管理信息系统 Management Information System第2章 信息系统战略规划第2章 信息系统战略规划教学目的了解MIS
战略规划的基本概念；理解信息系统规划的目的和意义；掌握MIS战略规划的常用模型及其意义；掌握MIS战略规划的常用方法；了解企业流程
重组的概念、步骤和方法；第2章 信息系统战略规划主要内容信息系统战略规划的意义、概念和内容；信息系统战略规划的过程；信息系统战略规
划的诺兰模型、战略一致性模型、三阶段模型；信息系统战略规划的方法，包括关键成功因素法和企业系统规划法；企业流程重组的概念、步骤、方
法和案例；第2章 信息系统战略规划问题导入： 为什么企业要进行信息系统战略规划？【案例 2.1】 企业利用信息技术的风险 企业的信
息化建设具有综合性、系统性、变革性和持续性等特点。因此，企业在进行信息化建设时首先要科学地制定信息系统战略规划。 系统规划不当带来
的损失不仅仅是巨大的，而且还是隐性的、长远的，往往要到系统全面推广实施后才能在实践中慢慢显现中来。所以，必须把信息系统的规划摆到重
要的战略位置上。第2章 信息系统战略规划2.1 信息系统战略规划的概念2.1.1 信息系统战略规划的内涵企业战略和信息系统战略 企
业经营战略的实现离不开信息技术的支撑，因此企业在建设信息系统时应当有正确的战略。第2章 信息系统战略规划 信息系统战略的制
定必须从企业战略出发，认真分析企业经营战略目标对信息系统建设的要求，从战略层次上考虑企业信息系统建设的方向、目标，从而使信息系统战
略成为企业经营战略目标实现的强有力支撑，两者共同推动企业走向成功。第2章 信息系统战略规划信息系统战略规划的概念 信息系统战略规划
是基于企业发展目标与经营战略制定的，面向组织信息化发展远景的，关于企业信息系统的整个建设计划。第2章 信息系统战略规划信息系统战略
规划主要解决以下问题：如何保证信息系统战略规划同它所服务的组织和总体战略上的一致？怎样为该组织设计出一个信息系统总体结构，并在此基
础上设置、开发应用系统？第2章 信息系统战略规划对相互竞争的应用系统，应如何拟定优先开发计划和运营资源的分配计划？面对前三个阶段的
工作，应怎样选择并应用行之有效的设计方法论？第2章 信息系统战略规划2.1.2 信息系统战略规划的内容信息系统的目标、约束与结构当
前的能力状况对影响计划的信息技术发展的预测近期计划第2章 信息系统战略规划2.1.3 信息系统战略规划的过程环境分析制订战略设计信
息系统总体架构拟定信息技术标准项目分派和管理第2章 信息系统战略规划2.2 信息系统战略规划模型与方法2.2.1 信息系统规划模型
诺兰的阶段模型战略一致性模型三阶段模型第2章 信息系统战略规划诺兰的阶段模型诺兰模型诺兰(Nolan,R.L.)总结了发达国家信息
系统发展的经验和规律，于1973年首次提出了信息系统发展的阶段理论被称为诺兰阶段模型，1980年诺兰进一步完善了该模型。第2章 信
息系统战略规划诺兰模型反映了信息系统的发展阶段，并使信息系统的各种特性与系统生长的不同阶段对应起来，从而成为信息系统战略规划工作的
框架。根据这个模型，只要一个信息系统存在某些特性，便可以知到其处在哪一阶段。一般认为模型中的各阶段都是不能跳越的。图 2.5 诺
兰的6阶段模型第2章 信息系统战略规划第2章 信息系统战略规划① 初装阶段 组织中只有少数人使用计算机，计算机是分散控制的，没有统
一的计划。② 蔓延阶段 计算机的应用从企业中的少数部门扩展到各个部门，以至在信息系统的管理和费用方面都产生危机。在此阶段，计算机处
理能力得到飞速发展，但在组织内部又出现大量数据冗余、数据不一致以及数据无法共享等许多问题。第2章 信息系统战略规划③ 控制阶段 组
织开始制定管理方法使得计算机的应用正规化、制度化，并推行成本-效益分析方法。同时针对已开发的应用系统的不协调和数据冗余等问题建立统
一的计划。④ 集成阶段 数据处理系统进入一个高速发展阶段，建立集中式的数据库和能够充分利用及管理组织各种信息资源的系统。第2章 信
息系统战略规划⑤ 数据管理阶段 数据真正成为企业的重要资源。⑥ 成熟阶段 信息系统与组织的目标完全一致，可以满足组织中各管理层次的
要求，能够适应任何管理和技术的新的变化，从而真正实现信息资源的管理。第2章 信息系统战略规划诺兰模型对信息系统开发的指导意义诺兰模
型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般认为诺兰模型中的各个阶段是不可以跳跃的。第2章 信息系统战略规划无论在确定开发管理信
