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前言
“每天都有一个新问题”
几年前，我完成了自传 ① 的写作，那是一次有趣却艰难的经历，是利用工作的间隙完成的。那
以后，我曾发誓，再也不写书了。
但我猜，自己恐怕还会写。
如果需要为本书找什么借口的话，那就是创作的想法不是从我自己的脑海里冒出来的。而是别人
给予我的。
可以说，这是一份退休礼物。离开GE（通用电气）以来，我遇到了成千上万了不起的人—他们
是有抱负的男士和女士，充满活力、富有好奇心、不知满足、热爱商业生活。是他们给了我这份礼物
—向我提出了无数千奇百怪的问题。为了给他们满意的答复，我必须把自己所知道的梳理清楚，撰写
出来，编辑成册，把故事讲给他们听—本书就是这样付梓，呈现在您面前的。
人们第一次向我提出那样的问题是在2001~2002年，当时我正为自传的发行在世界各地做巡回宣
传。看到很多人与GE有着深厚感情，我感慨万分。无论是在美国，还是在其他国家，人们告诉我许
许多多关于他们在这家公司工作的故事，以及他们的姐妹、阿姨、父亲甚至祖父在这家公司做过的事
情。
在这些故事之外，我还非常吃惊地看到，人们是多么迫切地希望了解，如何才能把生意做好。在
电话讨论会中，有人要求我介绍一下GE的业绩鉴别体系，想知道我们如何把员工的工作划分为三种
业绩类型，并给予相应的奖惩。而那些参加签名售书仪式的人则希望知道，我曾说过任何公司的人力
资源负责人都应该至少与首席财务官同样重要，我是否在夸大其词（其实没有，我是真心实意的）。
在访问芝加哥大学商学院的时候，一位来自印度的MBA学员请我完整地解释，一个真正出色的业绩考
评结果应该是什么样的。
巡回宣传之后，提问的狂潮并未消退。无论是在机场、餐厅，还是在电梯间里，各种问题继续向
我涌来。有一天，我正在迈阿密的海滩上小憩，谁知有一个小伙子从水里游过来，说起他有个搞特许
经营的机会，问我有什么看法。不过，大部分问题还是在我过去三年时间里所参加的大约150场讨论
会中提出来的。从纽约到上海，从米兰到墨西哥城，这些会议的听众人数从30到5 000人不等。通
常，我会和主持人—往往是某位财经记者—一起坐在台上，回答听众们从四面八方抛来的问题。
这些提问可谓五花八门，包括如何应对来自中国的竞争，如何管理那些才华出众但爱惹麻烦的人
物，如何寻找适合自己的工作，如何开展六西格玛品质改进计划，如何组建优秀的工作团队，如何在
复杂的商业环境中担当领导职责，如何对付兼并收购，以及如何设计“杀手战略”。
还有人问，如果我的工作业绩卓著，老板却总是熟视无睹，我该怎么办？如果整个公司只有我一
个人认为有改革的必要，如果我发现自己公司的预算程序漏洞百出，如果我希望推动一种伟大的新产
品的开发，但总部却不愿意提供足够的权力和资源支持……我又该怎么办？
有的问题是，如果我发现公司的经理们讲话并不实事求是，如果我喜欢某位员工，但他的业绩却
始终不尽如人意，使得我必须解雇他，如果我需要领导自己的组织从持续一年多的危机状态中走出来，
我能够做些什么？
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另外，还有关于满足不同的孩子们相互矛盾的要求的问题，有关于职业生涯规划的问题，以及其
他一切可能的问题，例如打高尔夫球的问题、装修房屋的问题、通过步行马拉松来募捐的问题。又有
如何才能实现自己的梦想，又不至于让别人产生敌意的问题；关于宏观经济走势、新兴产业和汇率波
动的问题等等。
具体的问题成千上万，不过绝大多数可以归结为如下一句话：
怎样才能赢？
这正是本书要谈的主题—赢。或许没有其他话题能让我有兴趣再写一本书了！
因为我认为赢是伟大的，不仅仅是“好”，而是真正—“伟大的”。
在商业生活中，取得赢的结果是伟大的，因为当公司盈利的时候，人也得到了茁壮成长。对成功
企业的每个员工来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会，他们对未来更加充满自信，有
钱送自己的孩子上大学，能得到更好的医疗服务，买得起度假别墅，退休生活也有了更好的保障。企
业的盈利还让他们有机会回报社会，除了纳税之外，还有许多其他的办法—因为他们可以把更多的时
间和资金奉献给慈善机构，比如到社区学校去当辅导员等。赢的结果可以惠及周围所有的人—让世界
变得更美好。
相反，当企业亏损和失败的时候，每个人都会遭受打击。人们变得忧心忡忡，私人的财务状况更
加脆弱，能帮别人做事情的时间和资金也更为有限。他们做的事情让家人感到担心和难过。还有，一
旦失业，他们也很难再给国家缴纳更多的税款。
这里简单地谈谈税收，或者更普遍地说，有关政府的作用问题。
显然，政府是社会的重要组成部分。首要的一点是，政府要保护我们所有的人，因为不管是现在
还是可预见的将来，那些对我们国家安全的恶意袭击有可能还会不断出现。政府要做的还远远不止这
点，它需要提供司法体系、教育、治安、消防、公路、港口、福利和医院等，不一而足。而在念及政
府的好处的同时，我们却不能忘记，政府的一切服务都要有某种形式的税收作为支撑。政府本身并不
赚钱，它为经济增长的发动机提供帮助，但自己并不充当发动机。
其实，盈利的企业及其员工才是健康的国民经济的发动机。他们为政府创造了税收，从而构筑了
自由和民主的社会的基石。
所以我说，赢是伟大的。
自然，不消说企业争取赢的手段必须是光明正大的—应该很干净、遵守规则，这是先决条件。那
些用不公平的手段去竞争的公司和个人没有资格谈赢。同时，感谢不断完善的公司内部管理程序和政
府的监管机构，那些坏家伙通常都会被找出来，扫地出门。
不过呢，对于那些诚实的公司和生意人来说（他们是商业界的主流），还必须找到怎样去赢的途
径。
本书就是他们的指南。
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顺便说一下，这个指南并不是为企业的高层经理、CEO们服务的。当然，如果他们也认为这本书
有所帮助，那我自然喜出望外。本书主要是为身处业务第一线的人们创作的，他们是小业主、中层经
理、车间主任、技术工人、正在找寻自己第一份工作的大学毕业生、考虑新职业生涯的MBA学员以及
新公司的创立者。我为本书设计的主要目标是帮助那些胸怀大志、热血沸腾的人们，不管他们在为何
种性质的组织服务。
你会在书中看到很多人的故事，有的能让你看到自己的影子，有的可能让你感觉似曾相识。
有位CEO，他为公司制定了一系列崇高的价值观—高品质、客户服务、尊重个人等—却从来不曾
解释过实践它们有什么现实意义。有这样一位中层经理，他在与本公司其他部门举行会议的时候大发
雷霆，因为他发现，只要他的同事们少浪费点嘻嘻哈哈的时间，就能多完成很多工作。有的员工多年
以来一直业绩低下，他待人很好，只不过有些愚笨而已，而你却不能下决心让他走人。有的同事让你
无法直面他，因为他仿佛是“活死人”一般，动作迟缓，做他的管理者真是让人痛苦。还有，那些每
天都聚集在“幻灭团队”餐桌上吃午饭的员工，他们对公司和上级充满敌意。有位工程师，她在15
年的职业生涯中兢兢业业，却突然有一天认识到自己的生活和工作都是在自欺欺人，她让所有的人满
意，只有自己除外，于是她决心全都推倒重来。
当然，你还会遇到另外的许多人，他们是创新、睿智和坚忍的典范。
比如百胜餐饮集团（Yum! Brands）的年轻CEO 戴维·诺瓦克（David Novak），他把百胜公司
超过33 000家的连锁餐厅变成了新的经营思想的实验室，让整个组织变成了学习机器。又如完美的
革新者丹尼斯·内登（Denis Nayden），他从来不知道满足，总是充满了燃烧的激情。吉米·邓恩（Jimmy
Dunne），他用友爱、希望和对任何事情都不放弃希望的态度，在世界贸易中心的废墟上把自己的公
司重建起来。苏姗·皮特斯（Susan Peters），一位上班族母亲、GE的第二号人力资源高层经理，
有关她在工作与生活之间寻找平衡的传奇故事，完全可以写成一本书。克里斯·内夫塔（Chris
Navetta），美国钢铁Kosice公司的CEO，他帮助斯洛伐克一个没落的城市成功实现转型，把破败的
国有钢铁厂变成了蒸蒸日上的盈利企业。肯尼斯·尤（Kenneth Yu），3M公司中国业务的负责人，
他抛弃了传统的形式主义预算管理程序，代之以扁平式的关注发展机遇的直接对话，给公司业务带来
了高速增长。马克·利特尔（Mark Little），他在GE受到降级的打击，却通过自己的勇气、坚持和
突出业绩重新获得了晋升。
谈到赢的时候，人是决定一切的因素。因此本书要谈到许多关于人的故事，谈到他们犯过的错误，
而更多的则是成功。然而，本书最主要的内容还是关于人的思想和把它们付诸实践的力量。
看到这里，可能有些读者会表示怀疑。他们在想，如何去赢的话题恐怕太微妙、太复杂了，短短
20个章节能讲清楚吗？我才不在乎这本书里谈到了多少人和思想呢。
是的，如何去赢是微妙的、复杂的，不用说更是极其艰苦的。
但是，它是可以实现的。你能够赢。不过要想实现它，你首先应该知道赢需要哪些条件。
本书并没有提供什么魔法，事实上也没有这样的魔法。
然而，通过本书的各个章节，我将给读者们介绍一些需要遵守的原则、值得参考的规律、可以采
纳的假设以及应该避免的失误。关于“战略”的章节推荐了一个三步走的程序，关于“如何找到合适
的工作”的章节介绍了好工作的信号和坏工作的警告。还有一些主题，你会在书中反复看到：由最好
的选手组成的队伍能赢，因此你要发现和留住最好的选手；不要思虑过头，以致延误行动；不管你处
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在什么业务部门，都要不断与别人分享自己的学习经验；保持积极向上的态度，并要感染他人；永远
不要把自己当做受害者；还有，天啊—保持快乐。
是的，保持快乐。
做生意不过是游戏而已，而赢得游戏就是最快乐的事！
准备工作
在正文之前，先谈谈本书的内容结构。全书包括五个部分。
第一部分，名为“有关的基础”，主要是概念性的内容。其中所包容的经营哲学，当然要比绝大
多数生意人在一天里可以消化的内容多，也显然不是我在自己的工作岗位上一朝一夕就能总结出来
的。但是我发现自己做生意的方式有一套最基本的原则，于是把它们放到了全书的第一部分中。
简单地说，这四条原则分别是：认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性；在经营管理的任
何环节都绝对需要保持坦诚的态度；发挥业绩甄别的力量，建立精英化的组织；让每个个人都得到发
言权和尊严。
下一个部分是“你的公司如何才能赢”，内容涵盖组织的内部结构、机制—包括人、办事程序和
企业文化。其中的章节涉及领导力、招聘、人事管理、解聘、变革管理、危机管理等。
在“你的公司如何才能赢”之后是“你要如何赢得竞争”，涉及你组织之外的世界。这里将讨论
你如何创造战略优势、设计有实际意义的预算程序，如何实现有机成长，如何通过兼并收购去扩张，
我还试图阐明一个长期以来困扰人们的问题—六西格玛品质改善计划。
接下来的部分是“你的事业如何才能赢”，涉及你职业生涯的艺术和质量。首先是关于如何寻找
合适的工作，这不仅是指找第一份工作，而是在你职业生涯中的任何时刻所需要的合适的工作。后面
的内容则是，如何能够得到晋升，如何应付艰难的环境，例如每个人都可能经历过的，如何在一个糟
糕的老板手下工作。最后一章将探讨人类的奢望，那就是一切都能为自己所拥有—而且是同时拥有—
但你也知道，那实际上并不现实。尽管如此，你可以知道自己的老板是如何考虑这个问题的，而且也
应该知道—那正是该章内容的一部分。
本书的最后一个部分名为“有关赢的其他问题”，我在这里将解答一些与前面的内容有所区别的
问题，包括如何应对“中国威胁”、多样化经营、《萨班斯-奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act）
① 等新的监管措施所带来的影响、企业如何应对艾滋病这类社会危机等。还有关于我的继任者—杰
夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）的表现的问题（简单地说，就是“棒极了”），有关我还打不打高尔
夫球的问题，我觉得自己能否上天堂的问题。
那可是个曾把我噎得够戗的问题！
但是与本书中所解答的其他问题一样，这些问题也没有真正难倒我，它们只是向我发出了挑战，
促使我深思，自己信仰什么，为什么。
本书提供了许多答案，但并非全部的答案—因为商业生活总是在变化，世界也是如此。
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就像一位荷兰企业家在2004年对我说的那样，“生活中的每一天都会有新的问题，那正是激励
我们前进的动力”。
新问题出现了—也就出现了新的答案。实际上，与自己在GE工作的岁月相比，在离开GE以后，
我所学到的东西同样很多。从人们提出的每个问题中，我都学到了新的东西。
反过来，我也希望自己的回答能帮助读者去学习。
第一部分 使命感和价值观
第1节 常被谈及却很现实的话题
我又要谈论使命感和价值观了，读者们，就宽恕我吧。
之所以这样说，是因为这两个词已经被用滥了，成了商业生活中最抽象、用得最多，也最容易被
误解的词汇。和听众交谈的时候，常有人问我有关使命感和价值观的问题。问话中常带有某种程度的
恐慌，从而掩盖了提问者的真实意图和中肯态度。（例如在纽约的时候，就曾有人问我，“你能够解
释使命感和价值观之间有什么不同含义吗？还有，这种不同又能造成哪些差别呢？”）商学院也是制
造混乱的根源之一，它们经常让自己的学生们写文章，阐述使命感的含义，然后对价值观进行讨论。
这其实是一种极其无用的训练方法，毫无针对性。许多公司也这样来培训他们的高层管理人员，通常
是杜撰一条听起来很崇高的标语，并悬挂在公司大厅。
这样做的结果往往是老生常谈，只会让员工感到无所适从，或者愤世嫉俗。他们实在搞不明白，
使命感为何那么地伟大。大家都见过这样的口号：“XYZ公司高度重视产品质量和售后服务”，或者，
“SS公司以消费者至上”。那么请告诉我，又有哪家公司不重视质量和服务，或者不以顾客为焦点
呢！还有，谁都知道有许多公司把无数的时间花在动情的讨论上，只是为了总结出一套所谓的价值观。
尽管很多人用意良好，但最后得出的结论却似乎都是从那些放之四海而皆准的大道理上抽取的说辞，
例如“诚实、质量、卓越、服务以及尊重”等。歇歇吧—大凡正派的公司都无一例外地赞成这些品质！
坦率地讲，所谓诚实是参与商业游戏的基本要求，如果你连这一点都做不到，恐怕早就被封杀出局了。
相比之下，良好的使命感和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。使命感将指引你往何处前
进，而价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。在这里，我甚至宁愿放弃价值观一词，而使用
“行动”来代表它。但是，由于传统的缘故，还是让我们坚持一致的术语吧。
首先，关于使命感……
依照我的经验，对于使命感的描述主要应该回答如下一个问题：我们打算怎样去赢得自己的业
务？
你需要回答的并不是：在过去的辉煌岁月中，我们有哪些优势？也不是：我们该怎样描述自己的
业务，以免招致某个单位、事业部或者高层管理人士的恼怒？
相反，“我们打算怎样去赢得自己的业务”这个问题有明确的定义，它要求公司在人员、资金和
其他资源等方面做出取舍、选择，避免自己陷入常见的盲目出击的陷阱中。这个问题能促使企业搞清
楚自己的优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争场合中赢得游戏。
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是的，赢—这才是关键。即使是本捷利（Ben＆Jerry誷）公司，这家位于佛蒙特州、以嬉皮士
文化著称的冰激凌公司，也把“盈利增长”和“提高股东价值”作为公司的三大使命之一。因为公司
管理层都明白，如果在经济效益上不能取得成功，那么其他任何社会目标都将是奢谈。
但这并不是说，人们的使命感就不能带有冒险或者理想的色彩。例如，在本捷利公司的使命中，
还包括出售“纯天然的冰激凌和令人欣喜的食品”，进而“提高本地区、全国和全世界人民的生活质
量”。这类语言是极其崇高的，它们能够让员工们激动起来，产生催人上进的力量。
