轮面试的时间将很难保证。【情景演练】应聘者情绪激动地在抱怨之前的上司做了哪些让他生气的事情，描述得详细具体。面
试官：你的意思是，你在以前的公司受到了不公正的待遇，所以你才决意辞职的，对吗？应聘者：是的。面试官：那么，你能不能介绍一下你以
前的主要工作职责呢？应聘者：……标准化的面试过程，时间都比较好控制，但是到了复试阶段，为了深入了解应聘者，往往不能完全采用标准
化的提问方式，这样就要求面试大纲应该给面试官预留一些时间来灵活操作。例如，有30分钟的时间按照提问大纲的内容来提问，还有15分钟给
面试官就简历上的疑点提问，或者考察结构化提纲中有些需要进一步了解的问题。此外，为了表示尊重，就算应聘者没有要求，也可以预留时间给应
聘者提问。(2)控制面试的方向按照提问大纲来进行面试基本上可以避免面试变成漫无目的的闲聊。但是在面谈的过程中，却还是可能出现偏
离主题的情况。例如，应聘者没有很好地理解问题，他答非所问，不能给面试者想要考察的信息；还有的时候，应聘者能够理解问题，却因为不能正
面回答而跟面试官兜圈子。这个时候，面试官可以礼貌地跟应聘者重申：“可能是我没有表述清楚，我的意思是……你能简要跟我描述一下吗？”
(3)控制面试的主动权面试官理所当然地应该在整场面试中占有主动权，除了前文所说的速度和方向上的把握，面试官还应该在和应聘者的互动
中不断调整自己的策略。有些应聘者比较主动，甚至能够引导面试官朝着他所擅长的方面提问，面试官此时就要注意自己是否失去了面试的主动权，
意识到这一点就可以利用提问的方式或非语言信息对此进行调整。【情景演练】【案例】通过动作控制主动权应聘者长篇累牍地描述自己过去
的成绩和成就时，面试官一边听一边将简要记录的动作停了下来，前倾的身体往后靠，细微的放松姿态能够给应聘者以暗示：你说的已经够了，关于
这一方面的问题你说得再多也没有很大的意义了，我不会很注意听了。这个时候应聘者会试图提供一些新的信息，来重新引起面试官的注意。【案
例】通过语言控制主动权大纲的问题是：你在大学这四年当中做过的哪件事情是最让你觉得自豪的？调整后提问方式：你在大学这四年当中
，有没有遇到过什么很困难的事情，最后是怎样克服的？能详细描述一下当时的情况吗？【分析】考察项目的目的没有变，可是应聘者的临场表
现却需要面试官对提问方式做出改变。应聘者已经花了很多时间介绍他的成绩，如果再问提纲上的问题，可能导致他旧话重提、啰嗦重复。当然，
也有可能有些应聘者比较被动，这个时候就需要面试官尽量鼓励他去发言。面试官可以不断地肯定应聘者的表现：“你做得非常好。”或者仅仅是用
微笑和鼓励的眼神，在面试冷场的情况下也可以保持短暂的停顿。这个反应给应聘者的信号就是：面试官还想听到更多的内容，他觉得还不够。这个
时候应聘者自然会积极起来。三、细节把握车轮法可以说是综合性比较强的面试方法，在不同的面试环节，可以引入多种面试技术。因此车轮法
在操作过程中，几乎每一个细节都要按照标准行事。总体来说，不管每一轮面试采用的是什么技术，其基本目标都只有两个：尽量消除面试官个人因
素的影响；让应聘者展示真实的能力水平。从这里我们可以看出，整个面试的过程，就是面试官与应聘者的一场博弈。面试官要从应聘者所展示的
信息中辨别出真实和有效的信息，以此来判断应聘者的能力素质与应聘岗位是否匹配，面试官在向应聘者提出问题的同时，还要注意防止透露过多的
引导性信息，因为应聘者就是根据自己对应聘职位的理解，以及他从面试官那里得到的隐含线索，去尽量地迎合面试官，提供他认为有效的信息来引
导面试官做出判断，如图4-4所反映的面试官与应聘者的角力。图4-4面试官与应聘者的角力通过图4-4的展示，我们可以发现在应聘者
的答案中，总是会包含或多或少的引导性成分，而如果面试官受到了应聘者的引导，那么，整个面试就会走向另一个方向，从而偏离面试的主题。根
据这个示意图，面试官需要努力避免引导应聘者，同时防止被应聘者引导。关于面试官怎样在面试的过程中尽量防止引导别人和被别人引导的细