息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划的时候，都应该首先明确本单位处于哪一个生长阶段，根据这个阶段的特征指导MIS的建设。第2章
信息系统战略规划战略一致性模型战略一致性模型是由哈佛商学院John Handerson于1999年提出的一套进行信息技术战略规划
的思考架构，帮助企业检查企业经营战略与信息技术战略之间的一致性。第2章 信息系统战略规划战略一致性模型有助于企业思考本身在企业战略
与信息技术战略上的调准。另外，组织也可以通过反复使用这些不同的调准机制，来建立有效转型的动态能力，并积累组织特有的竞争能力。第2章
信息系统战略规划图 2.6 Henderson战略一致性模型第2章 信息系统战略规划三阶段模型由B．Bowman，G．B．Da
vis等人提出的信息系统规划三阶段模型对规划过程和方法论进行分类研究，是具有普遍意义的模型。第2章 信息系统战略规划这个模型将信息
系统规划活动按活动的顺序分为战略计划、组织的信息需求分析和资源分配三个部分。三阶段模型说明了信息系统规划的实际做法及其原则，有助于
辨别规划问题的本质和选择适当的规划阶段，并减少了规划方法论的混淆。第2章 信息系统战略规划图 2.7 信息系统规划的三阶段模型及
可用方法第2章 信息系统战略规划2.2.2 信息系统规划方法关键成功因素法（CSF法）企业系统规划法（BSP法）第2章 信息系统战
略规划关键成功因素法 (Critical Success Factors，CSF)一个组织的信息需求取决于少数管理者的关键性成功因
素。关键性成功因素是由行业、企业、管理者以及周围环境形成的。在关键性成功因素分析中使用的主要方法是面谈。第2章 信息系统战略规划图
2.8 用关键性成功因素法来建立信息系统第2章 信息系统战略规划优点：关键成功因素法的优点是它的数据量较小。因为只有高层管理者
参与面谈，所以问题也集中在少数几个关键性成功因素上，而不是泛泛地调查使用哪些和需要哪些信息。第2章 信息系统战略规划关键成功因素法
所独具的优点是，它注意到了组织和管理者必须面对变化的环境。该方法要求管理者要着眼于环境，在对其环境分析的基础上认真考虑如何形成自己
的信息要求。这对于高层管理和开发DSS和ESS尤其适用。第2章 信息系统战略规划缺点：数据的汇总过程和数据分析都是一种随意的方式，
缺乏一种专门、严格的方法将众多个人关键性成功因素汇总成一个明确的企业关键性成功因素。第2章 信息系统战略规划在被访问者中，个人和组
织的关键性成功因素往往是不一致的，两者的界限有时被混淆。这一方法并不一定能够克服环境或管理变革所带来的影响。第2章 信息系统战略规
划企业系统规划法 (Business System Planning，BSP)该方法是美国IBM公司在20世纪70年代初，用于企业
内部系统开发的一种方法。这种方法是基于信息支持企业运行的思想，首先是自上而下地识别系统目标、识别企业的过程与识别数据，再自下而上地
设计系统目标，最后把企业的目标转化为管理信息系统规划的全过程。【案例 2.2】 用企业系统规划法开发一个企业系统。第2章 信息系统
战略规划第2章 信息系统战略规划优点：全面展示了组织状况、系统或数据应用情况以及差距。尤其适用于刚刚启动或产生重大变化的情况。可以
帮助众多管理者和数据用户形成组织的一致性意见，并通过对管理者们的信息需求调查，来帮助组织找出在信息处理方面的需求。第2章 信息系统
战略规划缺点：数据收集成本较高，数据分析难度大，数据处理成本高昂；采用该方法的多数调查、会谈只是在高层或中层管理者之间进行，很少从
基层工作人员那里收集信息；第2章 信息系统战略规划问题往往不是集中在主要管理目标上，而是集中在目前被使用的信息上，其结果往往导致信
息系统仅仅将现有手工过程实现自动化。在很多情况下，“企业如何经营”可能需要一种全新的方法，而这种需要却没在该方法中反映出来或被提出
。第2章 信息系统战略规划2.3 企业流程重组（BPR）2.3.1 信息技术与组织变革 四种信息技术能够予以支持的组织变革方式：自
动化（Automation）过程的合理化（Rationalization of Procedures）企业流程重组（Busines
s Process Reengineering）立足点转移（Paradigm Shift）第2章 信息系统战略规划图 2.9 不