总之，有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它既要给大家一个清
晰的方向感，以赢得商业利益为导向，也要充满壮志雄心，让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分。
再以GE的使命感为例。从1981年到1995年，我们提出，自己的目标是成为“世界上最有竞争
力的企业”，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置，任何不能达到该要求
的业务都必须整改、出售或关闭。毫无疑问，这样的使命感具有非常清晰的含义，非常具体，表述准
确，没有任何抽象的东西在其中。同时，这个使命又是壮志凌云的，它表明了GE征服全球市场的雄
心。
这样的使命感以一连串不同的方式进入了我们的生活。首先，在当时的环境下，人们还习惯于把
公司的商业战略封存在总部的信封中，而关于它的任何信息都来自于公司上下的流言。但我们却决定，
要公开讨论哪些业务已经进入市场头一二名的位置，哪些业务必须迅速补救，甚至放弃。如此坦诚的
态度使整个公司大为震惊，然而，把公司的使命真实地呈现给全体员工却带来了良好的效应。在某些
产业被出售的时候，尽管许多人可能并不喜欢，但他们至少明白了其中的道理。
此外，在公司大大小小的会议上，我们持续不断地重申有关企业使命的问题。每个决策或项目都
要同使命感挂钩。我们公开地奖赏那些表现出使命感的人，请走那些由于各种原因不能认同企业使命
的人（通常，不认同的情况都表现为对老业务模式的怀念）。
回过头来看，在1981年时，为了给GE确立与以往完全不同的奋斗使命，我们曾进行了充分的准
备，比方说，事前进行了大量的讨论，对技术优势、竞争对手以及消费者做了深入分析。在此基础上，
我们决定，自己应该成为世界上最具创新能力的电气产品设计商。或者说，我们最能赚钱的办法，就
是把自己的各项业务尽可能快速和彻底地实现全球化，无论它们的市场在什么国度。
这些使命是革命性的，它们都可以把GE推送到与过去完全不同的发展道路上。它们要求我们通
过收购和出售来改造产业结构、招聘和解雇不同的人员，等等。表面上，把这些要求称为“使命”或
许有些牵强，因为它们都过于具体和明确了。但是毫无疑问，把电气产品设计列入公司的使命会使大
多数GE员工感到安慰，符合他们长期以来的信念。而全球化的使命或许会及时唤醒一些人，迅疾的
变革往往都能产生类似的效应。
最后一个相关的问题与使命的创建有关。你应该怎样确定自己的使命？
对我而言，这并不需要太费脑筋。你可以从任何地方得到有关的信息，你可以倾听各方精明人士
的意见，但是，确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人外，企业使命
的确立既不可能、也不应该授权给其他任何人。
实际上，确立企业使命是考验公司领导能力的关键时刻。
这是真正的挑战。
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第2节 现在来谈谈价值观
如我先前所说，价值观乃是人们的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家
太多的想像空间。大家必须像执行行军命令那样运用它们，只因它们是实现使命的办法、争取最终的
盈利目标的手段。
与企业使命的制订相比，在价值观的问题上，公司里的每一个成员都应当有机会发表自己的看法。
是的，这将是一项棘手的任务。在一些小公司里，大家可以通过各种会议对价值观进行讨论。但在规
模较大的公司里，听取多方意见就要困难得多。不过，你还是能够利用全公司大会、培训课程和其他
类似的手段，尽可能多地让人们表达自己的见解，也可以利用公司内部网征求更广泛的意见。
让员工们真正深入地参与进来将产生迥然不同的效果，它能够提高你的洞察力，使你更有想法。
而且到头来，最为重要的一点是，这个过程本身就能让价值观获得更大的认同。
补充一句，价值观的形成应该是个反复实践的过程。公司的领导层可以就这个问题草拟出第一种
版本，但那只不过是最初的版本。草案出来后，你需要把相关的文件分发给全公司的人，让大家公开
讨论、共同切磋，并且反复多次。同时，企业管理层需要打破陈规，他们必须创造出一种氛围，让员
工们体会到，在探讨企业价值观的话题上，贡献自己的才华是每个人的责任。
如果你现在所处的公司没有这种氛围，在那里仗义执言往往会受到打击，那么以上介绍的推进价
值观形成的方法就行不通了。我也知道存在这种情况，要想在那些公司继续待下去，你就不得不遵照
公司大厅里悬挂的标语所规定的那样做事。
但是，如果你所在的那家公司欢迎员工们参与有关价值观的辩论（很多公司都是这样），而你却
不愿意加入到这个互动的过程中，那你是应该感到惭愧的。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接
受的价值观和行动纲领，那你就必须亲自参与到全公司的讨论之中。
第3节 本质而具体的规定
在最初成为CEO的时候，我对于自己所发布的那些含糊不清、意思隐晦的价值观感到相当内疚。
例如，1981年，我在年度报告中写道，GE的领导们应该“面对现实”、“实践卓越”、“建立主人
翁意识”。这些陈词滥调听上去是不错的，但是却难以对行动纲领提供具体的描述。
到1991年时，我们已经取得了很大的进步。在此前的三年多时间里，有5 000多名员工花费时
间参与了对公司价值观的讨论。我们取得的成果是相当具体、实在的。后来，我们把这些思考印制在
薄薄的钱夹卡片上，发给全体员工。上面的内容包括许多义务性的语言，例如“不拘一格的行动风格
—不断寻求和推行最佳实践经验，无论它们来自何处”，“抵制官僚主义作风”以及“关注变革带来
的发展机遇”等。
当然，某些行动纲领还需要做进一步的解释和阐述。而我们也一直在为此努力，不论是在会议室、
考评现场还是饮水机旁边。
离开GE之后，我才认识到，有关推进企业价值观和行动纲领的讨论还有可能走多远。2004年，
波士顿第一银行和摩根大通银行合并组建了一家新公司，我注意到杰米·戴蒙和比尔·哈里森联手出
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击，为企业创建了新的价值观和行动纲领。为了推动对话的展开，他们从第一银行借鉴了一套基础文
案。那上面所列举的各种价值观念及其相应的行动纲领，其内容之详细、明确，是我以前从未见过的。
例如其中的一条“将心比心，竭诚为顾客服务”，就显得非常生动。但是第一银行并不满足于此，
他们明确制订了大约10~12种行动纲领，使以上的观念进一步具体化，使之变得栩栩如生。在此摘录
如下：
◎ 绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务。
◎ 对待顾客要友善、公平。建立伟大的客户关系需要时间。不要以破坏同客户的持久关系为代
价去追求短期利益的最大化。
◎ 不断寻求各种办法，让顾客感觉到与我们之间的交易简单易行。
◎ 每天都要同顾客进行交流。让顾客们一旦同我们建立了联系，就不需要再去寻找我们的竞争
对手了。
◎ 不要忘记说“谢谢你”。
另一条价值观显得有些含混，第一银行写道：“通过有效与卓越的运营，成为低成本的供应商。”
接下来也做了很多具体阐述，举例如下：
◎ 虚心学习为上。
◎ 消除官僚作风。
◎ 无情地消灭浪费现象。
◎ 运营应当快速简洁。
◎ 珍惜彼此的时间。
◎ 对基础设施大力投资。
◎ 我们应当对自己的业务了如指掌。不需要顾问来告诉我们该怎么做。
如果这种细致入微的描述让你感到震动，甚至觉得有些教条主义，我是能够理解的。当我第一次
见到杰米提交的密密麻麻、长达5页的关于价值观和行动纲领的基础文件时，差点晕倒。可是在仔细
阅读以后，我看到了其中蓄积的能量。
在过去5年里，我从世界各地公司的员工那里听到了这方面的各种故事。这使我深信，在确立企
业的价值观及其相关的行动纲领的时候，多一分具体和细致是永远不为过的。
第4节 实践中的贯彻
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价值观与行动纲领的清晰表述是重要的，但如果不能在实践中得到坚决贯彻，那也没多大用处。
要想让价值观真的被大家所重视，公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工，而“处罚”那
些与之相悖的人。请相信我，这有助于企业的成功。
之所以这样说，是因为我们曾多次要求那些业绩辉煌、但不遵守企业价值观念的经理人离开公司，
而且我们会对这种事情尽量做出公开解释。每次发生类似的事情，对全公司都会带来意外的良好影响。
在过去十多年的历次年度调查中，员工都反映说，我们的公司正在日复一日实践自己所奉行的价值观。
这种大环境也会使得每个人都更加忠实于企业的理念。随着员工满意度的提高，我们的财务业绩也同
样稳步增长。
第5节 使命感和价值观之间的联系
最后，使命感和价值观之间的联系
为企业制订确实的使命是很重要的，具体描述了行动纲领的价值观也同样如此。除此以外，公司
的使命感与价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。这二者应该是相互促进的。
这是显而易见的，难道不是吗？公司的价值观理应支持它的使命。但令人吃惊的是，使命与价值
观的冲突在现实中屡见不鲜，并不是什么特例。公司各组成部分之间出现相互不配合的现象，可能更
多的是由于疏忽所造成的，而不是有意而为之，但是出现的频率并不低。
最普遍的情形是，公司的使命与价值观之间出现偏离，是因为商业生活中出现的各种小危机。比
如，竞争对手进入我们所在的城市，并降低了产品售价，导致你不得不跟着降价，从而削弱了你原定
的通过优质的客户服务实现竞争力的使命。或者由于宏观经济低迷的冲击，你削减了广告预算，而忘
记了自己当初制订的提高和传播品牌知名度的使命。
使命和价值观相背离的这些情况听起来也许是不要紧的、暂时性的，但如果撒手不管，它们会真
正损害公司的利益。事实上，在最糟的情况下，这种背离完全可以毁灭我们的事业。
在我看来，著名的安达信会计师事务所与安然公司所发生的一切，就属于这类危机。
安达信事务所是在差不多一个世纪以前成立的，它把成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司
作为自己的使命。这是一家以有勇气说“不”为傲的公司，即使那样意味着要失去客户也在所不惜。
它成功地聘用了许多最能干、最正直的注册会计师为自己工作，给他们丰厚的回报，也从中获取了世
界各地的企业与监管机构的信任。
接下来，20世纪80年代的繁荣时期到来了。而安达信也决定进军咨询产业，这项事业让很多人
感到新鲜、兴奋，不必说也将给公司带来巨大的利益。他们开始聘用更多的MBA毕业生来工作，并不
断地给这些人增加薪水，因为那是咨询业的规律。1989年，公司实际上分成了两个部分，一个是传
统的审计事务所，名为安达信会计师事务所，另一个则是安达信咨询事务所。二者都在同一个公司品
牌下运转—安达信全球事业。
与会计师行业崇尚的正直诚实不同，咨询公司更鼓励创新，大力奖赏积极进取的推销员精神，它
的顾客类型也因为项目的不同而变化。尤其是到了90年代，咨询部门的牛仔精神越来越旺盛，与此
同时，安达信的审计部门也感受到了来自另一方的冲击。一些会计师显然是被新的商业机会冲昏了头
脑，他们开始放松了长期以来一直坚持的审计业务正直诚实的使命对自己的严格要求。
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在贯穿90年代的绝大部分时间里，安达信不过是一家自己同自己较劲的公司。咨询部门一直在
补贴审计部门，他们并不乐意这样做。同样，你可以确信审计部门这边对于咨询部门那种虚张声势的
作风也不感冒。面对如此矛盾的状况，大家该如何回答企业的根本问题呢：“我们的使命究竟是什
么？”“什么样的价值观才是最要紧的？”“我们应当采取什么样的行动纲领？”根据员工们职位
的不同，他们的答案也南辕北辙。所以，安达信才会发生合伙人之间为了公司的利润分配而闹上法庭
的事情。
终于到了2002年，事务所倒闭了。在这个过程中，公司使命和价值观之间存在的冲突扮演了十
分重要的角色。
在许多方面，安然公司的覆灭具有同样的特点。
在早期的时候，安然是一家很单纯的、从事不起眼的管道和能源业务的公司。公司员工都把焦点
集中在具体事务上，研究怎样又快又便宜地把天然气从一个地方输送到另一个地方。他们的使命完成
得非常出色，在能源采掘与输送领域占据了权威的位置。
后来的事情与安达信一样，安然公司改变了自己原来的使命。有人提出，安然应该向着贸易公司
的方向发展。同样，其目标是为了实现更快的增长。
在安达信，那些戴着绿色遮光眼罩、辛苦核对报表的审计师们突然发现，自己要与一帮身着笔挺
的阿玛尼名牌套装的MBA们分享公司的办公室。在安然公司也是一样的情形，打个比方来说，那些身
穿连裤工作服的小伙子们也突然发现自己要跟穿着背带裤的MBA们乘坐同一部电梯。
安然公司的新目标意味着，它首先会把精力集中在能源贸易方面，然后就会拓展到其他任何商品
的贸易中。在当时，这种改变的出现可能是相当振奋人心的，但是除此以外，显然没有人停下来好好
想一想，为了支撑这样伟大的新目标，公司应该树立和传播什么样的新的价值观以及行动纲领。于是，
贸易谈判桌成了公司一切业务的核心，而管道、能源生产业务则被挤到了次要的位置上。不幸的是，
对于众多从事原来业务的员工，公司并没有采取任何措施来检查和处理他们的问题。就在这样的背景
中—突然之间—安然倒闭了。
跟安达信的结局一样，公司使命感和价值观的冲突最后让成千上万无辜的人丢掉了自己的工作。
这是一出怎样的悲剧！
第6节 小结
在本章开始的时候，我们观察到，商业生活中的人们谈论了太多关于使命感和价值观的事情，但
结果常常是说得热闹，却没有什么实际行动。没有人希望得到这样的答案，然而，这两个术语显得既
高深又含糊，导致那样的结局仿佛也是自然而然的。
可是，如果不能为企业确定正确的使命，不能树立明确的价值观，要付出的代价将极其巨大。我
不是说你们的公司必然要像安达信或安然那样，顷刻之间就土崩瓦解—它们是因为企业使命和价值观
的矛盾而彻底坍塌的极端例子。但我要说，假如你们的公司除了悬挂在大厅上的中看不中用的标语之
外，并没有真正指导自己前进的目标，那就永远不能充分发挥企业的潜力。
诚然，我自己也知道，要明确一个好的企业使命，并建立支撑它的价值观，离不开时间和艰苦的
努力。你会碰到漫长的、争执不休的会议，让人真想立刻起身回家。在你打算投入实际工作的时候，
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却有人发邮件来同你讨论。还有一些会令人痛苦的时候，有的员工你明明很喜欢，但他们恰好没能肩
负公司的使命感，或者遵循既定的价值观，因此不得不跟他们说再见。在那些日子里，你或许会希望
自己企业的使命和价值观干脆变得模糊不定、毫无特色好了。
那可不行。
请付出自己的时间和精力吧。
让企业的使命和价值观变得真实起来。
第二部分 坦诚
第7节 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密
我一直都是“坦诚”二字强有力的拥护者。实际上，这个话题我给GE的听众们宣讲了足足20多
年。
但是直到自己从GE退休以后，我才意识到自己低估了“坦诚精神”的罕见程度。事实上，我甚
至想宣称，缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。
这是多么严重的一个问题。缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的
人们贡献出自己的所有才华。它简直是一个杀手。
相反，假如你做到了坦诚—尽管永远不可能做到绝对坦诚—你就能发现，一切都运转得更快、更
好。
我在这里所说的“缺乏坦诚”，并不是指那种恶意的欺诈，而是指有太多的人、在太多的时候不
能真诚地表达自己的想法。他们不愿意直截了当地同你交流，或者无所顾忌地发表意见，以激起真正
的争论。他们不喜欢开诚布公。相反，他们把自己的意见或者评论保留起来，他们闭上嘴巴，让别人
感到更舒服，或者避免发生冲突；他们甚至粉饰坏消息，以维护自己的体面。他们把事情放到自己的
背后，隐瞒了真实的信息。
所有这些都是缺乏坦诚的表现，其影响绝对是毁灭性的。
然而，缺乏坦诚的行为却渗透到了商业生活中的每一个领域。