节，前面的章节已经有一些论述，这里就不再重复。本章节要论述的重点就是，根据车轮法的程序特点，面试官应该如何绕开引导的陷阱？第一
步：与前一轮面试的面试官沟通，考察前一轮面试的信度每一轮面试完毕以后，面试官都需要将自己的面试评分表交给面试团综合审定或者交给下
一轮的面试官作为参考，但是面试评分表仅仅是面试官评定的结果，而面试过程有没有出现引导的现象，还需要面试官之间相互沟通。如果前一轮面
试过程中有多名面试官，那么面试官之间可以互相评定是否有引导性的情况出现，同时估计引导性的问题对应聘者产生了多大影响，在下一轮面试中
是否需要适当地修正。如果只有一个面试官，那么面试官也可以做一些自我评定，同时给下一轮面试提出一些建议，如提出需要进一步证实的问题、
需要重点考察的素质等。第二步：设计修正的方法车轮法相对于其他面试方法有一个独特的优势，就是在面试中出现误差的情况下，还可以在下
一轮面试当中进行修正调整。如何对上一轮面试的影响进行调整举重若轻：例如，面试官自评在上一轮面试中透露了该岗位很重视应聘者的人
际沟通能力，因而在这一轮面试中，应聘者一开始就努力地以擅长沟通的形象出现，面试官应该尽量避免对应聘者这样的表现做出肯定。甚至可以故
意说：“经过上一轮的面试，我们感觉你这方面的能力还有所欠缺……”直接调整：面试官如果认为上一轮面试中对应聘者过于严厉苛刻了，那
么这一轮的面试官可以向应聘者解释道：“在上一轮面试当中，我们重点在于测评你的抗压能力，结果证明你还是很优秀的，那么今天我们来聊一些
轻松的话题，好吗？”声东击西：应聘者的反应如果验证了面试官关于引导倾向的评定，那么在下一轮中，面试官也可以故意强调另一个无关紧
要的素质，看应聘者会不会就势推翻自己在上一轮面试中的结论。第三步：评定修正效果面试官通过一些修正性的附加问题，可以尝试调整上一
轮面试中的偏差。至于这种方法的效果如何，也还是需要进行评定的。应聘者是否调整了自己的方向，放弃了过多的自夸；是否放弃通过反复强调等
方式来引导面试官；是否在面试官有意强调的其他素质之下，很容易就放弃了开始所强调的优势，甚至驳回自己以前的结论。如果有效果，就算不在
面试大纲之列，面试官也需要将这个情况记录下来。四、评分统计面试官可以在面试时依据预定的标准对应聘者进行评分，同时记录评分依据和
其他细节，在面试完毕之后马上统分。由于每一轮面试的分工不同，面试官的评估范围也不同。一般情况下，可以进行表4-5中的任务分配。这些
划分一般都会体现在面试官的面试评分表中，不同的面试环节，评分表从内容到结构肯定都是不同的，面试官只要严格按照评分标准来评定就可以了
。表4-5面试官评分范围划分除了面试评分表，使用车轮法的面试官还可以填写自我评定量表，以此来分析该轮面试当中是否有偏差出现，为
下一轮的面试提供参考。表4-6列举了一些可能导致面试官出现偏差的现象，以供面试官对此进行自我评判。表4-6面试官自我评定量表这
份量表有两个特点：一是从行动细节上量化可能的偏差。如果简单地让面试官评定自己是否受第一印象的影响，是否受个人喜好的影响等，面试官的
第一反应都是相信自己没有，可是如果问到细节了，面试官就不会那么肯定，他会回忆一下面试的整个过程，是否真的在某个时候，出现量表中的那
些细节；第二个特点就是把目的尽可能隐藏起来，仅仅是让面试官判断这个动作或者这样的心理是否存在；同时，为了避免对面试官的惯性推断，还
可以如表4-6那样，将面试官应该做的事情和不应该做的事情混合起来提问，防止面试官在面对这样的自评量表时有一种心理定势，认为自己不可
能有偏差，不好的事情都倾向于说“没有”，好的事情都倾向于回答“有”。这份评定表格能够给面试团或者下一轮的面试官一个参考，以确定某个
面试官或上一轮的面试官是否出现了认知偏差的情况，如需进一步确认，面试官之间可以就这份量表讨论更多的相关细节。评分完毕之后，面试官
还应该写上综合评语。如之前的表4-2，总体评价应聘者的表现，并且提出面试官的个人建议，同时如果有疑问需要进一步确认的，也可以提出来