同程度的组织变革带来的风险和回报第2章 信息系统战略规划2.3.2 企业流程重组的概念企业流程重组(Business Proces
s Reengineering, 简称BPR)，最早在1990年由美国MIT教授Michael Hammer在“Reenginee
ring Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出，后来Michael Hammer与CS
C Index的首席执行官James Champy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》，此后，BPR作为一种新的管理思想
，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。第2章 信息系统战略规划定义： 业务流程重组就是对企业的业务流程(
Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面
业绩的巨大的(Dramatic)改善。第2章 信息系统战略规划理解： 业务流程重组强调以业务流程为改造对象，以关心客户满意度为目标
，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，并利用先进信息技术，实现管理组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服
务和速度等方面“巨大”的改善。 第2章 信息系统战略规划BPR的四个核心内容：“根本性（Fundamental）”“彻底性（Rad
ical）”“巨大的（Dramatic）”“流程(Process)”第2章 信息系统战略规划根本性 指企业进行业务流程重组时，根本
不考虑企业的现状，而是对问题进行根本性的思考，这样就可以发现企业原来的流程运作机制是过时的，甚至是错误的。第2章 信息系统战略规划
彻底性 企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式，创造全新的工作方式
。第2章 信息系统战略规划巨大的 业务流程重组追求的是企业效益的显著的增长或极大的飞跃，而不是略有改善。这是BPR的标志和特点。第
2章 信息系统战略规划流程 企业的业务流程，业务流程是指为顾客带来满意度、为企业创造效益及相互关联的一组活动。业务流程重组工作都是
围绕企业的业务流程而展开，彻底改革无效的、不创造价值的“流程”。第2章 信息系统战略规划业务流程重组的使能器（Enabler）：信
息技术（IT） 充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。组织结构的变革 变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的
。第2章 信息系统战略规划 除了这两个使能器，对BPR更重要的是企业领导的抱负、知识、意识和艺术。没有企业领导的决心和能力，BPR
是决不能成功的。第2章 信息系统战略规划2.3.3 企业流程重组与信息系统建设的关系业务流程重组（BPR）是一种管理思想，一种经营
变革的理念。在其由思想到现实的转变中，必须利用信息技术促进其实现。第2章 信息系统战略规划在信息系统建设中，不能仅用计算机系统去模
拟原手工管理的过程，必须按现代化信息处理的特点，对现有的企业流程进行重新设计，这样才能从根本上提高企业的竞争能力。第2章 信息系统
战略规划企业在实现信息化的过程中，首先要实施BPR，再利用信息技术促进BPR的实现。企业信息化过程实际上也是管理创新的过程，需要处
理好企业信息化和业务流程重建的关系，不能把两者等同起来。企业信息化需要先做好业务流程重建，而信息技术对新业务流程的重建是有极大促进作用的。第2章 信息系统战略规划2.3.4 企业流程重组的步骤与方法建立企业目标和过程目的。找出需重新设计的过程。了解并衡量现有过程的绩效。确定应用信息技术的机遇。建立一个新过程的原型。第2章 信息系统战略规划2.3.4 企业流程重组的步骤与方法建立企业目标和过程目的。找出需重新设计的过程。了解并衡量现有过程的绩效。确定应用信息技术的机遇。建立一个新过程的原型。第2章 信息系统战略规划2.3.5 企业流程重组典型案例【案例 2.3】福特汽车公司的“无票据处理”【案例 2.4】邦克万公司的贷款业务流程重组 |
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