在前几年的旅行中，我听到了来自数百家不同公司的员工们讲述的故事。他们描述说，自己日复
一日地生活在缺乏坦诚的空气中，尤其是在各种议题的会议上，从预算计划到产品审查，再到战略规
划。大家谈到了官僚作风、阶层制度、公司政治和虚伪的礼数，所有这些都是缺乏诚意的产物。大家
都问，怎样才能使自己的公司改变模样，成为一个可以把问题摆到桌面上的地方，一个可以谈论世界
的真实情况，可以从不同的角度来辨析各种观点的地方？
我最常听到的情况是，业绩考评的过程尤其缺乏坦诚。
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实际上，这样的提问出现得过于频繁了，以至于我会经常在讨论会上进行实地调查。我问听众们：
“在过去一年里，有多少人接受过面对面的、诚实坦白的业绩反馈会谈？这些会谈的目的是让你们弄
清楚，自己还需要做哪些改进，自己处于公司的什么位置上？接受过的人请举手。”
运气好的时候，将有20%的人举手。而绝大多数时候，这个比例只接近10%。
有趣的是，当我再次反问听众，他们是否经常与自己的手下进行这种坦诚、公正的业绩讨论？举
手的人并没有增加多少。
因此，请先忘记来自外界的竞争吧，因为你自己最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往
方式。
第8节 坦诚的作用
让我们来看看坦诚是怎样引导企业走向成功的，主要有三种途径。
◎ 首要的一点是，坦诚将把更多的人吸引到对话中。如果你有更多的人参与对话，那么显而易
见，你能获得的想法也将变得多姿多彩起来。我的意思是，如果保持着坦诚相待的空气，那就会有更
多的想法被大家提交出来，并可以加以讨论、展开批评，进而得以改进。与人人都闭而不谈的过去相
反，大家会敞开心扉、互相学习。任何一个组织、单位或者团队，如果能把更多的人和他们的头脑吸
引到对话当中，马上就能获得一种优势。
◎ 其次，坦诚可以推动速度的加快。大家一旦把想法开诚布公地表达出来以后，就能够迅速地
展开争论，进行补充和改进，然后予以落实。这一套快速落实的办法—表述、讨论、改进和决策—并
不只是一种优势，而是在全球市场环境中生存下去的必要条件。要知道，在大街两旁、在上海、在班
加罗尔，所有那些三五个人新创办的企业在采取行动时都比你的公司更加敏捷，要想跟上别人的步伐，
坦诚是必需的方法。
◎ 最后，坦诚可以节约成本，而且是节约许多成本。虽然说，你可能无法精确地算出最终的数
字，但可以想到的是，有了坦诚精神之后，我们可以少开多少形式主义的会议，少费多少精力去完成
大家都已经知道结果的报表。再想一想，有了这样的精神，在探讨公司战略、新产品或者个人业绩表
现的话题时，我们就可以少画多少用心良苦的幻灯片，少做多少令人昏昏欲睡的演示，少开多少乏味
的秘密会议，而用简单真实的对话取而代之。
把以上各种益处和效率结合起来，你将认识到，失去坦诚精神的代价是令人难以接受的。
所以，为什么不坦诚一点呢？
既然举出了坦诚带来的各种优势，那么人们就不免感到疑惑，在现实生活中，我们如此缺乏坦诚
精神，那又是为什么呢？
其实，这个问题从人们很小的时候开始就产生了。
实际情况就是如此。从儿童时代起，我们每个人就开始学得世故起来了，我们要知道如何掩饰不
好的消息，在令人尴尬的场面面前装得若无其事。无论是在哪种文化背景、哪一个国家或者哪一个社
会阶层中间，这个道理都是相似的。不管你身处冰岛还是葡萄牙，情况都没有什么不同，你不能讥笑
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自己的妈妈做的饭菜不好，不能管最好的朋友叫胖子，也不能告诉自己的姑姑，你不喜欢她送的结婚
礼物。你就是不能这样做。
最近，我们在一场乡村鸡尾酒会上就遇到了类似的事情。在白葡萄酒和寿司卷上过之后，有5个
人开始围在一起聊天，其中一位女士说，当地的小学里有位音乐老师正承受着可怕的精神压力。其他
客人也随之附和，大家一致同意，给那帮调皮的四年级小学生们教课，足以将人送进精神病院了。幸
好，就在音乐老师将继续受到过分赞扬之前，另外一个客人加入了谈话，她说，“你们这些人都疯了
吗？那个老师1年里休假的时间长达15周啊！”接着，她指向一位站在人群里、一直唯唯诺诺的医
生说，“罗伯特，”她叫道，“你每天都要为病人的生老病死做出判断，你应该不会相信这个悲惨的
故事，是吧？”
她的话毁掉了这场优雅的聊天。这位新客人把大家驱散了，人们纷纷向着吧台走去。
坦诚会使人感到紧张。
当然，这是一个相对来说比较轻松的例子。但是当你探索坦诚的含义时，你实际上是在设法了解
人类的本质。数百年来，无数的心理学家和社会学家都在研究，为什么人们所说的与他们真正所指的
存在区别；而哲学家思考同样的问题已经有数千年的时间了。
我有一个很好的朋友，南希·鲍尔，她是塔夫茨大学（Tufts University）的一名哲学教授。当
我向她请教关于坦诚的话题时，她告诉我，对这个课题，大多数哲学家所得出的研究结论，与绝大多
数普通人随着自己年龄和经验的增长而得到的认识，并没有太多的不同。最终，你会认识到人们之所
以不说出自己的想法，是因为这会给自己带来更多的便利。如果实话实说，你很容易制造混乱的局面
—人们会为真相感到愤怒、痛苦、糊涂、悲伤或憎恨。事情弄糟之后，你可能会不得不自己去平息这
场混乱，而这可是件可怕、艰难和费时费力的事情。因此，人们会自觉或不自觉地为自己的缺乏坦诚
寻找理由，比如这样做可以不使别人难过或痛苦，或者说一点没有恶意的谎话是友善而得体的行为等。
但实际上，南希说，古典哲学家伊曼纽尔·康德早就曾雄辩地证明过，缺乏坦诚实际上是一种自私的
表现，是为了让你“自己的”生活更加轻松。
南希告诉我，康德还有一种观点。他说，人们往往容易掉入掩盖敷衍的陷阱，也是因为大家都缺
乏远见。很多人担心，如果把自己的真实想法或者不好的消息说出口，就要冒得罪别人的风险。可是，
他们并没有想到，缺乏坦诚其实是最糟糕的得罪别人的做法。“康德认为，这是一个巨大的讽刺，”
南希说，“他相信，如果为了拍别人的马屁而不坦诚做人，那将毁灭彼此的诚信，而且也将由此把整
个社会都腐蚀掉。”
我告诉南希，那也会腐蚀公司的事业。
第9节 从过去到现在
实际上，在美国的商业界中，坦诚精神的重要性是个新事务。在20世纪80年代初以前，像GE
这样的大公司并没有在自己的经营中推崇坦诚精神，其他成千上万各种规模的企业也同样如此。那些
庞大的公司都是第二次世界大站后成长起来的军事与工业的联合体，它们基本上没有面临世界性的竞
争。还有，同一个行业内部的工业企业都非常类似，它们之间的关系更像有合作关系的寡头，而不是
彼此竞争。
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以钢铁产业为例。大约每过三年，几家大公司的工会就会提出增加薪水和福利的要求。各大公司
则会满足那些要求，并把增加的成本转嫁给汽车工业，而后者又把增加的成本再转嫁到消费者头上。
这是一个不错的游戏，直到日本人来敲门的时候。最初，日本人带来的是一些质量一般、成本低
廉的进口汽车，几年之后，又变成了质量上乘、成本同样低廉的汽车，并且许多都是在美国本土的工
厂制造的。不过在日本企业的工厂里，并没有工会。
在外来威胁蔓延开来之前，大多数美国公司依然循规蹈矩，既没有实事求是地讨论问题，也未表
现出与坦诚作风一致的快速反应。在这方面，它们似乎没有什么迫切的需要。于是，企业仍然被重叠
的阶层制度和旧式的行为规范所累，与绝大多数组织一样，束缚在强迫式的礼仪和规范当中。很少有
人公开挑战公司的经营战略或价值观，所有的决策差不多都是关起门来搞定的。等到进行业绩评价的
时候，公司里同样表现出一种彬彬有礼的冷漠气氛。业绩突出的员工能得到表扬，但同时，由于公司
的经济实力十分雄厚，那些表现不佳的人也可以安全地留用在各种部门中，直到退休。
没有了坦诚之后，人人都可以保全面子，公司则笨拙地向前发展。这种现状被大家接受了。办公
室的每一天都充满了伪装的举止。相反，那些有主动性、进取精神、不知满足的人却会被贴上标签，
甚至有更糟糕的后果。
你也许会预言，既然坦诚精神能够给企业创造那么多的竞争优势，随着日本人带来的竞争压力，
众多公司必然会热心接纳它。但是，来自日本的竞争没有产生这样的结果，国际市场上现有的几个新
兴势力，例如爱尔兰、墨西哥、印度或者中国的竞争也都没有导致变革的发生。相反，在全球化的压
力面前，大多数公司仍然依靠常规的手段来应付，例如大规模裁员、压缩成本，在最好的情况下，会
想办法促进创新。
坦诚精神尽管已经被有的企业注意到了，但仍然是个小角色。
这是能够做到的
现在我要说一条真正的坏消息。那就是坦诚精神虽然是取胜的关键因素，但要给任何一个组织灌
输这种精神，无论该组织的规模如何，都是一项艰难而费时的工作。
说艰难，是因为你要同人类的本性做斗争，同公司里根深蒂固的传统战斗；说费时，是因为需要
年复一年地坚持下去。在GE，我们花费了将近 10年的时间才使得坦诚精神成为一件理所当然的事情。
但即使在整整20年之后，这种精神也不能算得到了普及。
但它仍旧是能够做到的。在推行的过程中没有太多的科学规律可言。要普及坦诚精神，你就必须
激励它、表扬它、时刻谈论它。你可以把表现出坦诚精神的人塑造成大众的英雄。最主要的是，你自
己还要活力四射、甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看—哪怕你并不是老板。
设想你正在参加一个会议，主题是关于某个老生产部门如何实现利润增长。大家都围绕桌子坐着，
有礼貌地逐次发言，他们说，要在这个特殊的市场或者产业中取得胜利是多么艰难。他们谈论了严酷
的竞争，列举了同以前一样的理由，说明自己为什么难以实现增长，为什么现有的业绩在这种环境下
已经算非常不错了。实际上，到会议结束时，他们已经给自己贴上了“在这种情况下”取得“成功”
的标签。
在你内心里，真想爆发一番，你对自己说，“事情又是这样。我知道，在这间屋子里，鲍勃和玛
莉同我有类似的感受—骄傲自满的态度将毁灭我们的公司。”
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但是在表面上，你们三个人都在做敷衍了事的游戏。你们都点头同意了会议的决定。
现在再想像一个场景，你们担负起了坦诚的责任。你、鲍勃或者玛莉会提出这样的问题：
“难道在这个产业里面，就不存在某种我们未曾想到过的新产品或新服务的创意吗？”
“我们能够通过并购来推动这项事业的发展吗？”
“这个业务占用了如此多的资源，我们为什么不干脆放弃它？”
那会是多么不同的一个会议啊！它能带来更多的乐趣，对每个人都更有好处。
另一种情形是，有的业务正处于高速增长的态势中，其负责团队也表现出一种自鸣得意的满足。
在一些长期规划会上，这种事情是常见的。经理们在炫耀高达两位数的业务增长率—比如，达到了
15%—他们放映出一张张幻灯片，说明自己的工作做得有多么好。公司的高层管理者坐在旁边，点头
表示赞许。但是你深知，这个产业还有更加广阔的发展机会。另外，为了加大问题的难度，我们再假
设，正在做业务介绍的人是你的同僚。还有，公司里有一个秘而不宣的传统：你不要挑战我的业务，
我也不会给你制造麻烦。
老实说，我只知道有一个办法能带你走出这样的困境，同时又能宏扬坦诚精神，那就是用轻松的、
没有威胁的方式把建议提出来：
“杰西，好样的。多么了不起的一件事情。这是我们所有业务中做得最好的。那么为什么不投入
更多的资源进去，争取更好的业绩呢？”
“以你现在的出色团队的实力，再收购10家企业应该是没有问题的。你不想把业务推向全球市
场吗？”
这些问题和其他类似的问题将发挥作用，它们将把会议从自我夸耀中挽救出来，变成实实在在的
工作讨论。
第10节 真理和后果
现在，你可能在想，我可不能提出这些问题，我不想自己被看成一个性格古怪的人，我希望继续
成为团体的一员。
的确如此，在最开始的时候，开诚布公地直陈己见将被别人另眼相看。实际上，你所在的组织越
有礼貌、越是官僚气或者循规蹈矩，你的坦诚精神就越容易让人感到害怕和不安，而且，那的确有可
能毁掉你自己。
那是一次冒险，只有你自己才能够决定是否真的愿意那样做。
不必说，如果你处在企业高层领导的位置，那么在组织里开创坦诚作风的时候日子应该会好过一
些。但如果不是这样，在公司里缺乏坦诚气氛时也没有必要责备你的老板或者CEO—公开的自由对话
在任何地方都能开始。我最早开始倡导坦诚相待的管理风格，是在自己负责Noryl ① 事业部的时候，
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那是公司里最小、最年轻的部门，只有4名下属。而它上面是完全没有开放气氛的庞大层级组织。我
本人那时也非常年轻，没有任何资历。但由于我们部门的业务取得了飞跃式的进步，我得到了认可。
虽然说我们希望做到坦诚，但当时的想法却没有如此明晰—我们并不知道，所谓坦诚应该包括哪
些内容。我们只是觉得，开诚布公地交谈、辩论、讨论，尽快地把需要做的事情落实，这应该是很自
然的。如果说我们有什么过人之处的话，那就是疯狂地创造竞争力。
每当我得到晋升之后，在第一次开业务讨论会时—不管是做预算计划，还是业绩评估—常常都感
觉很尴尬，很不愉快。绝大多数我所接管的新团队对我的要求还不习惯，他们没有自由开放地探讨一
切问题的传统。例如，我们曾经对某个直接下属进行业绩考评，在大家口头交换意见时，我们都认为
那个人的表现很不理想。然而，书面上的评语却把他变成了一个王子。当我对这种弄虚作假的风气提
出质疑的时候，同事们的解释是，“是的，是的，可是我们究竟为什么非要把那样的话写下来呢？”
我会给他们解释为什么，那就是要做到坦诚正直。
这样到下一次讨论会上，我们就会看到，坦诚精神产生了正面影响，塑造了一个更优秀的团队。
如此循环往复地坚持下去，就会有越来越多的人站过来，支持我对坦诚精神的理解。
尽管如此，我还是感觉到自己的追求在公司里缺乏共鸣。从我加入GE的那一天，一直到被任命
为CEO的时候，在整整20年的时间里，我的老板们经常告诫我不要过分直率。我被归入粗暴无礼的
类型，总有人警告我，坦诚直率很快就会妨碍自己的事业。
现在，我在 GE的生涯结束了，但我要告诉你，是坦诚精神帮助GE获得了巨大的成功。是这种精
神把更多的人、更多的声音、更多的活力吸引到了GE的事业中来。我们相互鼓励，让每个人都能更
开放、做得更好。
第11节 小结
在这一章里，我们围绕着一个词做了很多文章。其实道理是非常简单的—坦诚精神能行得通，就
是因为它有化繁为简的力量。
是的，我们都要承认，坦诚精神与人的本性存在冲突。同样，为了每天能乘上6点10分的地铁，
你必须在早晨5点就起床。为了不错过下午1点钟召开的重要会议，你需要在办公桌旁边对付着吃午
饭。所有这些，都是违反人性的。但是，为了你的团队和你的公司，你必须完成许多并不容易的任务。
幸运的一点是，坚持坦诚精神虽然有违自然倾向，却是一件值得做的事情。
要想把这个世界变得彻底坦坦荡荡，让每个人在任何时候都能自由地表达自己的思想，恐怕是不
可能的。而且你也不见得希望那样—因为那要处理的消息就太多了！但假使我们能朝着这个方向走上
一半的距离，那么缺乏坦诚的问题就不再是商业生活中最卑劣的秘密了。
那将是最大的改善。
第三部分 考评
第12节 力争公平和有效
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如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就是有鉴别力的考评。
有的人热爱这种做法，他们以此发誓，依靠它来经营自己的公司，而且告诉你，这是他们取得成
功的根本。另一些人憎恨它，说它是低劣、残酷、不切实际、消极、政治化或不公平的—或者以上全
部。有一次，在我为宣传自己的第一本书 ① 做广播谈话节目时，一位洛杉矶妇女把自己的车驶下了
高速公路，她打进电话，指责我介绍的区别考评制度是“残酷无情的、达尔文主义的”。那仅仅是她
一连串批评的开始！
显然，我是一个区别考评制度的狂热支持者。我曾亲眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓
越的层次。作为一种管理系统，它有杰出的道德意义。当然，最重要的还是它发挥了实际作用。
公司的经理人面临这样的任务：他们要清楚地辨别出，哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，