供下一轮的面试官参考。评语应该尽量写得详细具体。【情景演练】【案例】在同一轮面试当中，三位面试官写出了各自的如下评语。面试官
1：应聘者的综合素质不错，开朗外向，可以做市场。面试官2：应聘者的逻辑分析能力很强，沟通和表达能力也不错，对电子类产品也有一定的
了解，建议录用为业务部销售岗位。面试官3：应聘者各项考核指标均达到要求，沟通能力比较优秀，能承受一定的压力，综合素质方面的评定合
格。有一年的电子类产品销售经验，建议进一步了解其原来的销售业绩、销售方式和相关的电子类知识，推荐进入下一轮面试。【分析】面试官
1的评语显然是过于简单了。面试官2的描述比较详细，同时还写出了自己的建议岗位。但是相对面试官3的评语，面试官2的评语在车轮法面试的
程序中却不是最好的。面试官3除了给出描述，还考虑到下一轮的面试，为下一轮的面试官提供了具体的建设性的意见，能够帮助下一轮的面试官有
效地解决问题。五、最后甄别车轮法面试程序比较多，参与其中的面试官也很多，因此，在得出应聘者每一轮的面试评分以后，还需要进行最后
的甄选讨论，而未必是简单地按照分高者得的原则来进行选择。(1)顺序性面试的甄选方式顺序性的面试，也就是所谓的淘汰法。往往经过了
三轮四轮之后，大批不合要求的应聘者被淘汰了，只剩下比例很小的应聘者进入最后的面试阶段。这个时候，最后的决策权都落在了最后一轮的面试
官手里。但是，同时，最后的面试往往都是公司的总经理或者高级经理，他们可能并没有太多的时间为面试做准备，面试的过程也越来越难以标准化
。●岗位匹配度应聘者能够经过重重考核进入最后的面试，在能力素质方面应该都是能够符合岗位要求的，这个时候需要重点考察的是能力素质
与岗位的匹配程度，应聘者的能力不是越高越好，而应该与应聘岗位越匹配越好。●文化匹配度在外资企业中，文化冲突比较容易产生，面试官
可能会因此强调文化因素。但是在国内企业中，文化冲突却往往以隐蔽的形式存在。面试团可以站在招聘岗位离职员工的角度来分析无所不在、处处
渗透的公司文化。那个离职的员工，他喜欢参加公司的活动吗？他的年纪是否太轻，跟其他同事没有共同话题？他是否活泼好动，受不了周围员工的
各自为政？今天的应聘者，一段时间之后就以上这些相同的理由申请辞职，就说明文化因素被忽略了。有德有才，破格录用；有德无才，培养使
用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用!——蒙牛用人标准(2)系列性面试的甄选方式在系列性面试中，每一位应聘者都会经
历所有的面试环节，每一个环节都有一个评分结果。在这种方式之下甄选的难度就变得更大了。如果两个应聘者的总分是一样的，该如何取舍？有的
应聘者，核心素质非常突出，其他能力却一般，是留还是不留？还有的应聘者，什么都不突出，可是面试官相信他很有潜力。这样的现象在系列面试
中会经常出现。这个时候，面试官应将每一位候选者的优劣势都客观地列出来，进行充分讨论之后才能做最后的甄选。保证“车轮”的顺利前行车轮
法在操作过程中，因为流程复杂，所以在面试的准备和组织上，也一定要做好足够的“功课”。否则，这个工程浩大的“车轮”可能就没有办法运行
；或者即使能够运行，也不能够对应聘者进行有效的考察。一、保证应聘者的人数稳定在顺序面试这种选拔性的程序当中，每一轮面试的难度和
淘汰率也是很稳定的。因此，必须要有相当数量的人员参加初试才能保证有足够的应聘者参加复试。当人数不足时，面试官的选择范围就小了，如果
招不到合适的应聘者，就不得不开始新一轮的面试，费时又费力；另外，在人数不足的情况下，面试官也可能出现先紧后松的评分标准，对应聘者不
公平，很可能优秀的应聘者就不能被录取。同理，如果人数太多，就会出现先松后紧的情况，还可能造成面试秩序的混乱。因此，就算企业未必能
够建立一个科学的系统计算出面试的难度和淘汰率，人力资源部对每个面试环节也应该有一个经验值，结合不同的招聘时间和地点预测会有多少应聘
者参加面试，预计参加人数不够时应该增加宣传渠道；预计参加人数可能过多时，可以增设筛选程序或者改变面试计划，延长面试时间。二、专
人组织车轮法如果应用在大规模的招聘当中，就要求有严密的组织策划。有多少人参加面试？供应聘者等候的区域是否足够？第二轮、第三轮……
的面试什么时候进行？每一轮的面试官应该如何沟通？谁在面试过程中维持秩序？谁对应聘者进行引导答疑？即使是在小规模的招聘中，因为程序
复杂，人力资源部、行政部还有用人部门也应该预先配合好，不能让应聘者等待过长的时间，或者找不到复试的地点，弄不清复试的时间。三、让
应聘者知道什么时候得到面试结果车轮法环节众多，考评的要素很多，除非特别出众的应聘者，否则不管规模大小，都很难马上给应聘者一个结果
，应聘者往往要等上一两周、一两个月甚至更长的时间。这个时候，每个面试官都应该能够回复应聘者什么时候可以告知面试结果，什么时候会通知
他参加复试。四、适当的背景调查在面试的过程中，应聘者提供的信息都是经过精心准备的，展现的都是对自己有利的信息。车轮法在花费了
大量的时间和精力之后，如果招聘到的只是一个擅长说谎的员工，那么企业为此付出的代价就太大了。为了避免这样的风险，面试官可以在面试的过
程中提前告知应聘者企业需要做背景调查，并让应聘者提供联系人和联系方式，这样能够敦促应聘者在面试的过程中诚实地回答问题。之所以要求
企业做适当的背景调查，是因为背景调查并不适用于所有岗位所有情形，只有在特别强调诚信度的岗位、企业的关键岗位，或者面试过程中有疑点无
法证实的情况下，企业才可以进行背景调查。背景调查可以联系应聘者以前任职公司的人力资源部门、部门主管或者原来的同事。企业在说明来意之
后，首先应该向他们保证此次调查将是保密的，并且对他们的合作表示感谢。访谈过程中不要过多地询问对方对应聘者的评价，而是询问应聘者的客
观工作表现，尽量让对方做出客观的描述。背景调查的手段，普遍应用的是学历验证。如果是国内的学历，那么验证起来就比较简单方便，通过互
联网就可以查到，如可以在中国大学生网www.chinadaxuesheng.edu.cn进行学历查询。还有一些职业资格证书，可以在
www.osta.org.cn上面进行查询。不过，随着人才流动越来越走向国际化，求职大军中也出现了不少的“海归”派，这样的学历或者
学位证书就需要应聘者提供教育部留学服务中心的学历认证了。关于假洋文凭中国最早最有名的假洋文凭恐怕就是出现在《围城》里了，主人公
方鸿渐凭一张“克莱登大学”的博士文凭，在国内谋得任教的职位，不过最终还是被人揭穿了。不过，在网络信息发达、学历认证越来越正规的今
天，仅仅凭借一纸假文凭就能谋得美差的可能性是越来越小了。五、建立人才库车轮法经过数轮面试，最后可能甄选出一批优秀的人才，但是真
正与应聘岗位相匹配的应聘者可能却很少。因此，如果在面试中遇到了一些非常优秀的人才，但是却跟招聘要求不是特别吻合的时候，公司可以建立
人才库，一旦出现适合他们的岗位空缺，就可以马上跟这些应聘者联系。【案例】峰回路转的面试小孙在深圳一家大型企业工作，通过几年的
努力，他也算是在家电行业干得得心应手，但是在他的内心里却始终有个深深的情结，他向往的公司是同在深圳的华为——那个他认为可以更加锻炼
自身能力的地方。小孙一直关注着华为的招聘情况，一遇到合适的职位就会投递简历。终于有一天，他接到了华为海外市场部的面试电话，在顺利
通过人力资源部的面试后，他被推荐参加部门主管的面试，部门主管的问题问得很刁钻，但是小孙还能够应付得来。面试完毕他被通知在两天内等通
知，但是让小孙意外的是，他竟然在当天就接到了华为的电话面试，面试的内容主要是考察他的英语口语能力。虽然知道要过英语这一关，但是以为
已经胜券在握的小孙毫无心理准备，再加上平时在工作中很少用到英语，小孙的表现很差，他想这次应该是没有希望了。就在小孙差不多要放弃的
时候，他居然又接到了来自华为的电话，不过对方是国内市场部的经理，看到人力资源部门推荐的简历，想要跟他面谈。凭借前几年的工作积累和
出色的表现，小孙终于在国内市场部一举通过数轮面试，虽然最后的答复是在一周内等通知，但是小孙已经从副总的笑容里知道了答案，他终于要进