哪些表现最差；他们要扶持强者的成长，把缺乏效率的部分剔除出去，只有这样，公司才能争取“赢”
的结局。反之，如果对每一项工作和每一位员工都不做区分，像天女散花一样随意分配企业的资源，
则只能让公司遭受损失。
归根到底，所谓的区别考评制度不过是指资源配置而已，这正是企业领导者要做的事情，而且也
是他们得到自己报酬的首要原因之一。公司只有这么多资金和精力，因此，想要赢的负责人必须将资
金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失。
如果有人把这也叫做“达尔文主义”的话，那么我想补充说明一点：我深信，区别考评制度不但
是提高公司经营效率的最佳方法，同时也是最公正、最仁慈的方法。最终，它会使胜利者脱颖而出。
我在GE的时候，区别考评制度曾经是公司争论的焦点之一，但几年过去以后，绝大多数人都成
了它的强烈拥护者，愿意把这种制度作为我们开展工作的方式。等到我退休的时候，区别考评制度已
经不再是热门话题了。但在我们公司以外，话还不能这样说。毫无疑问，当我在世界各地巡回演讲和
参加会议的时候，区别考评制度是听众们问得最多的问题。我曾说过，有很多人热爱它，也有很多人
厌恶它，但还有相当大一部分人被这个问题搞糊涂了。如果我能够对自己的第一本书做一点修改的话，
那我一定会在区别考评制度上面花费更多的笔墨，阐明它的内涵和外延，并且强调，这个制度不可以
—也不必—过快地实施。在GE，我们首先花费了大约10年的时间来建立坦诚和信任的企业文化，为
实施区别考评制度打基础。
但是，本章的主要目的不是说明这个制度的实施，而是阐述我为什么信任区别考评制度，你为什
么也应该相信它。
第13节 定义
对区别考评制度的一个主要误会是以为它只同人有关，那样会漏掉另一半的内容。其实，区别考
评制度既是对人的管理，也是对业务的管理。
大体来说，这个制度把公司分为两个部分—软件和硬件。
软件很简单—就是指你的员工。
硬件要视情况而定。如果你是一家大公司，那么硬件就是指公司资产组合中的各种具体业务。如
果你是一家规模比较小的公司，那么硬件就是指你的生产线。
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让我们首先来看对硬件方面的区别考评。相对而言，这要简单、直接一些，不容易引发激烈的冲
突。
每家公司都有优势业务、拳头产品，弱势业务及产品，以及其他介于两者之间的业务或生产线。
区别考评的目标是让经理们对此有透彻的了解，并决定相应的投资规模。
要做到这样，当然，你得对“优势业务”有一个鲜明的定义。在GE，“优势业务”意味着某项
产业在其市场上占据第一或第二的位置。否则，经理们就要改进它、卖掉它，或者在无可奈何的情况
下，关闭它。其他公司也有各自不同的体制来做投资决策。例如，有的企业只把资金和时间投入到能
够保证两位数的销售增长率的行业或生产线中，或者，只投到能保证15%以上的贴现利润率
（discounted rate of return）的行业或产品线中。
其实，我并不喜欢以财务数据作为投资决策的主要标准，像贴现利润率等，因为在一项投资计划
中，通过改变设备残值或任何其他假定的数据，投资分析的结论可以非常容易地被改动。然而我的观
点是一致的：要对企业的业务领域或生产线实施区别考评制度，就应该建立一个公司里人人都能够理
解的透明的体制。大家可能不喜欢它，但是他们必须了解它，并根据它来指导公司的运作。
实际上，对业务部门和生产线的区别考评制度是一般性的、至关重要的管理原则。在GE，我们
制订了“达到行业里数一数二”的目标考核体制，从而终结了几十年以来四处撒钱的恶行。过去，大
多数GE的经理人虽然明明知道投资过于分散是没有意义的，但是却很容易重复这样的错误，因为公
司里总是有这样那样的压力—为了分到投资的蛋糕，经理们搞欺骗、进行政治游说。为了避免冲突，
你分给每个人一小块蛋糕，希望能带来最好的结果。
公司有时还会出于感觉或情绪的因素而平均配置资金。例如，GE就曾在一项利润微薄的中央空
调业务中坚持了20年，只是因为大家都认为，我们的家电设备部门应该拥有产品比较齐全的生产线。
事实上，公司总部恨死了空调产业，因为这个产业的成败非常依赖安装人员。而那些独立承包商常常
是马马虎虎地把我们的空调机搬进顾客家里，然后就一走了之，让GE完全失去了对品牌的控制。更
糟糕的是，我们占据的市场份额很小，不能在这个领域有太多发展。在确立了“数一数二”的标准之
后，我们终于可以把这部分产业卖出去了，接手人是一家在空调产业里游刃有余的成功企业。工厂转
手之后，原来为GE服务的那些雇员发现自己到了一家令人自豪的公司！此外，我们自己的管理层不
需要再为效益不好的空调产业发愁了，我们的股东也得到了更好的回报—人人都成了赢家。
在面临的竞争压力比较小的时候，对自己现有的产业部门或者生产线不加区分是有可能继续下去
的。但是伴随着全球化和数字化时代的来临，就请忘记这种可能吧。任何级别的经理人都必须对自己
的业务做出艰难的选择，才能保持游戏的资格。
第14节 对人员的区别考评
现在让我们转到更有争议的话题—对人员的区别考评。它是这样一个过程，要求经理们根据业绩
表现把自己的员工划分为以下三个类别：最好的20%、中间的70%以及最差的10%。接下来—关键的
问题是—经理们需要采取相应的行动。我强调“行动”这个词，是因为所有的经理人都会很自然地对
手下做区分—只不过是封闭在自己的头脑中，而很少落实到行动上。
如果把员工的区别考评政策落到实处，那么最拔尖的20%就应该得到大量的褒奖，这其中包括奖
金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富。在公司的区别考评中，绝对
不能把明星员工给怠慢了。他们是最优秀的人，应该得到相应的待遇。
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对中间的70%，应该采取不同的管理方法。
这群人对任何公司都有巨大的价值，如果离开他们的技能、活力和责任心，经理人恐怕难以履行
自己的职责。毕竟，他们是整个员工队伍中占多数的群体，在20-70-10的比例划分中，他们构成了
对经理人的主要挑战和风险—保持中间70%的能动性和工作激情。
因此，对这70%的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如
果发现这个群体当中的某些个人具有特别的潜力，那么可以把他们调动到不同的产业或职位上，以增
进他们的经验和知识，并检验其蕴藏的领导才能。
要明确的一点是，管理这70%的员工不只是把他们与最差的10%区别开来，也不是要庇护那些表
现差的员工，那将是错误的投资决策。其实，区别考评制度要求经理人认真考察这70%的中间人士，
分辨出哪些有提升的潜力，并进行栽培。当然，在这70%的人中，人人都需要被激励，需要有真正被
接纳的感觉。你并不希望失去作为中间70%的大多数人—而是愿意提高他们。
对考评结果最差的10%，那将没有任何甜言蜜语的粉饰，他们不得不离开。说要比做容易多了，
解雇员工其实是非常可怕的—我甚至憎恨“解雇”这个词。但是，“如果”你有一支坦诚的员工队伍，
有明确的工作期望和科学的工作评价程序—在这里，“如果”是个重要的前提条件，但显然这也应该
是每一个人所追求的目标—那么表现最差的10%的员工通常都会有自知之明。当你找到他们的时候，
往往不需要开口，他们就会主动要求离开，因为没有人希望待在一个不被别人认可的组织里。考评政
策有一个最好的优点，那就是团队中最差的10%的员工在离开之后，常常能找到自己真正归属、真正
擅长的公司或者事业，从而获得职业生涯的新生。
简而言之，这就是区别考评制度发挥作用的基本原理。人们有时会问，我是怎么想出这个主意的？
我的答案是，区别考评制度并非我自己的发明。当我还是个孩子的时候，我就从操场上学到了这一切。
那时，我们要组织一个棒球队，最好的选手往往会被放到显眼的位置上，比如第二垒或者右外场，而
运动天赋最差的孩子只能在场外做观众。大家都知道自己的位置在哪儿。那些最好的运动员总是渴望
保持自己的主力位置，以享受观众的尊敬和胜利的欢乐。水平中等的孩子则要改进自己的弱项，前进
一步，有时候他们做到了，并且提高了整个球队的水平。而那些不能入选的孩子通常会转移到其他的
运动、嗜好之中，寻找自己喜爱和擅长的别的项目。不是人人都能够成为伟大的棒球手，也不是每个
伟大的棒球手都能够成为著名的医生、计算机程序员、木匠、音乐家或者诗人。我们每一个人都有自
己所擅长的方面，而我也坚信，当我们找到自己最适合做的事情时，将是最快乐、最满足的。
在体育竞技场中是这样，在商业竞技场上也同样如此。
第15节 憎恨以及不憎恨该制度的原因(1)
我可以在下面几页中详细解释很多人喜爱区别考评制度的各种原因，可是恰恰相反，我将要列出
对这个制度提出的最常见的批评。在这里，我会把对“硬件”因素的区别考评放到一边，因为人们最
主要的攻击对象是人员考评方面的“20-70-10”原则。
下面有许多对员工区别考评制度的批评，其中有一些是有道理的，但更多的情况则是无理取闹。
请看后面的解释。
区别考评制度是不公平的，因为它总是被公司政治所腐蚀：“20-70-10”原则的结果，就是把那
些拍老板马屁的人与不会阿谀奉承的人区别开来。
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毫无疑问，的确有这种情况。在一些公司里，区别考评制度被任人唯亲和偏袒照顾的风气所腐蚀
了。最好的20%是老板的密友和对他点头哈腰的人，最差的10%是那些直言不讳、提出尖刻问题、挑
战现状的人，中间的70%则躲躲闪闪、得过且过。这种情况是有的，而且臭名远扬，它证明领导层缺
少智慧，或者缺乏正直，或者二者兼而有之。
对于这种丝毫不重视基本价值的体制，我惟一能够说的好消息就是，它往往会走上自行毁灭的道
路。它会因为不堪重负而崩溃，或者被变革所清洗。只不过说，缓慢的自杀对于企业来说并不是什么
好事。
幸运的是，“腐败的区别考评制度”通常是可以避免的，这要依靠坦诚、明确的业绩衡量体系，
有清晰的期望值、目标和时间表，以及一个稳定可靠的评价程序。实际上，只有当这样的一个体制到
位以后，区别考评制度才能得到良好的贯彻。我们将在“员工管理”那一章里对这个体制做更细致的
讨论。
区别考评制度是刻薄的、专横的，是最糟糕的运动场—弱小的孩子被当成傻子、排斥在外，成为
受嘲弄的对象。
这样的抱怨我听过至少100次。那真的把我憋疯了，因为区别考评制度最显著的一个优势就是它
的善良和公平—对每一个人都是如此！
当区别考评制度发挥作用以后，大家对于自己所处的位置就能有自知之明。你可以知道，在下一
次重要的晋升机会面前，自己有很大的成功机会，或者自己需要到公司内部或外面另外寻找发展方向。
最开始，某些消息可能很难被人接受，而且是的，“坏”消息经常会伤人。但是很快，就像所有的知
识一样，这些信息也会发挥自己的力量—实际上，这是解放你的力量。只有明白了自己所处的位置之
后，你才能够掌握自己的命运，还有什么比这种结果更公平的呢？
有趣的是，当人们在演讲会上向我提出这一批评时，我通常会反问他们一个问题。我问大家，他
们在上学的时候是否得到过评分？很自然，大家都说有过。然后，我再问道：“你们认为，这种评分
制度过于刻薄了吗？”
“当然不是。”他们通常这样回答。有时候，评分的结果是非常严厉的，但孩子们却必须在这种
考验中成长起来。评分、评级，它们的好处都是把问题说清楚。有的人在毕业之后当上了宇航员、科
学家或者大学教授，另一些人成了销售经理、广告经理，还有一些人成了护士、厨师甚至职业冲浪运
动员。实际上，考评引导了我们，把很多需要知道的东西告诉了我们。
那么，为什么我们应该在成年以后停止这种考评、评比呢？是为了免得大家尴尬吗？请不要这样！
推论：我为人太好了，没有办法推行“20-70-10”制度。
通常，对区别考评制度持这种批评态度的人们会断言，作为一种管理体制，区别考评制度没有重
视那些给企业增添无形价值的人，比如，带给员工一种“家的感觉”、“人性化的感受”，或者创造
“一种历史感”。我们都知道，有的公司会长期雇用那些表现不佳的人，主要是因为这些人的性格都
很友善。
我完全理解这种心情—人们难以下狠心解雇那些好人。
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但事实是，保护表现不佳的员工总是会产生反作用力。首先，他们不能做出足够的贡献，却把每
个人能分到的馅饼变小了，这足以引起企业中的怨恨情绪。这也不能算是真正的公平，而一种不公平
的文化绝不能帮助公司取得成功，它只会极大地破坏内部的信任和坦诚。
可是，最糟糕的事情还是保护那些表现不佳的员工反而会使他们自己受到伤害。在很长的时间里，
他们都会被别人“另眼相看”。每当做评议的时候，他们都会被含糊地告知，自己的表现很“杰出”，
或者“做得不错”，大家会感谢他们对企业的贡献。
然后，当经济形势发生逆转之后，大规模裁员成了必然的选择。那些“友善”而表现不佳的人几
乎总是第一个要离开公司的，也总是最感到吃惊的，因为在此之前，从来没有人告诉过他们，他们在
企业里的真实表现如何、有哪些缺陷。可怕的事情在于，当这种情况发生时，那些表现差劲的员工往
往已经40好几或者50多岁了，在自己大部分职业生涯中，他们得到的都是赞许。然后突然，在一个
从头开始将非常困难的年纪，在毫无准备或计划的情况下，他们被辞掉了，这种打击恐怕永远也恢复
不过来。他们感到自己被出卖了，而且也的确有理由这么想。
相反，区别考评制度虽然一开始看起来可能很无情，但却可以阻止这种悲剧的发生，因为它实行
的基础是真正有意义的业绩标尺。所以，当人们说自己无法推行“20-70-10”原则时，我认为他们绝
不是“为人太好了”，而只是太怯懦了。
区别考评制度挑拨人们之间的斗争，削弱了团队精神。
把这个观点告诉乔·托尔 ① 会怎么样呢？
纽约的扬基队在这一点上做得非常好，作为一个团队来说，他们有非常得体、高度透明的考评体
制。（不得不承认，对于像我这样的波士顿红袜队的许多球迷而言，那是令人感到沮丧的。）明星们
可以得到丰厚的酬劳，不能达到标准的球员只好走人。如果说这还不足以建立一套完全清晰的区别考
评体制的话，那么该队另有一记撒手锏—球员们的薪水是公开的！有一些队员可以拿到1 800万美元
年薪，而其他穿同样球衣的队员只能拿全美棒球协会规定的最低年薪—30万美元，其中的区别就毋
庸置疑了。
当然，需要所有队员的共同努力，球队才能走向成功。亚历克斯·罗德里格斯可能非常喜欢击中
一个痛快的本垒打之后令人兴奋的奔跑，但是我相信，如果扬基队能够取得胜利，他会感到更加高兴。
2004年7月，德里克·杰特成了那一年最抢眼的人，他撞到架子上，眼睛青肿，脸庞都变了形。一
时之间，他成了纽约各大报纸的风云人物。然而，当扬基队历经13局的艰苦鏖战，赢得了有史以来
最伟大的比赛时，他感觉到自己的伤痛也减轻了很多。
毫无疑问，这两位明星都喜欢由于自身的出色表现而受到奖赏的感觉。但是你可以打赌，当球队
获胜后，他们获得的快乐和兴奋会更多。
第16节 憎恨以及不憎恨该制度的原因(2)
他们的团队表现还为另外两件事情提供了证明。
第一是杰出的领导能力。乔·托尔显然善于驾驭对球队进行区别考评。
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第二，扬基队以及其他许多运动队所表现出的凝聚力证明，建立在坦诚的业绩评价和相匹配的奖
罚基础上的开放而诚实的管理体制可以给团队建设带来积极影响。因此，区别考评制度并不会削弱团
队精神，而是会加强它。
在商业生活中，如果某个公司要公布所有员工的薪水，那可能会引起天下大乱，而我在这里也并
不是提倡那样做。然而，人们还是知道自己的同事工作干得怎么样，难道不是吗？所以，当他们发现，
自己部门里的工作只有少数几个人在干，但所有的人却得到了同样的奖励时，他们一定会愤怒，感到
自己受了欺骗，并惊讶为什么管理层就不能够看见明显的事实—在团队里，并不是每一个成员都是生
而平等的。
区别考评制度只奖赏那些值得受到奖励的团队成员。顺便说一下，对这样做感到不满的只有表现
不佳的人。对其他的任何人来说，这个制度都是公平合理的。一个公平的环境能够提升团队精神。更
好的一点是，它可以激发人们在工作中尽其所能，那正是你所希望的。
区别考评制度只在美国才可能执行。虽然我也希望让它得以实现，但由于我们国家文化价值观方
面的因素，这里的人们不会轻易地接受它。
区别考评制度最早在GE推行的日子里，我就听到过这样的评论。我们的一个经理认为，
“20-70-10”原则不可能在日本顺利落实，因为在他们的文化传统里，相互客气要比坦诚以待更有价
值。此后，我又听到了来自许多国家的好几百家公司的言论，都是以民族文化为借口。例如，一些丹
麦的经理人最近就告诉我，在他们国家，平均主义的价值观根深蒂固，因此区别考评的观念很难被广
泛接受。我们也听到了从法国传来的类似说法。还有，2004年在阿姆斯特丹举行的一次会议上，某
位经理人告诉我们，荷兰人的骨子里有太多“加尔文主义的影响”，因此区别考评制度是行不通的。
我猜，那位经理应该相信，全部的奖赏都只能来自于天堂，如果你能有幸被选上的话！而在中国，我
们得知，区别考评制度需要很长的时间才能被大家普遍接受，因为在大多数国有企业里还不能够完全
做到按能力考评，而会受到各种因素的干扰。
但大致来说，我认为我们所听到的关于文化障碍的借口都仅仅是借口而已。在GE的时候，我们
知道，不可以有这样一家公司，它只能在美国的业务部门推行区别考评制度。首先，我们坚信区别考
评制度可以带来的显著效果。其次，我们也非常清楚，只在美国推行该制度将是不公平的，会使员工
们感到迷茫，尤其是在那些既有美国业务，也有全球业务的产业部，以及对那些在世界各地流动工作
的人员。我们很早就下定了决心，要在自己所有开展业务的地方推行区别考评制度，不管碰到什么样
的文化问题，都要予以解决。
接着，令人惊奇的事情发生了。并没有那么多的文化问题阻挠我们的前进。一旦我们引进了区别
考评制度，并且建立了相应的有坦诚精神的业绩评价体系，则不论是在日本，还是在俄亥俄，事情都
进行得同样顺利。实际上，许多起初对该制度的推行感到怀疑的人，在看到这个制度的诚实、公平，
以及透明之后，都成为它的强烈拥护者。
我曾提到过，许多经理人提出“区别考评制度不能在我们的国家里推行”，而这些人自己往往是
支持这种做法的。他们之所以“抗拒”这个制度，是因为他们常常“假定”自己的员工会产生抵触。
我对他们提出的建议是：慢慢地前进，但在大方向上要坚定不移。他们很快就将吃惊地发现，自己并
不孤独。因为区别考评制度一旦得到推行，无论在什么样的语言环境里，它都可以为自己产生前进的
推动力。
区别考评制度对于最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因为他们都明白自己将向何处去。
但是，这种制度会使中间的70%的人失去动力，他们会陷入一种可怕的、不稳定的状态中。
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可以说，这种抱怨里也包含了某些真实的成分，中间的70%的人确实是考评体制下最难管理的一
个类型。而且最大的问题出现在70%的最上层，因为他们知道，同最好的20%的人相比，他们的差距
并不大，而同自己的同一个“等级”中最差劲的人相比，自己又要优秀得多。因此，的确有这种情况，
区别考评制度会产生消极的影响—有时候，在中间的70%的人员里，那些比较有能力的人会因此离开
公司。
要处理这种棘手的问题，一个重要的原则就是：庞大的中间层次的员工的存在，将迫使公司提升
自己的管理水平。具体来说，它要求领导者能够更细致地体察员工之间的差别，并提供更始终如一、
积极的反馈。还有，它要求公司建立能真正产生效果的员工培训中心。例如，在20世纪70年代，推
行区别考评制度以前，我们在纽约的克罗顿维尔所设立的培训中心经常成为大杂烩，各个业务部门都
把自己表现不佳的员工送到这里来。这个中心就像是设立在提前退休大路上的一个休息站。
“20-70-10”原则的严厉推行帮助我们改变了这种现象。我们把克罗顿维尔变成了一个交流平
台，把全公司最好的20%的员工和中间70%里最好的员工集中到这里，让他们谈论观点、商讨工作方
法，让他们相互认识和了解。来自公司最高管理团队的人士也要在每个培训班上做几个小时的交流，
这给了我们一个大致的概念：区别考评制度在下面的各业务领域里是否正得到严格的实行。
另外一个优点是，虽然划分中间的70%的做法可能使某些人变得消极，但对于其他许多人来说，
却增加了前进的后劲。例如，对最好的20%的员工而言，一个处在中间70%的庞大人群的真实存在给
了他们巨大的压力。为了保持自己所处的高位，他们需要在每天的工作中开足马力，必须不断做得更
好—那将是多么紧迫的事情啊！终究，大多数人都希望每天有提高，每天能成长。
对中间70%的许多人来说，做得更好也是种激励。他们有了一个看得见的目标—进入最好的20%。
这能够使他们工作更努力，想法更有创造力，更能与别人分享观点—总之，每天争取打一个漂亮仗。
这可以使工作更具挑战性，也更有乐趣。
区别考评制度偏向那些积极向上和性格外向的人，轻视了那些害羞和内向的人，而忽略了他们的
其他才能。
我不知道这是件好事还是坏事，但一般来说，这个世界总是偏爱那些积极向上、性格外向的人。
从人们很小的时候开始，就应该有这样的印象。无论是在小学、教堂、大学、俱乐部，甚至通常是在
家里，这样的印象还会不断得到加强。到你参加工作的时候，如果你仍然害羞、内向、缺乏活力，要
知道在某些专业和岗位上，性格内向的人反而是有优势的。如果你有自知之明，你是可以发现这些机
会的。对区别考评制度的这种批评，我经常能够听到，但这种批评并不是针对考评制度的，它所涉及
的话题其实是我们这个社会的价值观。
我还想补充一句：在商业生活中，积极向上和性格外向的人通常能做得更好。但是，在区别考评
的时候，所有的人都是靠业绩说话的，在这方面人人平等。
第17节 小结
如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度。据我所知，
还没有哪一种人事管理制度能做得更好—有更多的透明度、公平性和高效率。这个制度并不是完美的，
但区别考评的做法就像坦诚精神一样，可以使商业生活变得更清晰，在各方面都能运转得更好。
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第四部分 招聘
第18节 赢家是这样炼成的
当我出现在商界人士面前时，偶尔也会遇到把自己完全难倒的问题，就是说，完全束手无策。例
如，几年前，在圣迭戈的一次保险业经理人集会上，一位妇女站起来问道：“在面试中，您可以提一
个什么样的问题，以帮助自己决定到底雇用谁呢？”
我摇摇头，“一个问题？什么样的问题？”我说，“我答不上来，您有什么主意吗？”
“这正是我向您请教的原因！”她答道。
观众们大笑起来，当然是因为我被考住了，此外，也因为这个话题让他们产生了共鸣。
招聘到好的员工是件困难的事情。
招聘到优秀的员工更是难上加难。
要让企业能“赢”，没有比找到合适的人更要紧的事情了。世界上所有精明的战略和先进的技术
都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。
找到正确的员工是如此重要的事情，同时也如此具有挑战性，因此这一章中包含了多方面的内容。
首先，在考虑某人有没有应聘资格之前，你需要让他通过三个严格的考验。
然后，我要介绍一套有关人员招聘的办法，即所谓“4E（和1P）计划”。这套办法我使用过许
多年，以其所包含的4个特征来命名。巧合的是，这几个特征的英文名都以“E”开头，另外还有一
个特征以“P”开头。
接着我们会研究，在你招聘领导者的时候需要寻找的4个特征。前一章的内容主要是，在你自己
成为领导者的时候，你应该做些什么—即领导者的准则。而这一部分的内容则是关于怎样招聘领导者。
最后，我要回答关于人员招聘方面的6个常见问题，这些问题都是在我的巡回报告中听到的。此
外，我还要回答自己在圣迭戈的保险业经理人集会上被问到的那个“答不上来”的问题。毕竟已经过
去了几年，足够我仔细思忖的了！
第19节 严格的考验
在考虑某个人有没有承担工作的可能之前，必须让他们通过三种考验。请记住，这些考验应当在
招聘程序开始之前就进行，而不是等到你最后准备签字的时候。
第一种考验—正直。
正直是一个含义有些模糊的词汇，首先让我来讲讲自己所做的定义。具备正直品行的人要说真话、
守信，他们要对所做过的事情负责，勇于承认错误并改正。他们了解自己国家的法律、行业的规范以
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及公司的制度—既包括书面的规定，也包括法规的精神—而且自觉遵守。他们尊重游戏规则，用光明
正大的手段争取胜利。
你怎样考验一个人是否正直呢？如果应试者来自你的公司内部，那就相当容易。你曾在工作中看
见过他的实际表现，或者知道该找什么人去了解。如果是从公司以外来的，那就需要参考他们的名声，
以及别人的推荐。但那些材料不是万能的，你还必须依赖自己的直觉：这个人看上去诚实吗？她愿意
公开承认自己的错误吗？他在谈论自己的生活时，是否显示出了与工作中同样的坦诚精神和谨慎态
度？
随着生活经验的累积，我们中的许多人逐渐培养出了对正直的本能感应，在需要使用它的时候请
不要犹豫。
第二种考验—智慧。
我不是说，应试者必须读过莎士比亚的作品，或者能够解答复杂的物理学问题。而是指他们有一
种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以在今天这个复杂的世界里与其他优秀的人一起工作，或者领
导他们。
有时，人们会把智慧和学历混淆起来。在自己职业生涯的初期，我也同样如此。但随着经验的增
长，我发现了许多优秀的人才，他们来自各种不同的学校。我认识了许多来自哈佛和耶鲁这样的名校
的聪明人，但是其他一些同我合作的杰出的高层经理人则来自不太知名的地方，例如罗得岛州普罗维
登斯镇的布赖恩特大学（Bryant University）、艾奥瓦州的迪比克大学（University of Dubuque）
等。
GE很幸运，它拥有具备各种背景的人。
我要强调的是，应试者的教育程度只说明了一部分问题，尤其在智慧方面。
游戏的第三关是成熟。
顺便提一句，任何年龄的人，都可能很成熟，也有可能还不够成熟。但无论怎么说，都有些可以
标志一个人是否长大的特征：能够控制怒火、承受压力和挫折，或者反过来，在自己功成名就的美妙
时刻，能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣。成熟的人知道尊重别人的情感，他们充满自信但并不
傲慢无礼。
实际上，成熟的人通常都有一种幽默感，特别是对自己！
与正直的品行一样，我们并没有检验一个人是否成熟的简单办法。因此，你需要参考推荐材料、
名声，以及最主要的—你的直觉。
第20节 “4E（和1P）”计划
“4E”计划是我花了好几年的时间才确立下来的。毫无疑问，其他人也有自己的打造成功团队的
好方法，不过我还是发现自己的计划是非常有效的，年复一年，它经历了不同行业和国别的考验。
第一个“E”是积极向上的活力（Energy）。
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在关于领导力那一章里，我们就谈到了这一特点，它就是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。
有活力的人通常都是外向的、乐观的。他们善于与人交流、结交朋友。他们总是满怀热情地开始一天
的工作，同样充满热情地结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦，他们热
爱工作。
他们也热爱享受。
总之，充满活力的人热爱生活。
第二个“E”是指激励别人的能力（Energize）。
这也是一种积极向上的活力，它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团
队，承担起看似不能完成的任务—并且享受战胜困难的喜悦。实际上，人们会因为有机会与他们共事
感到万分荣幸。
激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技
巧，创造能够唤醒他人的氛围。
我知道一位出色的激励者的例子，那就是沙琳·贝格利女士。1988年，她以财务管理学员的身
份开始了在GE的工作。在从事各种工作几年以后，沙琳被选拔出来，负责管理GE交通运输产业的六
西格玛品质改善计划，那是她的领导才能真正开始展现的地方。在她的热情激励下，该部门的六西格
玛计划得以顺利开展，受到了公司各方面的关注。
很难详细拆分沙琳的激励能力包含哪些具体因素，这种能力是一种综合，混合了各种技能。她是
一位出色的交流者，能够把各种目标清晰地表达出来。她对工作绝对认真，但是并不过分在乎自己。
实际上，她还有一种不错的幽默感，善于与别人建立互信。她的态度总是乐观向上—无论工作有多么
困难，都能做好。
对于自己的六西格玛项目团队的出色激励，是沙琳表现出的杰出才能之一，也使她从众人当中脱
颖而出，登上了GE的人才快车道。在负责了六西格玛以及其他几个项目之后，她被任命为GE总部审
计部门的领导，并最终成为GE自动化事业部的CEO。如今，38岁的沙琳成了有30亿美元销售额的
GE铁路事业部的董事长兼CEO。
第三个“E”是决断力（Edge），即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。
请看吧，这个世界充满灰色的气氛。对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的
人能够—也愿意—无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人却知道什么时候应该停止评
论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出坚决的决定。
在任何层次的经理人中间，最糟糕的那种类型就是迟疑不决的人，他们总是说：“把事情推迟一
个月，我们再好好地、认真地考虑一下。”还有另外一类人，他们明明同意了你的建议，但是等其他
人来到他们的房间以后，他们的想法又改变了。我们把这些缺乏主见的人叫做“首鼠两端的老板”。
即使是我雇用的最精明的人，其中的一些在做决断时仍遇到了较大的困难。对他们很多人来说，
这是个致命伤。
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在多年的管理实践中，我也用过一些非常精明的人—他们中许多人是从咨询业过来的。不过，我
发现其中有的人在做决断的时候遇到了较大的困难，尤其是在他们进入业务部门以后。因为在许多情
况下，他们都能想到太多的备选方案，这反而妨碍了他们下决心。这种优柔寡断的性格把他们的团队
带进了不安定的状态，最后甚至成了自己的致命伤。
上面的问题自然把我们引导到第四个“E”上面，那就是执行力（Execute）—落实工作任务的能
力。
第四个“E”似乎是显而易见的事情，但是好些年以来，我们在GE只关注到了前三个“E”。我
们以为，具备前三个“E”的人就已经不错了，由此选拔出了几百名员工，并把大多数人归为“很有
潜力”的类型。然后，很多人走上了管理岗位。
在那个时期，我常到业务现场去参加人事评议，同行的还有GE负责人力资源管理的老板比尔·康
纳狄（Bill Conaty）。在评议会上，我们会查阅一张单页资料，那上面有每一位经理人的照片、他
的老板所做的业绩评定，此外还有三个圈，分别代表上面的一个“E”。这些圆圈会被涂上一定面积
的颜色，以代表该员工在相应的指标上所展示出来的实力。例如，有的人在“活力”上面可能得到半
个圈，在“激励”上面得了一个圈，在“决断力”上面得到1/4个圈。
然后，在为期一周的中西部地区视察结束后，乘着星期五晚上的月色，比尔和我飞回总部。他一
页页翻看那些“很有潜力”的员工的资料，发现它们大都有三个被涂满的圆圈。于是，比尔转向我。
“你知道，杰克，我们肯定遗漏了某些重要的指标，”他说，“以现有的指标来看，这些人都非常出
色，但他们中的一些人业绩却很不好。”
被我们遗漏的东西正是执行力。
结论出来了。你可以拥有积极向上的活力，懂得激励自己周围的每一个人，能够做出坚决的判断，
但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定
付诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力
的人非常明白，“赢”才是结果。
如果某位应试者具备了以上所有的“E”，那你最后还需要看一点，他有没有那个“P”—激情
（Passion）。
所谓激情，我的意思是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎
别人—发自内心地在乎—同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、热爱进步，当周围的
人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。
有趣的一点是，那些富有激情的人并不是仅仅对工作感到兴奋，他们常常对周围的一切都充满激
情。他们是体育比赛的球迷，是母校的狂热拥护者，或者对政治充满兴趣。
无论怎样—他们的血管奔流着旺盛的生命力。
第21节 招聘高层人士
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前面介绍了三个严格考验和“4E（和1P）”计划，它们对于招聘一个组织里任何层次的人都是
适用的。但有时侯，你还需要招聘高层领导者—将要负责一个主要部门或整个公司的人。在这种情况
下，还有4个特征需要考虑到，而它们也都是非常关键的因素。
第一个特征是真诚。
为什么呢？很简单，一个人如果没有自知之明，并对自己有强烈的自信，那他恐怕难以做出强有
力的决策、出任不受欢迎的职位，或者坚持自己的主见。我所指的真诚是有关自信和信念的品质，它
们能使一个领导者变得勇敢而果断，这在那些需要采取快速行动的时刻是必不可少的。
同样重要的是，真诚可以使领导者显得和蔼可亲—姑且这么说吧。他们的“真”体现在同别人的
交流过程中，体现在他们的感情里。他们话语令别人感动，他们传达的信息能够触动人们内心深处的
某种东西。
我在GE工作的时候，偶尔会遇到一些非常成功的高级经理人，可是他们到达一定层次之后便很
难被提升到更高的职位。起初，我们也对此感到迷惑。这些经理人表现出了正确的价值观，拿出来的
报告也无可挑剔，但是手下的人却常常同他们缺乏交流。是哪里不对呢？最终，我们发现这些经理人
的行为总是带有一定的虚伪成分。他们装出不符合自己本色的模样—与他们的实际水平相比，他们表
现得更有控制力、更乐观向上、更机智聪明。他们不愿意让别人看见自己冒汗，不愿意声张。他们扮
演着自己虚构的角色，内心里有种局促不安。
领导者不能够有一丝一毫的伪装，他们必须清楚自己的本色—从而能直面众人，激励自己的追随
者，以真诚带来的威信去开展领导工作。
第二个特征是对变化来临的敏感性。
每个领导者都得有远大目标以及预知未来的能力，不过优秀的领导者还必须有一种预见意外变化
的特殊才能。在商业生活中，那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感
知现有的竞争者和后来者的动向。
GE的前副董事长保罗·福雷斯科（Paolo Fresco）先生是一位天才的国际象棋手。30多年来，
他把自己的棋技娴熟地运用到自己经手的每一项全球性业务中。不知为何，凭借自己的直觉和机智，
他总能让自己从对手的角度上去思考，这让他在每次谈判过程中都占尽了先机。令人惊异的是，保罗
总能够看到下一步会发生的事情。没有人能比他做得更出色—因为他知道自己的“敌人”在思考什
么，甚至比对手自己都要先想到。
可以说，这样的敏感性就是想像出不可想像的事物的能力。
第三个特征是爱才，那是一种强烈的倾向，领导者希望周围的人能够比自己更优秀、更聪明。
每当GE遇到危机的时刻，我都会迅速召集一群最精明、最勇敢的人，我会从公司内部的各层次
发掘他们，甚至有时从公司外面去请，然后充分利用他们的知识和建议。我要确定，房间里的每个人
都会从一个不同的角度来看待需要解决的问题，接着，大家会了解所有的相关信息，并就解决方案展
开热烈讨论。这样的会议几乎总是争执不休，给我提出的意见都很有说服力，又各不相同。可正是从
这些争论中，我找到了最好的决策。争论可以使有意义的问题浮出水面，迫使我们去向原来的假设挑
战。在经历了这样的辩论之后，大家都长了见识，等下一次危机来临的时候，我们的准备就更加充分
了。
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一位优秀的领导者就要有这样的勇气，他敢于把最优秀的人集中到自己的团队里，而不怕把自己
变成会议室里看上去最傻的人！我知道这听上去有点违背常理。人们都希望自己的领导是会议室里表
现最出色的人—但如果他真的是那样表现的话，他就不能得到做出最佳决策所需要的员工的支持。
第四个特征是坚韧的弹性。
每一位领导都会犯错误，都会跌倒、摔跤。对于高层领导者而言，一个重要的问题是，他能从自
己的错误中得到教训吗？他能否重新振作起来，以全新的速度、理想和自信心继续前进？
我把这种特征称之为弹性，它非常重要。作为一个领导者你必须学会把它贯彻到自己的工作当中，
否则，到危机来临的时候再去领会就太迟了。也正是出于这样的考虑，在任命新的领导者时，我总是
愿意找那些有过一次或两次挫折经历的候选人。我特别喜欢那些曾经被完全击倒，却又能站起来，并
且在下一个回合里能以更强的姿态出现的人。
今天，全球化的商业形势已经是如此严峻，每个企业领导者都有可能不止一次地滚鞍落马。但他
必须知道，自己怎样才能重新骑上去。
第22节 有关招聘的常见问题
最后，让我们来看看过去几年里我听到过的有关招聘的6个常见问题。在本章的最后，我会试着
来回答一下圣迭戈那位保险业经理人所提出的问题，即在面试中最应当提的一个问题是什么。如我先
前所说的那样，对于她的疑问，我已经考虑了很长一段时间了。
1. 在招聘时，您是如何进行面试的？
我会立即回答：永远不要完全依赖一次面试！
不管你的时间有多紧迫，或者不管某个应试者的表现有多么积极，你都应该多安排几名公司的人
与每一位候选人做多次接触。随着时间的推移，你会发现在自己的组织中某些人具有识别明星和假货
的特殊才能，那么招聘时就要更多地依赖他们。（例如比尔·康纳狄，我的人力资源负责人，就是这
方面的能手。不论是应试者的一次握手、一个微笑，还是关于自己家庭的一段谈话，求职者的情况都
会一目了然地展现在他面前。）还有，如果某位值得信赖的同事告诉你，他对某个求职者有不好的直
觉，那你应该认真倾听。通常情况下，这种说不清楚的感觉会是一种信号，它告诉你那个候选人其实
并不是表面上那么回事。
在面试过程中，轮到你提问的时候，你可以试着夸大招聘职位的挑战性，把它描述成最糟糕的情
况—艰苦、充满争议、有政治斗争和所有不确定的因素。当你加快语速以后，看看这个应试者是否不
停地说：“是的，是的，没有问题！”如果这样，那么这个应试者恐怕没有其他更多的选择，你可能
是他被雇用的惟一希望。
如果这位应试者开始以尖锐的问题向你反问，例如，“你指望在多短的时间内必须完成任务”，
或者“我有充足的人员来展开工作吗”，那就要提高注意了。如果应试者向你提出有关公司价值观的
问题，则更需要对他另眼相看。在面对工作的困难时，优秀的应试者会激动起来，表现出很强的好奇
心和坚定的自信，而不是过于热心地对你所有的话都表示顺从。
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最后，在谈话结束后，不要只看应试者给你的个人资料。你需要给了解应试者背景的人打电话—
这你是知道的。不过，在通电话的时候，千万不要把这样的交谈变成例行公事。你要强迫自己做与本
性不符的事情，不能只拣自己喜欢听的好消息。如果对方的回答总是像律师那样平铺直叙，那你要迫
使自己向他挑战。准备一个问题清单。在交谈中，不要附和对方的话。如果这样做的话，也许你会像
我一样，得到无数次下面的回答：“你被那个家伙愚弄了！我们很高兴摆脱了他！”
2. 我只需要招聘有技术专长的人，对方是否具备4个“E”的品质重要吗？
显而易见，如果能找到一个既是技术明星，又能具备4个“E”的品质的人，那将是非常令人开
心的！但如果你只是迫切地需要得到某种专业人士—比方说，一位计算机程序员或者研究人员—那么
他只需要具备部分的品质就足够了，这包括活力、激情，不用说还有出色的智慧、漂亮的履历，以及
正直的品格，其实这也是招聘任何人都必须考虑的要素。
3. 如果有人不具备上述的一个或者两个“E”，那该怎么办？是否可以通过培训来弥补这些缺
陷？
在招聘管理职位的时候，所有的候选人至少应该具备前两个“E”，即积极向上的活力和激励别
人的能力。我认为它们都属于个人的本性，很难通过培训来弥补。坦白地说，在招聘任何岗位的时候，
无论是不是经理人，你都最好不要雇用那些缺乏积极活力的人，因为没有活力的人将削弱整个组织的
动力。
另一方面，决断力和执行力可以靠经验积累和管理培训来提高。在自己的职业生涯中，我就曾多
次看到，经理人学会了做艰难的决定，以及关注最后的结果。
GE的审计部门就提供了很多这样的例子。他们每年会吸收大约120人，主要是来自公司的财务
管理培训班的学员，剩下的大约1/4是从其他部门调过来的，例如工程部门和制造部门。新加入审计
部门的人员通常都已经在公司里有了大约三年的工作经验。
在加入后的第一年，这些新兵会被编入3~6人的审计小组，到GE设在世界各地的机构中工作。
在经历12周左右令人筋疲力尽的财务分析后，他们会带着刚刚完成的工作返回每个事业部的总
部，向CFO和CEO们汇报自己发现的问题。通常，他们有许多要说的事情，其中的一些会是严重的问
题。
在早些时候，这些年轻的审计员都比较保守。在更高层的审计人员做报告的时候，他们会保留自
己的意见。但随着时间的推移，通常在3~5年以后，我会看到某些审计员取得了明显的进步，变得如
剃刀般锋芒毕露。这种进步来自于对更富有经验的队友的观察、大量的训练和许多的实践。另外，他
们也逐渐掌握了让人难以置信的执行力和技巧。这是因为，对于自己所提出的各种建议，他们都需要
亲自关注有没有被下面的部门所采纳。如果他们不对自己负责，那么此前的工作就等于白做了—失败
会是一位好老师。
这种决断力和执行力的培训效果是明白无误的。如今，在GE规模最大的几个事业部门担任CEO
的人以及一位副董事长，都是从审计部门培养出来的。
4. 不具备4个“E”品质和激情的人能够在事业中获得成功吗？
当然可以。
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有的人只是依靠自己的绝顶聪明，或者不顾一切一意孤行的作风，就可以达到了不起的高度。我
们都能够想出这些个人的例子，在他们当中，大多数人都是世界知名的发明家或创业家，他们的表演
往往是独舞。
但是在一个组织中，那些缺少4个“E”品质和激情的人，尤其是领导者，能够持续取得成功的
却并不多见。
5. 我喜欢雇用那些马上就能派上用场的人。您认为这是一个决定性的因素吗？
进行人员招聘的时候，往往需要做一些权衡。你是希望找到很快就能把任务完成的人呢，还是更
愿意发现有长远成长潜力的人？我的建议是，可以选择第二种类型。
但我自己以前也并不是都这样认为。
我第一次负责经理人招聘是在自己28岁的时候，当时我需要建立一支能够拼搏的团队。我雇用
了一位博士—此前是我的同僚，作为产品研发经理。在产品销售方面，我找到了一位聪明人，也是该
部门的老手。在制造经理的位置上，我的选择同样是一位有丰富经验的人，他在同一事业部的另一个
部门有过出色表现。
但我那时并没有想到，这几位经理人除了完成我布置给他们的工作以外，并没有更大的培养前途。
我们的业务在迅速成长，可他们却没有显示出同公司一起成长的才干。实际上，当我们的业务运转到
第四年的时候，他们全都离开了，我们只好补充更强的人手。
在初次招聘经理人员的时候，我没有更多的经验，我只希望赶紧找到能够把工作完成的人。可事
后我开始明白了，努力寻找那些有极大潜力的、能够与业务共同成长，或者能在公司其他部门得到更
高职位的人是合算的。雇用一位技能水平高但没有潜质的人—他们虽然能脚踏实地达到目标，但除了
现有的职位以外不会有更多发展—可能是有诱惑力的，因为那可以满足你的现实需要。但是，这些人
很快会失去活力，他们对太熟悉的工作感到厌倦，但是又像我原先遇到的情况那样，不能胜任新的挑
战。这些人不但自己没有发展前途，还会让手下的员工感到气馁，因为那也妨碍了部下的升迁。
那么，我推荐一条简单的法则：在招聘员工时，不要给他们提供职业生涯的“终极职位”，除非
这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。
6. 需要多长的时间才能知道你选择的人是否合格？
通常是在一年以内，最多不超过两年，你挑的人是否能够取得预期的成绩就应该相当明了了。
一个人是否缺乏活力和执行力，相对来说是比较容易发现的。但是，想在一个新环境中判断某个
人是否具有足够的激励能力和决断力，则需要花费更长的时间。在激发自己的团队，或者做出艰难的
决定之前，人们往往希望能做更充分的准备。但是，如我所说，最多不能超过两年，如果某位仁兄仍
旧辜负了你的期望，那就该承认自己的错误，并且开始做让这个人离开的准备。如果你认真履行了自
己的领导职责，不断地给他提供了反馈，那么该员工应当不会对此感到太吃惊。另外，一个比较公平
的了断措施也可以帮助你平息人事变动的影响。
找到合适的员工是非常困难的。当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大约是50%。30年后，
也仅仅提高到了大约80%。
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我的观点是，如果你有时候用人不当，不要太为难自己，尤其在你刚刚起步的时候。
情况是会转变的。员工在变。你也在变。
可是要记住，每次在人员招聘上的失败都是你自己的责任。你一定要亲自把这件事处理好，不能
把后果推到公司人力资源部门身上。你应该担负起责任，妥善而公平地安排好结局。
现在来回答在圣迭戈提出的问题。
“在面试中，您可以提一个什么样的问题，以帮助自己决定到底雇用谁呢？”
如果在面试过程中我只能了解到应试者的一个方面，那我希望知道，他离开自己原来的职位的原
因，以及上一次离职的原因。
是环境？是老板？还是团队？到底是什么原因使你离开原来的公司呢？从那些答案中可以发现
非常多的信息，要不断地发现和挖掘其中的原因。可能是那个应试者对自己的职位或者企业要求太高
了—他希望老板对自己完全放手不管，同事们也完全赞同自己的意见。可能是他急于得到更高的报酬。
或者说，他放弃自己原来的职位是因为他正好具备你所希望的那些东西：活力太旺盛，原来的企业留
不住他；有出色的激励才能，渴望管理更多的人；锋芒太露，为自己多愁善感的老板所不容；以及强
大的执行力，使他需要迎接更多的挑战。
最关键的一点是：仔细倾听，深入应试者的内心。为什么一个人会放弃自己原来的职位将告诉你
许多事情，这可能比其他任何数据都更为重要。
第23节 小结
招聘的目标是得到赛场上最合适的选手。
幸运的是，出色的人到处都有。你只需要知道怎样去挑选。
要雇用你喜欢的人是非常容易的。毕竟，在自己每天醒来以后的大部分时间里，你需要与他们在
一起共事。要雇用具备相应经历的人也是非常容易的，因为他们马上就能完成你所交代的任务。
不过，仅仅是友谊和经验还是不够的。你要招聘的每个人必须具备正直、智慧和成熟的品质。在
考察了这些条件以后，再努力寻找那些具备4个“E”品质和激情的人。除此之外，对于高层人员，
还要期待他们拥有真诚、敏感性、爱惜人才和能屈能伸的品行。
把全部因素结合起来，你就会得到能“赢”的人。
第五部分 问题无处不在
第24节 五花八门的其他问题
在本书的前言部分我曾说过，创作本书的灵感，来自过去几年里我在自己的环球旅行中所听到的
各种问题。它们中的绝大部分，以及我相关的回答，组成了此前19个章节的内容。
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然而，还剩下这样一些问题，它们难以归结到单独的某一个题目—例如领导力、招聘、变革、战
略或者工作与生活的平衡—之中。这些问题要么太宽泛，要么太狭窄，既特殊又不常见，不符合通常
的分类标准。
但它们又关系到几个贯穿全书的主题—例如，企业中坦诚精神与积极行动的重要性、有效的业绩
考评、倾听的作用、实事求是的态度与精英文化的威力、变革的绝对必要性，以及永远不要把自己当
做受害者。
所以，我将以“五花八门的其他问题”来结束全书，希望这部分内容覆盖了前面所忽略的某些方
面，也希望它们能帮助你回顾我们曾经探讨过的话题和得到的主要教训。
下面这个问题是我在墨西哥城举行的一次工作午餐会上听到的，与会者是来自不同产业的大约
30名CEO：
在过去10年，我们在员工培训和流程改进方面下了很大工夫，改善了公司的经营面貌。加上这