入梦寐以求的公司工作了。车轮法应用【案例】INTEL战役背景介绍：INTEL(英特尔)，1968年成立于美国。经过近40年的发
展，英特尔公司在芯片创新、技术开发、产品与平台等领域奠定了全球领先地位，并始终引领着相关行业的技术产品创新，成为每年各大重点高校优
秀毕业生的竞逐对象。INTEL的六大价值体系是：客户至上、质量为本、纪律严明、冒险精神、注重结果、团队成长。他们在招聘的时候，除了
强调过硬的技术能力，对应聘者的综合素质要求、价值观的相符程度要求都非常高。为了保证他们的新员工能够拥有这些素质，并且认同他们的企
业文化，INTEL公司更是设置了重重关卡，如大浪淘沙一般，从成千上万的应聘者当中甄选他们眼中的金子。第一关：电话突袭在甄选简历
确定面试名单之前，INTEL的人力资源部门往往会先进行一轮电话面试，确认应聘者的基本信息、所投职位，然后考察应聘者的英语口语能力。
在这一关当中，面试官一般不会提比较难的问题，以了解情况为主，例如自我介绍、个人爱好和兴趣、对INTEL的了解等。但是，由于电话面
试往往都比较突然，对于非英语国家的应聘者来说，在毫无准备的情况下要与面试官进行英语对话，难度还是很大的。第二关：笔试筛选通过了
电话面试的应聘者，INTEL会通知他们参加笔试，笔试的内容很多，包括数字智力题、专业知识以及以与岗位相关的一些基础知识如函数和编程
题等。一般应聘行政类职位的人员是不需要笔试的，但是应聘技术性职位的人员必须要通过这一关。第三关：与技术主管的正面交火这一轮面试
主要是为了考察应聘者的专业技能，所以基本上都是由部门经理或者主管担任面试官。面试官不一定是面试专家，所以在招聘之前都会参加专业的培
训。在这一轮中，面试官考察的重点主要针对应聘者的基础知识、相关经验，同时确认他们在简历中所体现的一些特点，当然，这些特点常常采用INTEL的用人标准。问题：你在软件开发方面有一些经验，能跟我分享一次比较让你难忘的经历吗？分析：这样的问题往往只是一个开头，面试官在提问之前就已经准备好了一连串的问题来对这个问题打破沙锅问到底。什么时候做的项目？项目内容是什么？在团队里担任什么角色？主要工作任务有哪些？怎样跟客户沟通？怎样跟团队成员沟通？如何测试？遇到什么困难没有？怎么解决困难的？问题：你在简历中提到自己是一个富于创新的人，能举个例子吗？分析：创新能力是INTEL要重点考察的方面，一旦发现应聘者可能有这方面的专长，面试官就会努力地去挖掘。第四关：技术经理的战略较量技术经理的面试和技术主管的面试不同的地方在于技术主管着重考察应聘者的基本技能，但是技术经理却是在这些基本技能合格的应聘者当中甄选更加优秀的人才，因此，技术经理的面试难度更大，他会提一些两难的问题给应聘者分析，考察他们的分析能力和价值观。问题：如果你无法在预定的时间里按照最初的方案向客户提供产品，你该怎么办？分析：这是在工作中经常出现的问题，面试官旨在考察应聘者的价值观能否以客户利益为重，能否独立承担责任。在问题的追问过程中，面试官可能还会模拟上司的角度或者客户的观点来对应聘者进行施压，考察应聘者能否坚持自己的价值观。第五关：人力资源部经理或行政经理——危机四伏的暗战技术上再优秀的应聘者，都需要在综合能力上过关，沟通能力不足、诚信缺乏、职业规划不清等都有可能是被否定的理由。为了尽可能减少人为的风险，人力资源或者行政部门参与面试的目的是对应聘者进行多角度的考察。问题：你对目前应聘的这个岗位感兴趣吗？你的职业规划是怎样的？分析：对应聘者职业发展规划的考察主要有两个维度：一是看应聘者对自己是否有一个明确的规划；二是看应聘者的规划与所应聘职位的方向是否一致，如果方向不是很一致，那么面试官就要评估应聘者在该职位的稳定性。问题：INTEL是一个矩阵式的工作团队，在同一个时间里你可能面对两个领导或两项任务，这种时候你怎么处理？分析：考察应聘者的协调能力和沟通能力，同时也通过考察应聘者处理冲突的速度和方式来预测应聘者能不能适应INTEL的工作方式，能不能很快融入到工作团队中去。 |
|