里的劳动力成本优势，我们已经非常有竞争力了。但现在来自中国的竞争正在排山倒海地扑过来，我
们又该如何生存？
在其他地方我也听到过类似的疑问—当然，中国除外。
例如，2001年我来到都柏林，几个月以前，Gateway公司刚宣布它将关闭设在当地的工厂。一位
负责技术工作的爱尔兰经理忧心忡忡地问我，“这是否意味着，我们的长期繁荣已经走到了尽
头？”2004年，在米兰，我与一位来自德国的经理交谈，他似乎认为，自己公司惟一的希望就是出
售给某家看中了它的欧洲分销能力的亚洲公司。同年，在芝加哥，一个位于克里夫兰的机械备件制造
商也痛苦地向我描述，中国人如何不断压低竞争产品的价格。“他们还会给俄亥俄州留下一星半点的
制造业吗？”他问。
关于中国的这个问题，答案可不简单。是的，你也听说过，中国有它自己的难题—例如缺少合格
的中层经理人；他们还有大量的贫穷农业家庭，需要向缺乏准备的城市迁移，难以找到足够的就业机
会；笨拙低效、官僚习气的国有企业依然占据着经济中的重要部分；银行也为大量的呆坏账所困扰。
但是对中国而言，这些困难都并非高不可攀的大山，这个国家强劲的经济发展推土机可以轻松碾
平前方的小土堆。在过去20多年里，该国经历了令人眩目的经济增长和繁荣，这给当地人带来了超
强的自信心。此外，中国还有很多优势：大批廉价而勤奋的劳动力，受过良好教育的工程师队伍也在
迅速扩大。
还有，这里有出色的职业道德，而这可能是最大的竞争力。企业家精神和竞争意识正在被中国文
化所吸收。去年，我对上海和北京进行了为期一周的访问，由当地的一位经理人做东。她说，自己每
天在办公室从早上7点工作到下午6点，回家与丈夫和儿子吃饭，晚上8点钟又回去工作，直至午夜。
“这种情况很普遍，”她说，“每周6天。”而且她是在为一家美国的跨国企业工作！
所以，面临中国的现实攻势，你该怎么做呢？
首要的一点是，从沮丧中走出来。从米兰、墨西哥城到美国各地，许多人的这种凄凉心态也许是
可以理解的，但是这并不能帮你什么忙。
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实际情况是，世界上的发达经济体并没有都陷入举步维艰的境地。发达国家有着巨大的消费品和
工业品市场，人们渴望优质的产品，也拥有自己强大的名牌企业和销售渠道。这些经济体拥有开放而
成熟的司法体系、透明的社会组织、民主的政府、良好的教育和社会体系。它们的企业也有非常完善
的经营体系。另外，美国还拥有其他一些独特的优势，例如庞大、兴旺的风险资本市场，它愿意不拘
一格地为任何优秀的商业创意提供种子资本。
发达国家还有许许多多的竞争优势，不胜枚举。
所以，我们应该学会更积极地思考问题，而出发点则是一种“我也能做好”的态度。
读者们或许还记得，我描述过，在20世纪80年代日本就曾给西方带来威胁。当时我们工业界的
感觉就像是病入膏肓了，其他很多人也一样。财经记者和政治学家们纷纷预测，GE这样的工业“恐
龙”将很快灭亡。在当时的情况下，你无法指责他们的严苛。通货膨胀率高达两位数，银行的优惠贷
款利率都突破了20%。GE在锡拉丘兹制造电视机，可是与两英里以外的商场里所销售的日本电视机相
比，我们的出厂成本比人家的售价还高。
当时的感觉真是最糟糕的时刻。
但问题就在这里。商品价格的肉搏战，总是让人感觉到了最糟糕的时刻。低成本的竞争者其实并
不是什么新鲜事物。中国的香港和台湾已经在这场游戏里玩了40多年，墨西哥、菲律宾、印度和东
欧也逐渐成为其中的角色。即使在20世纪90年代后期，当整体经济形势非常有利，赚钱似乎变得异
常容易的时候，企业的工作其实同样艰难。大公司是出了名的“恐龙”，人们都在谈论，新技术公司
很快将统治世界。甚至有人说，未来所有的产业都将湮没在互联网的汪洋大海之中。
接着，泡沫破灭了，那些号称要统治世界的小公司消失了。可也有其他一些，例如eBay和Amazon，
不但存活了下来，而且生机勃勃。那些所谓的“恐龙”也在壮大—因为它们成功地进行了变革。借助
新科技的力量，它们改造了自己，变得比以前更加强壮。
现在，中国要求我们做的也正是变革。
第25节 那么该怎么做呢？
那么该怎么做呢？
首要的一点，就是启动三架保证竞争力的老战车—成本、质量和服务—并且让自己的驾驭技术更
上一层楼。你要让组织里的每个人都能正确看待它们，把它们当成生存的要素。
在成本方面，每个人都需要仔细检视公司内外的各个地方，寻找最佳实践经验。每个操作流程应
该在哪里完成、如何完成，都要严格要求，以提高生产率。不要把自己的目标确定在使成本降低5~10
个百分点，你必须找到能使之降低30~40个百分点的办法。因为在多数情况下，要想在中国商品的世
界里获得竞争力，这将是惟一的办法。
在质量上，你也不能有得过且过的心理。95%的合格率是远远不够的，不管是采用六西格玛计划
还是其他你喜欢的办法，目的只有一个—祛除瑕疵。
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服务是最容易开发竞争优势的领域，因为在此中国与发达国家相距遥远。还记得Gary药店吗？
它就在我们的住家附近，规模很小。可是那里的员工不但知道每个顾客的姓名，还可以在一个小时以
内把你需要的商品送到家里去。对于它的中国式的竞争对手—三个街区以外、灯火通明的大型连锁药
店—而言，它丝毫不落下风。再回想一下本章开头时提出问题的那个墨西哥CEO的例子，他的国家邻
近美国，这能够在市场反应时间上给他很大的优势。
同样，你所面临的挑战不只是变革。要想成功，你可能还得想办法打破自己所在产业或市场的传
统服务模式，你要给顾客们提供的不仅是满意，而且是震惊。要让他们告诉街上的陌生人，你的服务
有多棒。联邦快递公司与戴尔公司就是光荣的榜样。
除了通过创新来改进成本、质量和服务以外，还要有所超越。你需要用新的、严肃的态度看待自
己的市场，搜寻潜在的商业机会，发现新的盈利点，不要总是用过去的思路来看问题。
你所服务的市场或许看起来已经饱和，但消费者依然渴望出现新型的、让人好奇的产品、技术和
服务。这也就是宝洁公司最近以来的发现。
宝洁可以说是最有自己传统的企业之一。但在最近 5 年里，该公司却通过艰苦的创新努力，给自
己输送了新的血液。它克服了自己的“大企业综合症”，在世界各个角落搜寻那些有新锐思想的“车
库发明家”。他们还并不满足于此，在搜寻新创意的过程中，宝洁公司与其他企业、供应商、大学、
研究实验室和风险资本建立了新的关系网。在确定某些新产品创意之后，他们开始进行调试，同时利
用其他措施来改造现有的产品。例如，该公司用汽车喷漆领域的新式静电技术来为自己的大众消费品
产业服务—带来了化妆品涂抹方法的革命。带着这种崭新的“我也能做好”的态度，公司内部的研发
也得到复兴，结果发明了佳洁士净白牙贴和“速易洁”静电除尘拖把这类清洁产品，创造了一个新的
大众消费品市场。
最后，当你在追求改革，寻找新的产品、市场和环境的时候，要认识到一个事实：中国所扮演的，
还不仅仅是竞争对手的角色。
你应该明白，中国也是一个市场、一个生产外包的备选地和一个潜在的商业伙伴。
与日本早期的发展不同，中国巨大的市场相对来说对直接投资是比较开放的。很多人能在这里做
得很好，在中国市场上销售自己的产品，或者为自己母国的市场大量采购。
同样，你还可以和当地的企业合作。不用说，与中国搞合资生意并不轻松。以我自己的经验来看，
你必须让中国的伙伴感觉到它能获得很多收获，甚至要比你自己得到的更多，合资才会成功。但也有
实现双赢的办法。1991年，GE医疗事业部门在中国成立了合资企业，中方的合作伙伴带来了很多打
开当地市场的窍门。正是由于他们的帮助，我们的新公司从GE引进的高端成像设备在市场上占据了
第一名的位置。同时，合资公司的中国工程师们设计和制造了低成本、高品质的产品，并通过GE的
全球销售网络向世界出口。
在有关中国的话题上，我并不想做一个盲目乐观的人。然而，这个国家如今的确是能够改变商业
环境游戏规则的人。采取贸易限制、要求人民币汇率升值、制订知识产权法规，以及其他政治解决办
法都不能逆转它的增长势头。
但是，中国正是这样一个典型：在有些人眼中，下雨天是令人沮丧的，而在另一些人眼中，那却
是推销雨伞的好日子，不是吗？
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在现状面前，你可以自我感觉是一个受害者，但你也可以看到有待征服的挑战和机遇，从而感到
兴奋。
选择后者吧，痛苦和悔恨不能让你去“赢”。
后面一个问题是在伦敦遇到的，当时我正在出席一个有大约3 000名中高层经理人参加的大会：
挪威刚通过了一部法律，要求在每个公司的董事会中，有一半成员必须是女性，您对此的看法如
何？
我认为那是荒谬的。
当然，我并不反对女性进入董事会。在世界各国成千上万的董事会中，女董事们做出了巨大的贡
献。事实上，我所见过的最出色的一位董事就是女性，她就是G·G·米切尔森—GE的董事，此前担
任过R. H. Macy & Co. 公司的人力资源负责人，哥伦比亚大学理事会的成员。在过去20多年的时
间里，米切尔森的洞察力和智慧一直指引着我前进。
然而，我并不喜欢对董事会或者办公室的职务规定性别配额的制度。“赢”的公司是由精英人士
把持的，他们有业绩鉴别力，非常清楚企业里谁的成绩突出，谁普普通通或者谁表现不好。这种评价
体系是坦率而公平的，也是一个组织建立最佳团队的最有效的方法。
相反，配额制度将破坏精英文化，它会牵强地把某些人推向领导位置，而不顾当事人的实际成就。
同时，它会使那些被配额制度所耽误的业绩优秀者感到气馁。把那些不能胜任的人放到重要的岗位之
后，对企业也不会带来好的结果。
那我们应该怎么做呢？
请回想一下“晋升”那章的内容，那里提出的建议是不分种族和性别的。如果你希望得到晋升，
最好的选择就是拿出更好的业绩，仔细地管理好下属，同样仔细地对老板负责，尽早参与公司的主要
项目，争取大家的关注，珍惜许多良师益友的忠告；还有，总是对生活和工作保持积极向上的态度。
同时，不要有劳你的老板动用政治资本来扶持你。即使出现难免的挫折，也不要动摇自己前进的决心。
当然，我并不否认，妇女和少数族裔人士在商业界曾经面临更艰难的环境，他们需要某些机制安
排来帮助自己获得更大的成功。
社团组织就是这样的机制之一。例如，GE就有“女职员网络”和“非洲裔美国人论坛”。通过
这样的团体组织，那些已经取得成功的妇女和少数民族经理人可以现身说法，给后来者树立榜样。同
样重要的是，在这些社团中，人们可以讨论妇女和少数民族如何增进自己的经验、技能以及在组织中
的影响力的话题。它们都强调，成功是一个函数，它的影响因素包括才华、活力和雄心—这都是精英
人士的特征。
不过，有关社团组织的全部课题是非常微妙和复杂的，远远不止我所描述的这些。
GE的“非洲裔美国人论坛”是在1990年发起的、由下而上的民间组织。几年时间里，这个论坛
经受了各种挫折，成效不大。直到我们的一位高级副总裁—劳埃德·特罗特—重视起这件事情，并且
为其提供了支持以后，该组织才真正热闹起来，讲座、讨论会和培训计划连续不断。在劳埃德的主持
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下，公司的每个非洲裔美国人都愿意加入进来，他的同事们也乐意提供帮助。这个团体逐渐起步，同
时也促进了公司里非洲裔员工的职业发展。
另外一个组织也有自己的故事。90年代中期，我每年会安排两次时间，同公司里有发展潜力的
女职员共进晚餐，并讨论她们在工作与生活中遇到的各种问题。到1997年，经历了漫长的辅导期之
后，我给这个团体提出了新的挑战，要求她们仿照“非洲裔美国人论坛”的形式开展自己的活动。女
职员们表现得很有热情，但出乎我意料的是，在接下来的几周里，我发现在公司最高层任职的某些女
经理人却反对这项提议。她们认为，开展这个活动不需要什么标签，她们不想被别人当做成功的“女
性”，她们只想被当做成功的“经理人”。不过在几年之后，这种抵触心理大部分消失了。当初最不
情愿参加该组织的人也为自己做的辅导工作感到高兴，看到社团对提升公司女性地位带来的积极影
响，她们非常欣慰。
第26节 挪威制订的配额规定的问题
再回到挪威制订的配额规定的问题。
在我的记忆中，惟一发挥过作用的配额就是我们在GE用过的“机会配额”—即在公司每次为最
高的
2 000个重要职位选拔人才的时候，我们必须确保，名单上至少有一名女性或少数民族“候选
人”。这能够让每个经理人都看到，候选人有多元化的来源，不同背景的人都有机会。
在担任CEO的第一个任期里，我主要致力于改变资产结构和提高竞争力的工作。直到90年代以
后，才开始重视起文化多元化的问题。
但今天，如果你要建立最佳的领导团队，就不能再等待那么长的时间了。
从纽约到悉尼，听众们多次向我提出以下的问题：
你是如何选定自己的接班人杰夫·伊梅尔特的，你认为他目前的表现如何？
对于问题的后半部分我总是感到很激动—我们的交接太出色了。杰夫的表现无可挑剔，甚至超过
了我对他的领导才能的预期。他接任GE以后的工作让我感到无比自豪。
杰夫是在2001年9月10日正式成为GE的董事长兼CEO的，第二天，我们就遭受了史无前例的
恐怖袭击①，那彻底改变了每个人的生活。面临商业环境中新出现的不确定性，杰夫用自己特有的深
思熟虑和坚强决心来应对。尽管航空、能源和再保险产业出现了滑坡，但他还是让公司在2001~2004
年交出了不错的业绩。
同时，杰夫对GE的资产组合进行了重大调整，为今后的发展做了充分准备。他在媒体、医疗、
金融服务和基础设施领域做了大手笔的收购，而放弃了增长缓慢的部分工业和保险资产。他重振了
GE的研究开发，在慕尼黑、上海、斯卡奈塔第和纽约进行了大规模设备投资。他非常强调GE的文化
多元化，并取得了迅速而积极的成果。
在本书的好几个地方，我都说过，变化是件好事，杰夫的表现为此做了证明。
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至于我们是如何挑选杰夫，以及为什么的问题，我想自己永远不会给出答案。当时，我们有三位
太出色的候选人了—杰夫、鲍勃·纳德利和吉姆·麦克纳尼，今天再对那时的挑选过程进行公开分析
似乎没有必要了—过去的就让它过去吧。如今，鲍勃和吉姆都在各自的新岗位上取得了辉煌的业绩—
鲍勃成了家居货栈公司的CEO，而吉姆则领导着3M公司。
我要说的是，在那天结束的时候，董事会和我选出了我们心目中GE的最佳领导者，而杰夫的表
现证明了我们的明智。
下面的问题是我在冰岛首都雷克亚未克举行的经理人座谈会，以及在伦敦举行的一次有12人参
加的商业晚餐上听到的：
欧盟的未来如何？
长远地看，非常有前途。
与对中国的担心和愤怒相反，有人把欧洲看成一个巨大而笨拙的官僚机构，由于集体行动的不便，
它从来不曾充分发挥出对世界经济的影响潜力。也许在短期内的确可以这样说，但假以时日，欧盟将
证明这是错误的。
请记住，欧洲经济联盟的建立不过15年，而它已经取得了不小的成就。想一想，如果美国今天
的50个州在过去的好多个世纪里都有自己独立的政府、法律、语言、货币和文化，就像欧洲的成员
国一样，那么整合的难度会有多大。欧盟在这样短的时间里能做得这样好已经够让人惊讶了。
毫无疑问，欧盟在实现其创建者的经济梦想之前还有很长的路要走。但是，现有的统计数据已经
足以给人一种关于它未来潜力的印象：欧盟25国加起来有4.5亿人口，比美国多50%，GDP达到11
万亿美元，与美国相当，为日本的2.5倍，中国的7倍。
这些数字使人印象深刻，如果考虑到欧盟新成员国的影响，包括波兰、匈牙利、斯洛伐克、捷克
和其他“新欧洲”国家，那会更加辉煌。在过去10年，从布达佩斯到布拉迪斯拉法，从布拉格到华
沙，我看到的是兴奋、乐观—与巨大的成就。新一代企业家和小生意人正在追求机会和成功，他们的
政府表现良好，削减了税率，采取了其他促进工商业发展的措施。结果导致了经济增长率的显著提升，
尤其是与现在的“老欧洲”国家相比更是出色。
不错，老欧洲有着许多根深蒂固的问题：布鲁塞尔设立了太多的官僚机构，许多国家的政府还在
竭尽全力维护自己原来的主权；由于自己久远的文化传统，法国和德国对欧盟的建设尤其三心二意，
还经常有自私的行动。
不过，这些问题都不是不可克服的。华盛顿、东京和北京也都是官僚机构林立。随着欧洲各国的
新一代领导者掌握权力，随着欧盟自己的领导地位逐年提高，那些狭隘的、为旧经济秩序服务的政府
将逐渐被取代。例如，法国政府就开始放松了对于每周35小时工作制的机械支持，并建议企业直接
与员工就工作时间表的问题进行谈判。
很快—也许比许多人预期的还要快—全球竞争的压力和新欧洲的能量将产生有力的共同影响。传
统的平均主义思潮所造成的巨大束缚将被解放，欧盟将稳步前进，人们将更热情地拥抱自由市场经济。
下面的问题来自一次在拉斯维加斯召开的技术与创新大会。那次会议持续了三天，我是20位发
言人之一。
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您认为，由于《萨班斯-奥克斯利法案》，公司董事会将发生哪些改变？
这个问题我在不同场合听到过不同的版本。无论是在澳大利亚还是在欧洲，人们都越来越关心公
司治理的问题，而不像以前那样局限于股东大会和商学院的教室里。
因此，在股票泡沫破灭和公司丑闻暴露之后，人们不免提出质疑：“在这样混乱的局面中，董事
会究竟在干什么？他们为什么就没有发现优秀的业务？”
很快，政府通过了新的法律和监管规定，要求董事会和高层经理人对于他们应该监督到的任何腐
败事件负责。一般来说，像《萨班斯-奥克斯利法案》这样的举措是件好事，对于重建经济信心是必
要的。
但是法律自身永远不能保证良好的公司治理。
在有的企业的董事会中，财务委员会是由一名财务教授、一名会计师与几位繁忙的CEO组成。他
们都来自遥远的地方，绝对不可能每月花上几天的时间去仔细研究一家公司的账本，证明所有的事情
都越来越好。设想一下，你如果担任一家跨国银行的董事，就需要面对做各种交易的人，无论是伦敦
市场上日元与欧元的掉期交易，还是美国商品期货市场上的卖空行为……即便对于许多小公司而言，
要让委员会跟踪的事情也太复杂了，每天都有数百笔交易，到处都是。
尽管董事会并不是警察，但他们还是必须保证公司有公正的审计人员、严格的内部流程、精密的
控制和为这些目的服务的企业文化。
董事会还有其他任务，如选择CEO、任命高层经理。事实上，他们需要认识高层管理团队中所有
的人，以及自己的同事。董事会还监督着公司的宗旨：它是否现实？人们是否能理解？是否得到了执
行？是否取得了成果？
董事会还需要把公司上下团结在一起，这也是至关重要的。他们必须访问业务现场，与各个层级
的员工进行面对面的、有意义的谈话。这是一种微妙而重要的看门人式的角色，而董事会能通过它为
公司做出实质性的贡献。
对于某些董事会来说，《萨班斯-奥克斯利法案》要求他们有真正的行为转变。他们不能再把自
己的工作等同为一年8次、10次或12次的闭门会议加丰盛午餐。
对于其他一些人，这个法案不过是强化了他们现行的做法而已。
现在，为了应付丑闻带来的压力，《萨班斯-奥克斯利法案》的有些部分可能规定得过头了。例
如，法案赋予独立董事高于与公司有利害关系的其他董事的权利，其中包括投资人、供应商以及其他
形式的商业伙伴。
对于这条新规定，我们需要从常识的角度进行重新审视。
其实，董事在游戏中有自己的利益，这一点并没有什么错。从股东的利益来考虑，董事们的确应
该关心公司的经营水平。但是，有关独立董事对公司更有利的说法可能导致意料之外的后果，例如，
在企业最需要的时候把拥有良好判断和经验的人士排斥在外。
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例如萨姆·纳恩—来自佐治亚州的前美国著名参议员，以及罗杰·彭斯科—汽车业的知名企业
家，他们都被要求脱离GE董事会中的关键委员会。为什么呢？因为在离开参议院之后，萨姆加入了
King & Spalding—一家与GE有着数十年生意往来的律师事务所。而罗杰则在一家小型的做卡车租赁
的GE合资公司中有点小股份。此外还有沃伦·巴菲特的例子，激进人士要求他脱离可口可乐公司的
审计委员会，因为他占有比较大的股份。
除了这三位人士之外，谁还能够在这些关键的委员会中更好地代表股东的利益呢？一位教授？会
计专家？慈善基金会的负责人？股东们真的希望，公司的总裁们对那些拿董事的薪水来弥补自己财务
缺口的人负责吗？那种类型的董事通常不会去挑剔什么毛病—他们往往躲避尖锐的问题，只希望自己
能够重新获得任命。
我们不能忘记，董事会的存在是为了支持、引导和挑战管理层。假如《萨班斯-奥克斯利法案》
最后会让董事会充满了敌意，那将是不幸的。董事会成员也永远不能忘记，他们的主要职责是让公司
更好，他们本来应该帮助那些经理人，而不是卷入你死我活的斗争。
最后要说的是，优秀的董事应该满足四条简单的原则：良好的品质，常识，正确的（特别是对于
人的）判断，以及大胆直言的勇气。
法律都是好意的，但是要把法律的精神输入到公司自己的血液里，就需要人、文化、程序、控制
和强大的董事会。
在哥本哈根举行的欧洲经理人早餐会上，我与30名来自斯堪的纳维亚地区的跨国企业的人士会
面，有人提出：
我要调到西部非洲的业务部门去，但别人告诉我，在那个地区，有40%的员工或者他们的家人感
染了艾滋病。我该如何处理这样的问题？
老实说，我还没有遇到过如此为难的问题。
不仅如此，另一位与会人士、来自某消费品公司的总裁随后直说，“我刚从我们在非洲的业务部
门回来，那里的感染率接近60%。”
第27节 公司领导应该怎么做
在这种情况下，公司领导应该怎么做？公司又该怎么做？
正是在面临社会问题的时候，公司的盈利及其良好的文化能够联合起来，真正发挥自己的作用。
在本书开篇，我就讲过，赢是伟大的，因为它能给人们带来快乐、创造力和慷慨大方。
那只是泛泛而谈，现在的问题才是现实的。
这位提问题的经理人是为一家非常赚钱的石油公司工作，我也能感受到，他其实是想做些事情的。
他也有这个能力去做，因为他的公司在盈利。他可以给员工开办有关艾滋病知识的培训，提供医疗设
备，为病人补贴昂贵的药费。他能够改善数百人的生活，我也敢打赌，他的确这么做了。
赢的公司总是在回馈社会。
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在GE的全部员工中，有5万多名积极的社会志愿服务者，他们每年要参加4 000个项目，给世
界各地的学校当辅导员，为穷人提供义务服务。由于GE志愿者的努力，匈牙利的某些小镇、雅加达
的贫民区与辛辛那提的市区学校都出现了喜人的社区服务项目。这些事情不但对那些受到帮助的人有
重大意义，对那些做好事的人也同样有益。在街区参与志愿者服务以后，他们感觉自己在办公室里的
工作变得更有动力和意义。
在斯洛伐克，美国钢铁公司收购了一家位于科希策，有 1.6万名员工的企业。2002年，克里斯·纳
维塔接手管理工作。那个城市位于该国的贫穷地区，失业率高达23%。克里斯及其团队所继承的是一
家严重亏损的国有企业。然而，在输入了6亿美元新投资和艰苦的努力之后，他们把那家工厂变成了
高度盈利的企业。同时，他们还把自己的时间和金钱献给了科希策，参与了许多的捐助项目，包括在
当地的儿童医院建立肿瘤治疗部门、改造小学教室、给学生们提供计算机、援助几家孤儿院以及为盲
人提供便利设备等。
2004年年底，亚洲国家发生海啸之后，世界各国的企业界提供了大量帮助。几天时间里，许多
优秀的企业及其员工捐助了数十亿美元的现金和物资，帮助受灾地区的人民重建家园。那是最伟大的
慷慨。
我不是在这里宣讲母爱或仁慈，或者朗读公司的年度报告。这只是那些优秀企业实际上正在做的
事情—他们回报社会，让每个人都能被惠及。
下面的问题是在伦敦举行的3 000名经理人大会上，主持会议的记者先生给我提出来的：
你打算参与政治吗？
简单地说—永远不会。
这倒不是说我不感激政府。我们都应该感谢那些公务人员，他们保卫了国家的安全，以自己毕生
的力量抗击着恐怖主义。此外，政府还提供了一个健康社会所必需的各种服务—学校、医院、警察等。
但是，政府尽管有这样多的优点，却也同商业界一样被许多问题所困扰，而且似乎没有人知道该
如何处理。
例如，政府总是纠缠在官僚主义、浪费和低效率当中。在公司里，你比较容易解决这些问题，而
且必须解决。然而在政府里，问题可能永远存在。
为什么呢？原因之一可能是缺乏良好的评价传统和体系。绝大多数政府机构都没有像样的业绩考
核制度，你可以连续工作40年，从来没有做出特别的成绩，却依然可以年年涨工资。另外一个原因
是，在政府里，你无法真正坦率地说话和做事，否则就会遭到仇视—那个世界里充满了妥协、庇护和
交易。
是的，这些举动在商业界也是存在的。不过优秀的经理人能够凭借自己的力量来反抗它们，或者
另外加入一家有理想的公司。
最后，政府之所以能继续保持官僚作风，因为他们没有竞争的压力。在上次选举中，印第安纳州
的州长曾大肆宣传，他打算撤回一个已经准备外包给印度的服务项目。许多人把他的言辞看成是爱国
主义的典范，实际上不过是徒增笑料而已。因为对于州长来说，放弃印度的外包项目是非常容易的—
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在公共部门里，你并不需要提供最有价值的产品，或者寻找最低廉的成本渠道，以保证利润的增加。
你只需要提高税率，就可以为政府的服务买单了。
所以，尽管政府是非常重要的，但它却不适合我。本书所强调的一个主题是，做你自己喜欢做的
事情才是最好的。
我也正是这样做的。
如下一个问题也是我到处遇到的：
你还打高尔夫球吗？
哦，人们这么喜欢高尔夫吗？也许是因为我在上一本书的一章里讲到了高尔夫，所以无论我走到
哪里，总是有人关心我的身体，问在我退休之后是否有所改善。
答案是：我已经不再打球了。
而且，大家也许不信，我并不是那么想去打。
我对高尔夫运动的迷恋持续了将近60年，从我10岁左右开始当球童和打球开始，直到2002年
我第一次接受背部手术为止。在那以后，我还接受了两次背部手术。感谢上帝，现在我的脊背好多了。
不过我还不想通过打高尔夫球来检验疗效。假如你也得过背部疾病，也许就能理解我的处境。
而且在离开高尔夫之后，一些新的兴趣爱好又萌发了。我简直不敢相信，不再打球之后，自己的
时间变得多么充裕。我在给几家公司和他们的CEO做顾问，这很有意思。我发现自己对现代艺术着了
迷，而且，除了有生以来就形成的对波士顿红袜棒球队的热爱以外，我还开始尽可能多地参加各种家
庭游戏。我开始与妻子和四个继子一起去环游世界，学会了欣赏会场和工厂以外的风景。我还能够与
许许多多有趣的人物会面，并把他们的问题收录到这本书里。
我非常热爱自己的新生活。向前看、学习、成长，对我来说总是很好的。打高尔夫是很不错的运
动，它给我带来了多年以来保持交往的朋友，以及与他们竞赛的快乐。
但是当你不能再打球后—很奇怪，世界末日并未到来。
最后这个问题是我在法兰克福遇到的，那是一次有2 500人参加的经理人会议，一位听众问我说：
你认为自己能上天堂吗？
在几秒钟瞠目结舌的沉默之后，我脱口而出：“啊，我希望那是个远期规划！”
但当听众们停止哄笑之后（他们与我一样，对那个问题完全没有准备），提问题的那个人澄清，
他是想问，我认为自己能给这个世界留下什么遗产。
不过，我首先不喜欢“遗产”这个词，因为这听起来很傲慢。总统与首相们或许有自己的遗产，
而我不过是经营了一家公司，写了两本书而已。
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但是本书已经接近尾声。既然提出了问题，我也就尝试着做出回答。
假如说，未来的人们能够记起有关我的什么事情，那我希望是，我曾帮助人们认识到，优秀的领
导可以为其他人的成长和成功助一臂之力。再重复一下，领导者不应该只管自己，而是要影响其他人。
我还希望人们能记住，我是个坦率精神与精英品质的积极倡导者，我相信每个人都应该有机会，
我试图让大家明白，永远不能把自己当成受害者。
现在，我身上的许多缺点已经不再是秘密了。在自己的职业生涯中，我也犯过无数的错误，进行
了一些糟糕的收购，聘用了错误的人，在大好的机遇面前行动迟缓。而这些还只是一小部分。
对我的个人生活而言，我有四个出色的孩子和九个好孙子，我对他们的爱和欣赏难以言传。他们
今天幸福而充实的生活给了我无尽的快乐。我曾有过两次婚姻，最后都没有成功延续。尽管生活还在
继续，而且多数时候是越来越好，但是，两次离婚的经历总不是让人骄傲的事情。
因此，是否能上天堂，谁又知道呢？我当然并不完美，但如果考虑到自己在人生中曾竭力关心过
别人，并且把自己的所得都用来回报了生活，倘使这些善举能够给我加分，那我想自己还是有希望的。
当然，如果真有希望上天堂，也不要太早发生！
因为我还有太多的事情要做。
第28节 致谢
商业是由人组成的。实际上，生活也都是由人组成的—家人、朋友、同事、上司、老师、教练、
邻居，归根结底，人是最重要的。
促成这本书的，也是人。首先，就像我在前言中写的那样，世界上有成千上万的男士和女士，他
们关心商业生活，勇敢地举起了自己的手，提出了本书中所回答的各种问题。我真的很感谢他们真诚
地与我分享了自己的故事，坦率地谈论了工作中遇到的挑战，帮助我整理了关于如何做对事情的思路。
我还非常感谢那些花费了一小时、两小时甚至更多时间，与我谈论他们自己的经历的人，是他们
让本书充满了鲜活的故事：JP摩根银行的比尔·哈里森和杰米·戴蒙；西北纪念医院的史蒂夫·克
里姆考斯基；乔治·塔姆克，Clayton, Dubilier & Rice的合伙人；戴维·诺瓦克，百胜餐饮集团
的负责人；家居货栈公司的鲍勃·纳德利；A.G. Edwards公司的罗伯特·巴格比；佩里·鲁迪克，
美邦银行的前任董事会副主席；澳大利亚广播公司的马克辛·麦丘；安进公司的凯文；Sandler O誑
eill & Partners公司的吉米·邓恩；我的老朋友保罗，GE的前任董事会副主席以及菲亚特的前任
CEO；Heidrick & Struggles公司的格里·罗奇；纽约城市教育署的主任乔尔·克莱因；3M的吉姆·麦
克纳尼；凯斯-新荷兰的保罗；Expedia公司的达拉；美国钢铁Kosice公司的克里斯；以及GE的比
尔·康纳狄、加里·雷纳、苏姗·皮特斯、丹尼斯·戴默曼、马克·利特尔、约翰以及查利·贝格利。
还有鲍勃·尼尔森，我在GE多年的财务分析师，同时也是位优秀的读者。
有些人的名字并没有在这本书中出现，但他们也对本书的内容构思发挥了重要作用：琳达·戈斯
登·鲁滨逊，Robinson Lerer & Montgo-mery公司的董事长，在“危机管理”那章中与我们分享了
她的丰富经验。在“工作与生活的平衡”那章中，我要感谢沃顿商学院教授斯图·弗里德曼，亿康先
达国际咨询公司的克洛迪欧。关于“收购兼并”的内容，则得益于我与麦肯锡公司的专家戴维·富比
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尼的深入交谈。至于我那微不足道的关于哲学的知识，完全应该感谢塔夫茨大学教授南希·鲍尔的帮
助。
最开始的时候，我手中不过是寥寥几页关于主要构思的草稿。而读者面前的成品则要归功于一系
列关键的人物，尤其是HarperCollins公司的有4个“E”和1个“P”的人士：我们的出色编辑利
厄·斯皮罗，他对本书的敏锐思索和推动激情从来不曾消退；简·弗里德曼，从一开始就是狂热的信
徒和坚定的支持者；马里恩·梅尼科，他的深邃智慧一直引导着我们。我们还要感谢为本书做宣传推
广的杰出团队：乔·特斯托尔，他的聪慧、活力和毅力让本书找到了感觉，当然也有布赖恩·默里、
斯蒂芬·汉塞尔曼、保罗·奥瑟斯基、基思·普费弗以及拉里·休斯的功劳；另外还有，本书的设计
人利厄·卡尔森-斯坦尼斯克，审稿人安妮·格林伯格，助理编辑诺克斯·休斯顿。我们的代理人海
伦·里斯是位很好的朋友和热心的支持者，而梅甘·拉穆斯则承担了核对事实的辛苦工作。
我的助理罗莎尼·巴多斯基阅读了本书的所有草稿，对内容提出了很好的建议，并把分散的部分
重新整合，理顺了文体结构。她付出的细心和精力非常伟大，我也十分感谢她为这个项目花费的无数
心血。
最后，对于我的妻子苏茜为本书所做的工作，我的感激更是难以言表。她不停地提问题，帮我把
所有关于商业的思考都一一发掘出来。很多时候，她组织和整理了我那些零碎的观察，使本书的面貌
焕然一新，远远超出我以前的梦想。我总是对别人说，苏茜是我遇到过的最聪明的人。在本书写作的
最后一年里，她再一次明白无误地证明了这一点。读者所看到的每个章节，都是由她写下无数的草稿，
同时，她还没有耽误教导四个伟大孩子的职责。每一天，她都让我惊喜。
在最后一年中，我们夜以继日地享受着伟大的时刻，讨论、争辩所有那些进入本书的素材，这样
的对话从未停止过。在我环游各地、会见别人、回答问题与请教他人的时候，苏茜都陪伴在我的左右，
聆听、分析，在所有我熟悉或不熟悉的领域开阔我的思路。
那是艰苦的工作—也是无比的快乐。苏茜，是你让这一切成为可能的。
杰克·韦尔奇
2005年2月于波士顿
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